豐田企業文化的剖析及借鑒意義

摘要：豐田汽車公司的快速發展，全球掀起學習TPS的浪潮，但很少有企業能學習成功。通過和豐田人員的共事和學習認識到：學習TPS，首先要從企業文化的角度全面剖析其背景、發展過程和科學原理，真正理解和認識了TPS，再結合企業自身發展階段，科學制定具有挑戰性的方針/目標，激發起全員全面徹底的PDCA持續改善和標準化意識，培育TPS能夠生根發芽的土壤，在科學的工作方法中全面培養人才，奠定了良好的基礎，企業才能快速、持續發展。TPS的理念和管理方法可以成功地運用于所有行業。

關鍵詞：豐田生產方式；豐田工作方法；PDCA；改善；標準化

中圖分類號：U471.21 文獻標志碼：A文章編號：1005-2550（2011）02-0005-07

Enterprise Culture Analysis Reference of Toyota Motor Corporation

JIN Guang

（Guangzhou Automobile Group Co.，Ltd.， Guangzhou 510030，China）

Abstract: With the fast development of Toyota Motor Corporation， there is a global wave to learn the TPS. But seldom companies succeeded. Through working and learning with the employees of Toyota Motor Corporation， the author realized to learn TPS need to begin with detail and total analysis of the background development and scientific theory of the company’s culture first. After fully understanding the TPS，then according to the reality of the own company development made the scientific and strategic targets/aims，stimulated the employees’ idea of PDCA and standardization continuously to build the environment of TPS growing up，trained the talents in scientific way. So that the corporation can get fast and sustainable progress. TPS theory and management way can be put into use in all the industries.

Key words: Toyota Production System；Toyota Business Practices；PDCA；improvement；standardization

豐田汽車公司成立于1934年，用了73年時間于2007年取代通用汽車公司成為世界第一的汽車生產廠商。豐田的快速發展掀起全球學習豐田生產方式（Toyota Production System，簡稱TPS）的浪潮。福特汽車公司打造出福特版TPS，克萊斯勒公司向福特學習TPS。但國內很多企業學習和推廣TPS往往是照貓畫虎，效果不佳，使學習TPS蒙上神秘的面紗。筆者以為，豐田成功的秘訣是企業文化，仰仗企業文化把龐大的企業團隊凝聚起來向著成功的方向不斷前進，創造和復制出一個個成功的案例，使企業不斷發展壯大。學習TPS，首先要積極地從本質上認識TPS。

1 豐田企業文化簡述

1.1 豐田生產方式

全球聞名的豐田生產方式已經成為豐田企業文化最重要的組成部分，豐田對TPS的定義見表1。

表1 豐田對TPS的定義

筆者對自働化的認識：賦予機器人的智慧（帶發現異常自動停止裝置的機器）[3]或賦予人機器的標準化能力（工作流程設計、作業人員的工作條件和JIT的恰當、易懂的指令等，使工作簡單化，加上標準作業書、培訓、激勵等一系列活動，使作業過程全面徹底標準化），最終以企業文化為基礎構筑了自働化的企業體質。

1.2 豐田之道

當時為了培育美國現地管理者的需要，從1991年起用了10年時間于2001年4月豐田社長張富士夫簽批豐田之道（The Toyota Way 2001），其凝結了豐田成立67年以來的結晶，內容見表2。

豐田之道的表述高度概括，了解豐田發展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認識，但站在新人的立場缺乏指導性。

1.3 豐田工作方法

2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法（Toyota Business Practices，簡稱TBP）。TBP是實踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業體、銷售、管理、生產、研發各部門，下至一般管理人員上至總經理共通的語言。TBP要付諸實踐，在實際工作中不斷去理解和體驗。

1.3.1 豐田的問題及問題意識

豐田對問題的定義為：理想狀態－現狀=差距=問題（見圖1）。問題又分為“發生型問題”和“設定型問題”二種（見圖2）。前者是已經明確了的理想狀態（已有明確的目標值）和現狀之間的差距，后者希望通過設定更高的理想狀態（設定更高的目標值），有意識地創造出來差距。

圖1 豐田對問題的定義

圖2 豐田的2種問題

在豐田看來，要保持高度的問題意識，發現并及時解決一個個問題，使之標準化以徹底杜絕該問題的再次發生。對于別人提出問題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個部門（或幾個人）共同解決的問題，不去指責其他部門（或人）而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發其他部門也自我檢討，這樣才不會互相指責，有利于解決問題。TPS的創始人大野耐一說：“沒有問題才是最大的問題”。

1.3.2 TBP的核心內容及技能

TBP的核心是“具體步驟·行動的8步驟”，并需要“10個基本意識”和一些技能（見圖3）。

整個8步驟是一個完整的PDCA循環，前5步驟都屬于P，后3步驟分別是D、C、A。

為了強調標準化改善成果，筆者對常見的PDCA循環改善圖略做修正（見圖4）。

圖4 PDCA循環改善示意

豐田對于PDCA的應用非常廣泛，其中尤其強調包含5W2H的計劃，大至投資企業的設立，小至日生產計劃的每一項作業，都是基于周全的計劃才行動，計劃與工時的對應關系見圖5。

圖5 PDCA計劃與工時對應關系

各級管理人員的重要職責是逐級分解和推進公司方針/目標及各項計劃，直到作業人員可以有效地實施，站在直接作業人員的立場作業指令和工作方法變得異常簡單，甚至不需要做任何判斷。現場運行才會有條不紊，質量、成本等才會精益。

1.3.3 TBP教育及A3資料

在豐田的管理者看來，不能給員工創造很好的教育機會是管理者失職，站在員工的立場是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會接受2天的TBP教育，結合工作在2個月后做出A3資料（TBP要求統一使用A3紙制作資料，故稱A3資料）。其中少數的最優秀者要面向總經理發表并接受點評。

將解決問題的8步驟歸納在1張A3紙上，對于任何工作，比起其實施計劃和結果，更為重視的是制定該計劃的理由，或導致該結果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。A3資料不僅僅是記錄計劃和結果，更能體現解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經成為一種常識。

經過TBP洗禮的員工，會不自覺地應用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于TBP發表也是一目了然的。從人才培養的角度考慮，事技職員工每年承擔1~2項重點課題并制作A3資料接受管理者點評，其成為員工能力評價的要件之一，能力評價是晉升的要件之一。隨著一個個課題的解決，公司和員工個人能力都得到了發展，其中優秀的A3資料也是培育后人不可多得的教材。數年后其中的佼佼者成長為管理者時，再進行2天以TBP為核心的管理者培訓，使其成為TBP的中堅傳播者，在豐田看來企業的發展與管理者的能力和數量正相關。

1.4 豐田的發展歷程與TPSTBP的關系

豐田經歷了20世紀30~40年代的緩慢發展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長的時間，豐田幾乎瀕臨破產。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：“降低成本，徹底消除浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼。”大野耐一貫徹了徹底消除浪費的思想，形成了一套嚴謹成熟的準時生產體系，并推進自働化，逐步演變成TPS。伴隨著大野耐一職位的逐步提升，他用了20年的時間從車間、部、工廠、供應商逐步推進并完善TPS，期間培育了大批TPS人才。豐田的掌門人一直頂著壓力支持他，保證了這種變革沒有夭折。1962年豐田全面導入TPS便進入快速發展期。

在推進TPS之初，大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題：“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也明白真因為止——這就是后來著名的“五個為什么”。因為不斷暴露問題和解決問題，引起諸多員工的抵觸甚至他到工廠時工廠領導躲起來！大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。也正是因為自上而下的強壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現場管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標志著TPS出現了另一個偉大的原則——活性化原則，其本質是調動員工的上進心及積極性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關聯關系：沒有以TBP為重要組成的企業文化為土壤，TPS是無法成長的，方式/方法本就是孿生兄弟。培育TPS能夠生根發芽和茁壯成長的土壤，最高管理者有著不可替代的作用。

2 豐田企業文化的剖析

TBP發布之時凝結了豐田71年的經驗積累，包含了幾代豐田人的管理經驗，唯有不斷的學習和親身體驗才能認識其博大精深和來之不易。豐田的企業文化融合了管理學、質量管理學、心理學、領導藝術、決策論、系統論、項目管理等學科的知識。以下僅從全面質量管理、ISO9000、六西格瑪管理和《論語》的角度，解讀豐田企業文化的科學性和發展性。

2.1 全面質量管理的視角

1961年起源于美國通用電氣公司的全面質量管理（Total Quality Management，簡稱TQM）在日本全國推廣，日本戴明質量獎評審委員會于1998年6月對TQM的定義：TQM是由整個組織從事的、在效率和效益兩方面達到組織目標的系統活動。它使組織可以在適當的時間和價格上提供給顧客滿意的產品和服務的質量水平。

網上“感受日本TQM管理理念”用TQM屋形象地解釋TQM的結構：TQM的外部環境由民眾教育和政治穩定構成，地基由公司自身技術和IT組成。方式/方法、載體和原則是TQM的三個支柱；激勵動力是房屋的一層；目標和戰略是天花板。屋頂代表消費者滿意/感動、員工滿意、環境保護和廣義上的質量，而這正是TQM所要實現的目標。三個支柱的主要含義是：管理原則、ISO質量管理原則、PDCA循環、杜絕隱患；方式/方法有：新/老七QC工具、QC改善歷程、質量功能展開（QFD）統計方法和多變量分析法；載體（驅動方法）是：方針管理、日常管理、跨職能管理、QC循環。

TQM誕生當年豐田即開始導入，現在豐田對TQM的定義：“努力提高人與組織的活力，建立能夠靈活應對經營環境變化的企業體質的活動”。為達成該目標，必須以“重視客戶”、“不斷改善”、“全員參加”為三項基本方針積極開展活動（筆者注：企業體質，有把企業當生命體看待的意思，從此意義上講，員工是生活體的細胞）。

豐田的QC小組活動在TQM活動中占據重要位置，覆蓋技能職所有員工，通過“提高個人能力”+“營造充滿活力的工作崗位”達到“改善工作崗位的體質和公司的發展”的目標。QC小組活動本身，也隨著時代不同和側重點不同，發生著一些變化：

① QC小組活動導入期：1964年QC小組活動開始；② 撲滅不良運動開展期：1967年～，1970年榮獲日本質量管理獎；③ 活動主體擴大期：1974年～，1975年修改QC小組活動綱要，實施分領域（安全、質量、保全、成本）的主體表彰，1980年創設豐田獎；④ 新QC小組活動開展期：1993年～；⑤ G-QC小組活動開展期：2004年～，G的含義包含提高小組的水平、全球員工的全員參加、強化豐田集團的協作。

豐田QC小組活動的理想狀態是使每一位員工都能獲得發展，創造輕松愉快的工作環境。每年的QC成果發表，最高管理者一定會參加，各事業體從上至下都非常重視。

筆者根據前面的描述繪制出TQM屋（見圖6），并針對本文繪制出豐田TQM屋（見圖7）。

也許正是因為美國是TQM的發源地，福特汽車公司是QS9000發起者之一，有真正的TQM基礎，具備TPS成長的土壤，才得以打造出福特版TPS。

2.2 ISO9000的視角

成功地領導和運作一個組織，需要采用系統和透明的方式進行管理。針對所有相關方的需求，實施并保持持續改進其業績的管理體系，可使組織獲得成功。八項質量管理原則被確定為最高管理者用于領導組織進行業績改進的指導原則。ISO9000與TBPTPS的對照見表3。

ISO9000持續改進的活動與TBP的8步驟對照見表4。

表4 ISO9000持續改進的活動與TBP的8步驟對照表

TBP的8步驟與ISO9000持續改進的活動相通，TBP可操作性更強、更加標準化。

ISO9001認證的本質是認證公司用信用擔保被認證組織符合標準化的國際公認的ISO9001質量管理體系要求，ISO9001認證的理想狀態是推進標準化的國際互認的真正的TQM。

2.3 六西格瑪管理的視角

六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國公司創立，在少數世界級企業中得到了成功的應用，取得了令人矚目的成就。六西格瑪管理是通過過程的持續改進，追求卓越質量，提高顧客滿意度，降低成本的一種質量改進方法。是根據組織現狀趕超同行業領先目標，針對重點管理項目自上而下進行的質量改進。

六西格瑪管理是通過一系列六西格瑪設計或六西格瑪改進項目實現的。筆者以為豐田汲取了六西格瑪管理的精華并融入了其企業文化（見表5）。

表5 六西格瑪管理與豐田的管理對照表

2.4 《論語》的視角

孔子，中國古代最偉大的思想家、教育家，他的言行不僅深深地影響了中國，甚至影響了全世界。在聯合國評選的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。而《論語》作為記錄孔子言行的一本著作，在今天看來仍具有指導意義。大至治國，小至齊家，外至為人處世，內至修身養性，我們都可以從中找到真理。

“人而無信，不知其可也！”孔子認為，信用是立身處世的基礎。

“聞過則喜”和“擇其善者而從之，其不善者而改之”，就是孔子的問題意識和改善意識。

“驥不稱其力，稱其德也。”孔子提出，要深入剖析深層次的原因。

“不曰‘如之何，如之何’者，吾末如之何也已矣！”孔子對于問題不斷提出為什么。

“過而不改，是謂過矣。”孔子對于有錯必改的態度。

“以約失之者鮮矣。”孔子對管理者帶頭的認識。

“再，斯可矣。”孔子倡導做事情之前需要先做計劃，做事情最重要的是方法。

“知及之，仁不能守之，雖得之，必失之。知及之，仁能守之，不莊以蒞之，則民不敬。知及之，仁能守之，莊以蒞之，動之不以禮，未善也。”；孔子對于充分的溝通、以人為本和標準化的認識。

可見，“問題意識”、“以人為本、智慧、改善”等繼承了《論語》。

企業學習《論語》的最高境界是融匯貫通之后取其精華融入企業文化，成為全員展開的價值觀和行為規范。

3 對國內企業的借鑒意義

2010年初豐田的召回事件，促使豐田新成立質量管理中心“全球質量特別委員會”。總裁豐田章南親自擔任委員長，北美、歐洲、中國、亞洲等各地子公司的副總裁擔任委員。會議旨在吸取豐田汽車大規模召回的教訓，通過全球共享質量信息來提高產品質量，防止類似事件再次發生。召回事件及其對應是TBP的鮮活案例。

3.1 豐田悄然邁上“標準化每一顆牙齒”之路

豐田的標準化已經到了無所不在的地步，TBP培訓資料本身就是最好的標準化成果，什么是問題、解決問題的方法都標準化了，其結果也就容易標準化了。

100個單元構成的串聯系統要達到合格率99.9%的目標，單元合格率需達到99.999%，單元合格率為99.9%則系統合格率僅為90.48%；要達到系統（結果、產品、服務等）標準化的目的，必須全面、徹底（過程、零部件等）的標準化。筆者曾用可靠性理論研究產品可靠性的標準化寫成文獻[6]，并在文獻[7]中提出對批量產品的抽樣檢查應是確認樣品的標準化（一致符合性）的水平，而不是確認樣品是否合格，其本質不是發現批不合格即對批產品退貨而是促進全過程的標準化。很多企業困惑于制造標準化的產品時，豐田已經用企業文化實施人才培養戰略，在各個崗位全面塑造標準化的人。

3.2 部下的工作出了問題首先要檢討的是管理者

乍一聽此說法感到無法理解，但隨著數次逐步剖析和解決問題，不得不承認管理者或多或少有責任：是否構筑了恰當的體制和分工？激勵機制是否恰當？是否制定了恰當的方針/目標和構筑了及時把握的機制？管理者是否強化科學管理意識淡化權力意識？要求部下（或供應商、經銷商）做到的，管理者（或主機廠）是否先做到了？是否自上而下有清晰的SOP？工作流程的諸步驟，是否得到了及時把握？新人（或新供應商、經銷商）準入基準及判斷是否恰當？對部下的能力是否了如指掌？部下如果能力不足，是否展開了有針對性的教育并檢討了教育體制？部下工作中遇到的困惑，是否幫助協調了？站在新人的立場標準作業書是否清晰易懂且人人都能在規定的時間完成確保安全、質量、5S的標準作業？是否建立了作業觀察體制和基準，促使工作回到標準作業的軌跡上去？是否構筑了調動全員上進心及積極性以自主改善的體制？

3.3 打造CBP CPS

學習TPS需要貫徹“顧客至上徹底消除浪費”的理念和準確認識“自働化”、“準時生產”，運用TBPTPS的理念思考和解決所有問題。在豐田全球的事業體，任何企業（部門）在不同的階段以及不同的企業（部門）有不同的特點。筆者所在的備件部門，TPS的體現與文獻[3]的表述有很大不同，但靈魂仍然是TPS，秉承TPS的理念活性化的工作，持續改善和標準化形成了精妙絕倫的工作體系。

筆者深信，TBPTPS有非常廣泛的適應性，不僅適用于汽車制造業，小至齊家，大至任何行業都可以適用。

解決問題無處不在，消除浪費無處不在，任何組織都有成功的解決問題和消除浪費的案例，很好的總結和標準化一定可以打造出CBP（China Business Practices，中國工作方法）、CPS（China Production System，中國生產方式）。

3.4 持續改善和標準化，推進真正的TQM

筆者參觀學習豐田備件倉庫后感觸頗深，差距太大，甚至不知道從哪展開學習。豐田人員勉勵我們：“你們現在大約相當于我們20世紀70~80年代的水平。豐田持續改善才有了今天的成果。只要持續改善和標準化，10多年之后就可以達到我們現在的水平。”只要方法得當，10年=30年，多么誘人的前景！

研發薄弱是最為困擾國內企業的課題之一。筆者以為，產品的質量、成本首先都是設計出來的，其次是管理出來的。設計是大系統的PDCA的P，也是全面的TQM的大系統中的小系統，更需要PDCA的不斷改善和標準化，用科學的方法展開設計并培養研發人才，管理者及研發人員通過國家質量專業技術人員職業資格考試應是上崗必備條件之一。有觀點用技術升級實施跨越式超越，筆者以為，技術升級固然重要，但真正的TQM絕不能跨越，否則別人突破了技術瓶頸，可以一夜之間反超。

有觀點認為供應商的滯后拖累了主機廠的發展。筆者以為，主機廠發展了才能拉動供應商的發展，世界知名汽車生產廠商都拉動出一批世界級供應商，如果主機廠的整體管理水平不夠，即便關鍵零部件使用了世界級供應商的產品，整體效果依然不理想。對于提升質量，領導痛下決心甚至提高零部件采購價格，也不是一蹴而就的，而是要用系統、科學的方法，一步一個腳印地推進真正的TQM，質量才會持續穩定地提升，成本也會得到有效改善。

有觀點認為品牌競爭力不足需要重新樹立品牌，筆者以為，維護品牌需要持續改善和標準化，知名品牌更是幾代人基于信用、持續改善和標準化的結晶。沒有真正的TQM為基礎，無論樹立多少品牌都會灰飛煙滅，失敗的企業各有不同的原因，全世界成功的企業卻驚人的相似——持之以恒的改善和標準化。

標準化，不但可以發展企業，更可以強國。歷史上典型的案例是秦始皇，其政治體制改革、書同文、度同制、車同軌，都是難度很大的標準化，行同倫更是人的道德和行為的標準化，是經典的標準化巨作。

ISO9001認證在國內已全面展開，但為什么越來越多取得證書的企業卻將嚴重不合格的產品或服務提供給市場？其深層次的原因需要把握。

中醫是老祖宗留下來的寶貴財富之一，高度系統地研究自然和人體，針對病灶（深層次的原因）辯證施治以去除疾病存在的土壤激發病人自身潛能改善體質，甚至因時因地因人用不同的方法預防疾病的發生，打造自働化的人體體質。打造出中醫界的CPS，在抗生素面臨窘境的今天中醫一定大有作為。

4 結束語

豐田于1943年開始逐步導入TPS，1961年導入TQM并于1962年全面推進TPS，二者相得益彰并融為一體，構筑了全面徹底的持續改善和標準化的基礎，不追求短期利益而更追求正確的方法做事情，在豐田汽車公司及供應商、經銷商全系統培養了大批人才，構筑了本質上確保安全的職場，質量得到極大改善，勞動生產率提高十余倍、單車消耗資源（庫存最少化、人員、土地、設備、能源等）極大地降低，使成本得到大幅削減，廢棄物不斷減少使環境得到保護，做到了社會、顧客、經銷商、供應商、員工、企業的系統性共贏，企業走上快速發展之路，TPS在幾代管理者和員工之間傳承和發揚，凝結管理的精華并融合世界先進的管理總結出豐田之道及TBP，打造出豐田企業文化使企業團隊凝聚起來不斷創造和復制出成功，企業得以不斷發展壯大。

豐田企業文化是一場意識革命，有不同階段的認識：全面的精益化生產；全面徹底的問題意識和改善、標準化；全面的PDCA，尤其強調計劃和全面的人才（管理者和員工）培養和人才培養的標準化。學習TPS與認識的階段息息相關，準確的認識了TPS才能取得良好的學習效果。

國內企業如果能夠形成一股學習科學管理方法的浪潮，打造CBPCPS并構筑真正的TQM，樹立挑戰性發展目標，持之以恒的改善和標準化，用科學的方法推進科學的管理，在科學方法工作的同時全面培養人才，夯實企業管理的基礎，企業就能得到快速、穩健的發展。適時構筑企業文化，一定能打造出世界級的品牌和企業。

參考文獻：

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