民營飯店總經理的職業路徑研究

[摘要]文章以民營飯店總經理為對象，研究其職業路徑的特征與規律。研究內容包括民營飯店總經理的職業路徑類型、職業路徑長度、管理經歷、職業路徑的變遷等。研究結果發現，民營飯店總經理的職業路徑有著不同于國外研究的特征，如職業路徑類型的多樣性；職業路徑中的多樣化變遷路徑；經理人市場對正副職總經理職業路徑的影響不同等等。

[關鍵詞]民營飯店；總經理；職業路徑

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002－5006(2011)02－0070－06

職業路徑是一個人一系列工作經歷所形成的路徑，是關于時間的函數，即通過對每一個時間段上的一系列職業位置的連續性考察，反映出有關工作經歷的過程或結果。就個體而言，每個總經理的職業路徑都是不同的，因為有許多因素影響著總經理的職業路徑。但職業路徑上的每一個點都可視為個體能力與環境共同作用的結果。一個總經理的職業路徑，不僅可以反映出他的工作經歷，還可以透過職業路徑上的某一點來察看某一時間點上所處的行業環境、組織環境和個人環境。正如內貝爾(Nebel)所言，具體的職業路徑應該能成為一個規律而不是一個例外。

飯店業是我國最早產生職業經理人的行業之一，但是在產權結構復雜的中國飯店業，一個很重要的問題是：我國本土飯店經理人的形成主要依賴于哪種性質的企業推動?國有飯店長久以來是我國飯店業的主體，但是國有飯店的領導是行政任命制，市場機制在篩選國有飯店經理人時是失靈的。外資飯店于20世紀80年代進入中國飯店業，同時也引進外來的飯店中高級管理者，這些管理者絕大部分屬于飯店職業經理人的范疇。但是，外資飯店在成為培養中國職業飯店經理人的主動力上存在一些障礙：一是外資飯店本土化進程緩慢，其高層職位一般由外國人控制，中國本土的管理人員很難打破外資飯店高層管理者的“天花板”效應；二是外資飯店的數量有限，在中國飯店發展戰略中，不可能成為飯店業的主體，因此，數量眾多、經濟地位越來越重要的民營飯店方能真實體現我國本土飯店業的發展軌跡和管理水平，并成為我國本土飯店職業經理人培育的重要搖籃。本文旨在揭示我國民營飯店總經理的職業路徑特征及其所反映的獨特性，為我國飯店研究提供必要的補充。

一、相關文獻綜述

國外對飯店總經理職業路徑的研究思路大多遵循工作史研究法，研究內容包括總經理的人口統計學特征、職業路徑長度、管理經歷、職業變遷等。

(一)人口統計學特征

人口統計學特征對飯店總經理職業路徑的影響毋庸置疑，主要體現在不同性別、不同教育背景、不同年齡層次的總經理，其職業路徑均有所差異。如內貝爾對美國中等規模、高消費階層和豪華飯店3種類型飯店總經理進行調查，研究結果表明，3種類型飯店總經理的職業路徑基本保持較為穩定的一致性。但不同年齡段總經理的職業路徑略有差異。在人口統計學特征中，教育背景對職業路徑的影響尤為明顯。蘭德金(Ladkin)認為，教育背景通常被視為決定職業發展起點的關鍵因素，也是職業分析的基礎。

(二)職業路徑長度

飯店總經理職業路徑的長度通常被定義為“成長為飯店總經理的時間”。其測量通常采用兩種方法：一種為標準測量，即從18歲開始到第一次成為總經理的時間距離；另一種為非標準測量，即從進入行業的時間到第一次成為總經理的時間距離。

(三)管理經歷

在眾多的研究中，內貝爾等的研究是一個分水嶺，其在描述管理經歷時使用的指標非常詳盡，包括：在飯店業的從業時間，進入飯店業之前的經歷和工作時間，總經理任職年數，在現有位置的任職年數，在現在飯店的工作年數，從入行到獲得第一個管理職位所經歷的時間和當時的年齡，從第一個管理職位到總經理所經歷的時間，第一次被任命為總經理的年齡，在成為總經理之前是否有助理總經理的工作經歷及工作年數多少，在成為助理總經理／總經理之前在哪個部門任職及任職時間多長等。

(四)職業變遷

蘭德金首次在飯店業職業路徑的研究中提到了職業變遷這一概念。在此之前，飯店業傳統職業路徑是“層級式”的，通常表現為垂直的職業階梯變遷，即普遍認為，飯店業總經理的職業路徑是“一個人從飯店最基層開始，然后按照層級的職業階梯到達總經理這一最高層職位”。但是，“層級式”的職業路徑很快就受到了挑戰。蘭德金認為，由于飯店業可轉移技能高而且是典型的金字塔結構，無論是從組織需要還是個人抱負考慮，為一個組織工作畢生的傳統觀念都應該讓位于周期性的工作變化。同時，關注職業變遷旨在了解個人職業路徑的結構以及職業路徑變遷的類型，此后的研究開始對職業變遷給予重要的關注。在飯店業中，對經理人的職業變遷主要是通過3個維度來考察：一是職位級別的變遷，即對總經理所經歷過的每一個工作的職位級別進行統計分析；二是工作崗位部門的變遷，即對總經理每一個工作所經歷過的崗位部門進行統計分析；三是職業流動類型變遷，即對總經理每一次的流動類型進行統計分析，包括主動流動和被動流動、內部流動和外部流動，屬于勞動力市場的研究范疇。蘭德金指出，衡量職業路徑變遷的一個重要指標便是考察個體是如何利用勞動力市場，特別是個體在內部勞動力市場流動或外部勞動力市場流動的比例關系。

二、研究設計

本研究選擇了民營飯店發展較好的3個地區——東莞、溫州、泉州的民營飯店總經理作為研究對象，其依據是東莞、溫州、泉州均為我國民營經濟發達地區。魏小安曾將中國飯店業發展旺盛的區域概括為“三大三小”，“三大”是北京、上海和浙江，“三小”是溫州、泉州和東莞。“三小”從根本上講都是和民營經濟緊密聯系在一起的，因此，選擇溫州、泉州、東莞3個地區的民營飯店作為研究對象，應具有很好的代表性。

調研對象選擇東莞、溫州、泉州三星級以上(含三星級)、客房數100間(含100間)以上民營飯店的總經理。符合條件的飯店共118家，其中，東莞57家，溫州31家，泉州30家。樣本采取符合條件的全部抽樣，每家飯店選擇一名總經理和一名副總經理進行問卷調查，調研時間為2006年10月至2007年6月。問卷發放采用提前與總經理預約，當場發放當場收回，有29份問卷由于受訪總經理外出或休假，后來收回。正式研究問卷共發放236份，有效回收171份，問卷有效回收率為72.46％。

三、研究結果

(一)民營飯店總經理人口統計學特征

1 171個有效樣本中，男性與女性總經理的比例為88.89％和11.11％，男性的比例明顯偏多。在年齡分布上，平均年齡為40.1歲，總經理的平均年齡為41.6歲，副總經理的平均年齡為38.5歲。

2 在進入飯店業時的學歷分布上，總經理樣本中，高中及高中以下學歷的占52.75％，副總經理樣本中，高中及高中以下學歷的占52.5％，表明總經理在剛進入飯店業時的學歷層次總體偏低。目前，學歷層次有明顯改觀，總經理樣本中，大專及大專以上的占56.04％，副職樣本中，大專及大專以上的占60％。

3 在進入飯店業時的專業背景上，總經理樣本中擁有旅游或飯店相關專業背景的比例為17.6％，副總經理樣本中擁有旅游或飯店相關專業背景的比例為23.8％。而在獲得最高學歷的專業背景上，總經理樣本與副總經理樣本中擁有旅游或飯店管理專業背景的比例分別為30.77％和37.50％。總的說來，在教育背景上，副總經理的學歷要高于總經理，擁有旅游或飯店相關專業背景的比例也要高于總經理。此外，總經理樣本與副總經理樣本中，分別有64.8％和85％的樣本參加過旅游或飯店相關知識培訓。

(二)民營飯店總經理的職業路徑類型

民營飯店總經理首先可分為兩大類：一類是業主型總經理；一類是非業主型總經理。兩種類型總經理的職業路徑是截然不同的。在非業主型的總經理中，又可分兩種類型：一類是從進入飯店行業開始便擔任總經理；一類是進入飯店業之后，從低于總經理職位的其他職位，按照職位階梯成長至總經理。本研究通過“是否為業主”、“進入飯店業第一份工作的職位級別”、“進入飯店業有無飯店業從業經驗”、“與業主的關系”4個指標對總經理進行分類，將民營飯店總經理職業路徑分為4類，如表1所示。

由表1可知，在所調研的樣本中，業主型總經理比例最低，占總樣本的5.26％。關系型總經理比例為17.54％，管理型總經理的比例為22.81％。總體上，業務型所占比例最大，為54.39％，尤其是副職中，業務型占較高的比例。

(三)民營飯店總經理的職業路徑長度

本研究對職業路徑長度的測量采取的是非標準測量，即從進入行業的時間到第一次成為總經理的時間距離，副總經理的職業路徑長度則為從進入行業的時間到第一次成為副總經理的時間距離，如表2所示。

與國外飯店總經理職業路徑最為相似的是業務型總經理的職業路徑。對業務型副職總經理來說，從人行到成長為副總的時間為96.7個月，業務型正職總經理從入行到成長為副總的時間略低于副職，為91.1個月，而成長為總經理的時間則為113個月。

進入飯店業第一份工作的職位級別也影響著業務型總經理的職業路徑長度，如表2所示。副總經理中，從普通職員／服務員成長起來的比例最多，為26.29％，而且進入飯店業第一份工作的職位級別越高，其職業路徑長度越短。另外，正副職樣本中，成長為副總經理的時間略有差異，但差異不大。

對于業務型總經理來說，不同教育背景的民營飯店總經理，其職業路徑長度也存在差異，正副總經理的職業路徑長度與總經理進入飯店業時的學歷程度的相關系數分別為0.57和0.63，說明總經理進入飯店業時的學歷程度與他們的職業路徑長度是正相關的。

除了學歷對職業路徑有影響之外，總經理入行的專業背景同樣也是影響職業路徑的一個重要原因。對于同一學歷層次的業務型總經理來說，擁有旅游或飯店背景的總經理的職業路徑起點要普遍高于非旅游或飯店背景的職業路徑起點。

(四)民營飯店總經理的職業變遷

1 職位級別變遷

職位級別變遷反映出民營飯店總經理在成為飯店總經理之前所經歷的職位級別變化。表3便對民營飯店總經理職業路徑在每一個工作編碼上的職位級別進行了統計。本研究中經歷過最多工作單位變遷的單位數量為12，但并不是每一個樣本都在12個工作編碼上工作過，所以樣本數量是逐級遞減的。

從表3可以看出，在職位級別變遷上，存在3種變遷路徑：

(1)階梯狀變遷，如從服務員一主管—部門副經理一部門經理一副總一總經理的變遷路徑便屬于典型的階梯狀變遷。

(2)平級直線變遷，如總經理一總經理一總經理的路徑變遷。

(3)混合變遷，如部門經理一部門經理一副總經理一部門經理一副總經理一總經理的路徑變遷。

同時，對總經理職業路徑中兩個職位之間所經歷的時間進行統計，則職位級別變遷所需的平均時間如表4所示。

根據表4，如果按照7個職位級別層級上升的路徑發展：服務員一主管一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總一總經理，則所形成的職業路徑長度為144.3個月，這樣的路徑與表3中從服務員發展至總經理的平均職業路徑長度142.9個月非常接近。

2 崗位部門變遷

崗位部門變遷反映的是民營飯店總經理在每一個工作所經歷過的崗位部門的變化，將所調研總經理所有經歷過的崗位部門進行統計，結果如圖l所示。

總經理經歷最多的3個具體崗位部門依次為餐飲部(24％)、客房部(15％)、前廳部(10％)，而最容易成為總經理的部門是餐飲部。此外，調研結果顯示，只有少數的總經理在成為總經理之前在兩個以上的具體崗位部門工作過，說明我國民營飯店總經理很少有機會成為業務上的多面手。

3 流動類別變遷

本文對總經理職業路徑中工作流動的內部流動與外部流動、被動流動和主動流動類別進行了統計分析，結果發現：內部流動的比例僅為28％，外部流動的比例為72％，反映出外部勞動力市場占據了更主要的地位；主動流動比例為81％，被動流動比例為19％，這也在一定程度上說明我國民營飯店總經理傾向于通過主動向外部流動(跳槽)來實現職業發展。

四、結論與討論

本研究通過對民營飯店總經理進行職業史調查，研究總結出我國民營飯店總經理的職業路徑的類型、長度、變遷路徑，并發現其不同于國外研究的一些獨特特征：

(一)職業路徑類型的多樣性

民營飯店總經理的職業類型可分為業主型、關系型、管理型、業務型，這充分反映出形成現階段民營飯店總經理職業路徑差異的關鍵原因并非個體的差異，而是整個行業環境所致的差異。民營飯店總經理職業路徑的多樣性，一個很重要的原因就在于，民營飯店投資模式的多樣化以及管理模式的獨特性導致民營飯店形成了不同類型的總經理。家族化的經營模式產生了業主型總經理與關系型總經理，而對于一些非主業投資的民營飯店來說，并沒有意識到飯店專業化管理的重要性，于是集團內部非飯店的總經理也可以調配到飯店總經理職位，或者部分業主認為，只要是總經理就可以擔任飯店總經理一職，從而產生了管理型的總經理。

(二)職業路徑中的多樣化變遷路徑

總經理的職位級別變遷反映出總經理進入民營飯店的3種路徑模式：第一種是平移式(總經理一總經理)，即從另一家飯店的總經理進入到現任職飯店總經理位置；第二種是上移式(副總經理或其他職位級別一總經理)，即從飯店低于總經理的職位級別進入現任飯店總經理位置；第三種是點跳式(飯店業外部一總經理)，即從飯店業外部直接進入現任職飯店總經理位置。以表3為例，總經理中，50.5％來自別的飯店或其他類型企業的總經理，24.2％來自其他飯店的副總或總監，其余的26.3％的總經理中，還包含了9.89％的業主型總經理和12.09％的關系型總經理，即只有4.32％的總經理是屬于內部升遷，充分反映出經理人的外部勞動力市場強于內部勞動力市場。

此外，流動類別的屬性也同樣反映出總經理職業發展中，外部勞動力市場比內部勞動力市場占據了更主要的地位，同時，主動流動比例與被動流動比例的差距較大，這也在一定程度上說明我國民營飯店總經理傾向于通過主動的外部流動(跳槽)來實現職業發展。

崗位部門變遷表明總經理經歷最多的3個具體崗位部門依次為餐飲部、客房部、前廳部。最容易成為總經理的部門經理是餐飲部經理，這與國外學者內貝爾、蘭德金等的研究結果是相同的。研究結果發現，很少有從人力資源、財務部成長起來的總經理，但也有部分是從銷售部、康娛部成長起來的總經理，這與國外現有的研究存在較大差異，充分反映出我國民營飯店的經營中，餐飲、客房、娛樂、銷售所占的重要性。因為，無論在東莞、溫州還是泉州，餐飲和娛樂是飯店的重頭戲，緣于這3個地方都有一個共同特征：民營企業投資飯店、民營企業消費飯店、本地人消費飯店，所以整體民營飯店呈現出“大餐飲大娛樂小客房”的現象，迎合本地市場、爭奪本地客源便成了民營飯店經營管理中的重點。于是，很多飯店都把重心放在做好餐飲和娛樂上，銷售部的作用也顯得非常重要。

(三)經理人市場對正副職總經理職業路徑的影響不同

在教育背景上，總經理進入飯店業時的學歷層次偏低，表明我國飯店業發展初期對人才的門檻較低，但是現在這種情況有了明顯的改觀，反映出隨著飯店業的不斷發展，總經理對知識、學習能力的要求也在逐漸提高。

一個值得關注的現象是，副總經理的學歷高于總經理，擁有旅游或飯店相關專業背景的比例、專業技能、從業經驗等也要高于總經理，總體表現出副總經理比總經理專業化程度更高的現象。在本研究調研的溫州、泉州區域，一個很明顯的現象是外聘的總經理很多都是本地人，但是往往沒有飯店從業經驗，而外聘的副職總經理卻很多是外地人，擁有相對豐富的飯店從業經驗。一般來說，如果總經理沒有飯店從業經驗，通常會搭檔一個從業經驗相對豐富的副總經理，這樣既可以發揮出本土經理人熟悉當地文化而且擁有耕讀本土資源的優勢，又可以發揮出外地經理人懂飯店經營管理的優勢。這樣的結合對于飯店管理來說也是行之有效的。但是如此配置，使得正副總經理的職業路徑有了很大的差異。本土經理人往往是在區域范圍內流動，業主可以依據過去工作的有關記錄去了解其誠信和能力等因素，因此，對于本地的外聘總經理來說，必須建立良好的聲譽才能獲得長期的利益。雖然這樣的聲譽約束是隱形的，但對于本地外聘總經理的激勵與約束還是存在的。但同時，業主對本地外聘總經理“聲譽機制”的可獲得性，以及本地人擁有人脈關系方面的優勢，會使得他們更傾向于選擇本土的外聘總經理，以減弱引進外聘總經理的風險。這樣一來，外地總經理便很難進入當地的民營飯店擔任正職，一般只能擔任副職，晉升的機會與空間相對減少，進而影響到經理人市場的供給。因此，民營飯店總經理所處的經理人市場，聲譽機制對本土總經理職業路徑的激勵與約束是有效的，但由于本土總經理一般只在區域范圍內流動，所以選擇也是相對較小的。而非本土副職總經理由于擁有較小晉升的機會與空間，會限制他們在本土經理人市場的職業發展，除非選擇向區域范圍外流動，因此，“聲譽機制”對他們的激勵與約束作用也會相應地減弱。

總體而言，民營飯店總經理的職業路徑顯示出與國外研究不同的特征，反映出民營飯店總經理的職業路徑是總經理、組織、行業環境三者之間的合力。本研究從工作史的角度考察民營飯店總經理的職業路徑，對于我國飯店總經理的研究提供有益的補充。本研究僅對民營飯店總經理職業路徑作總體的一般研究，后續研究還可以針對不同類型民營飯店以及不同區域民營飯店的總經理職業路徑進行分類研究，并結合學界最新理論來探討民營飯店總經理成長的影響因素，如心理所有權理論、理念型心理契約、控制權理論、聲譽理論等，進一步深入研究民營飯店總經理的進入路徑、任職路徑和退出路徑，從行業環境、組織環境和總經理3個角度來研究飯店經理人市場的規范性、民營飯店機制方面的完善、總經理個人職業化程度的提升等。