職場人生五顆星:加薪、升職、培訓、旅游和獎金(培訓就是企業委托外培,費用全報,工資照發)。這五顆星也是企業管理者激勵團隊的五大法寶,下稱“五星激勵法”。但任何一顆星的頒發,都有可能幾家歡喜幾家愁,天津有一家以直銷為主的企業,每年要獎勵寶馬汽車幾十輛,房子若干套,但還是有人拿了車子羨慕房子,拿了房子羨慕車子,私下里噪音不斷,弄得該企業老板很傷神。
一邊是錢花出去了,一邊卻有些人不滿意,怎樣激勵才算有效呢?真正的有效激勵其實是要緊扣整個激勵過程的“公信力”,即公正、公平、公開,而獎勵的原則和依據決定著獎勵的效果。企業在運用五星激勵法時圓通也好,講公信力也好,其正面的結果是應該至少在團隊里達到60%以上滿意度,讓絕大部分員工心服口服,就能形成足夠的主流聲音,確保整個激勵的正面性和效果。
公信力從績效考評機制中來
很多企業用五星激勵法時是總是領導說了算,這是不對的。領導掌握的只是零碎信息,很難做出正確的判斷。要讓五星激勵法發揮實效,必須要有客觀的、理性的績效考核。
一般的做法是:績效考核必須先有目標,再有保障(資源措施),再有考核;同時采取自我考核和上級考核、考核組公開考核相結合的方法,鼓勵各人曬業績。
一、自上而下設定績效目標與個人要事
沒有指標和要事考核,整個企業只會是亂作一團。只有指標沒有要事的考核過程一定出問題。反之,只有要事沒有指標的考核花架子會多,而結果缺乏足夠的保證。
經濟指標的建立是自上而下的。設定年度、半年度、月度主要經濟指標是很關鍵的。月度指標服從半年度指標,半年度的指標服從年度指標。
計劃年度、半年度、月度要事與指標相吻合,指標是結果,要事是過程保證。同樣,要事要步步深入,要逐月分解,月度要事要以半年度要事為依據,半年度要事要以年度要事為依據。
各項經濟指標是全公開的,要事只需對上一級領導報告,上一級領導對下屬的要事推進情況予以關注和檢核。
二、自評通道與考核通道
自下而上的自評通道:員工根據設定的各項指標測評自己的達成情況,并就不同時期的要事進行自我點評,找出不足,提出改正對策。員工的個人考核數據占整個考核的一定權重,但原則上不超過30%。讓員工自己給自己評價并打分,也可以從中發現員工的自我評價能力,這種評價能力充分展現了員工的公正性、自我測量、分析能力和總結能力,因此也是一項很好的鍛煉。
自上而下的考核通道有兩條,一是直接上級考核,即上級根據不同時期下達的指標和審批的要事,結合員工的實際完成情況進行綜合考核,上級考核占整個考核權重的30%;二是考核組考核。考核組一般是在半年或全年考核時設立,考核組作為上級的上級,又是第三方的身份,更具有公正性。考核至少應有2 3人組成。考核組占整個考核的權重約為40%,
三、上下級一對一與N對N的訪談
心理學認為,超過3個人的組織就有可能形成不同意見群體和小團隊。員工隊伍中自然會形成很多意見領袖,這些意見領袖是首先要予以關注的群體。應建立關鍵員工或中層以上員工定期溝通機制。
上下級一對一的訪談或思想溝通具有保密性和隱私保護功能,某種程度上會促進了解,達成共識。不久前,某著名保健酒企業的黨委書記主持銷售人員的思想教育。其主題是“客戶發財了,我們怎么辦?”,源自于企業產品快速做大后,原來很多借債發貨的客戶現在陸續像約定了一樣成為百萬千萬富翁,有些銷售人員卻想不通,因為這些客戶就是在他們的扶持下成長起來的,而他們收入卻不及客戶收入的5%。這場培訓持續了一周,非常熱烈。針對一些開始意見激烈的員工,包括企業總裁在內的高管,都分別和這些員工一對一進行了交流。員工也坦露了心扉,說了該說的話,領導也兌現了不打棍子、不穿小鞋的承諾。結果,不少員工對自己的心態進行了調整,團隊很快恢復了積極狀態。
N對N的訪談這種若干人一起交流的方式氣氛更公開,這種交流就是對話。對話可以安排對等的人員參與。就企業而言,員工代表或意見領袖應站一邊,企業領導班子成員應該全部參與。訪談者和被訪談者可以通過講述、討論、歸納、再討論、再歸納的流程,達成認識上的一致。
再圓通也要平衡“三兵”關系
“三兵”,即親兵、空降兵、民兵。在有老板的企業,要避免沒有親兵是不可能的。對于親兵,企業當家人在執行管理時是使用同一標準還是雙重標準很關鍵。
所引進的特殊人才(“空降兵”)面臨的現狀一般很尷尬,首先,不放一槍就摘取了某高位;隨后,面對老板的熱切期望,短期內一般是很難體現過人業績;再是那么多的關系需要融洽,因此很多空降兵總是處于“木秀于林風必摧之”的境地。
沒有任何背景公開招聘的員工(“民兵”)在企業里面就是只有靠做好事、做好人來實現自己的價值和謀取五顆星。這類員工一般占絕多數。
平衡“三兵”關系對現代管理者是一個挑戰。古人說舉賢不避親;今人說只要德才兼備,不分親兵、民兵。但在中國,情大于法的現象無論在哪種組織都或多或少存在,很多企業由于實行雙重標準而導致企業員工關系緊張,三個兵種之間出現很深的裂痕。
為平衡“三兵”關系,首先公開競崗時就要力避暗箱操作。
某保健酒企業為了保證營銷系統員工對崗位安排的公正性,幾年來一直實施下面幾項措施:一是原則上所負責的市場三年輪換一次,所有的銷售經理每三年就要換一個地方,而且是通過抽簽、競崗的方法確定;二是銷售經理以下的員工自由組閣,同樣要經過經理推薦、公開競崗的方式最后確定;三是主管級別以上的銷售類員工一經勝出,人事部門正式下文前還有一周的公示過程,期間設立意見信箱、電話。
其次,要統一考核,杜絕玩雙重標準。
考核基準是各業務部門根據身現狀制定的,制定后報總裁批準正式生效。因此,無論是什么關系,你使用的標準都是一致的。以縣級市場銷售指標為例,業務部門根據前三年的銷售數據進行了分析,包括增幅、競爭品牌、市場潛力、消費者認可度以及新產品投放影響等,已經確定了各項考核指標,包括員工收入。這些工作在銷售經理確定前已經完成。后面就是銷售經理自己甄別和判斷了。
有些企業因人制定標準,如河南某白酒企業,管理者明顯就偏向于親兵,包括指標的確定和收入方面,都有所倚重。而對于民兵,很多市場指標幾乎是難以完成的,指標完不成,收入就是竹籃打水。
再次,要注重考核員工綜合素質。
績效是企業的生命,但其他因素呢?部門協同、出謀劃策、政策執行、團隊精神、制度執行等,是不是不考核了呢?有很多企業只顧績效,不注意員工綜合素質的培養,所以,一旦出現待遇下降等問題,所謂的核心階層立馬就“嘩變”。因此,企業在考評考核員工績效的同時,應該關注綜合素質的培養和提高,特別是對親兵的教育。某大型酒業集團的辦法是:績效只占考評的40%,綜合素養和技能卻占60%。三年來,中層以上的核心團隊穩定率達到90%以上。