工業(yè)企業(yè)如何不被拖后腿

很多靠技術創(chuàng)新起家的工業(yè)企業(yè)，往往一開始就去爭奪行業(yè)的老經銷商，結果呢?老經銷商的一些過時思路，讓很多新銳型工業(yè)企業(yè)吃夠了苦頭，鋪貨、壓款、高返利，付出了很多，市場卻仍舊半死不活。

長于技術和生產，而弱于戰(zhàn)略營銷，是很多技術領先型工業(yè)企業(yè)的通病。他們總是以為只要自己的產品好、價格有競爭力，就可以分得市場一杯甜羹。而行業(yè)內的老經銷商們，在專業(yè)能力、維修服務、展示導購、市場推廣等綜合能力難以跟上，新品牌、新產品的軟肋被充分暴露了，潛在客戶感覺到購買新品的危險性，往往是看的熱鬧、買的冷淡。

那些工業(yè)企業(yè)們明知老經銷商不行，為什么還一廂情愿地投懷送抱呢?筆者認為，這原因就在于這些企業(yè)的管理層，不懂得如何進行有效的企業(yè)戰(zhàn)略設計，從而把未來的市場機會變成眼前的經營績效。

“新酒需要新瓶裝”

這樣看來，以客戶為中心，重塑工業(yè)企業(yè)的經營戰(zhàn)略就顯得格外重要了。工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)艦，就是因為錯誤地執(zhí)行了以經銷商為中心的經營戰(zhàn)略。然而，這種以犧牲利潤、缺少核心競爭力的方式謀求的銷量增長，只會快速掏空企業(yè)，一開始就注定了失敗。

這種以經銷商為中心的企業(yè)戰(zhàn)略設計，其經營重心在于技術研發(fā)、生產制造等價值鏈的上端，而品牌溝通、渠道經營等直接連通客戶的價值鏈下端，就成了價值傳遞的短板，只有依靠經銷商來增強自己。而老派經銷商基本上是背靠大樹好乘涼，拿著廠家的資源來換取自己的利益，這個方法被他們玩的輕車熟路。

事實上，傳統(tǒng)的市場研究方式，往往都是從行業(yè)現狀、發(fā)展歷程、銷售數據等現有資料出發(fā)，通過各種復雜的分析工具，得出分析報告，然后就去預測自己來年的發(fā)展空間。殊不知，丟掉了直觀的市場感受，冷冰冰的數據不會起到多大作用的。從產品為中心，到經銷商為中心，是一個營銷爬行的量變過程，而從經銷商為中心，到客戶為中心，則是營銷飛行的質變過程，這就需要工業(yè)企業(yè)必須改變對市場刻板的認知方式。

以客戶為中心的價值鏈

精明的企業(yè)家，通常都會自己親自跑市場，通過與客戶的零距離接觸，發(fā)現機會、判斷問題，而不是只聽銷售人員的匯報。若要以客戶為中心，就需要那些領導者們再也不能躲在辦公室里高談闊論，而是去應對那些頭緒繁雜的、變化無常的市場信息。

傳統(tǒng)的價值鏈往往是：資產與核心能力一人財物的投入一產品和服務一銷售渠道一客戶，先是考慮自己的專長，最后考慮客戶的需求，自己有多大能力就做多大市場。而以客戶為中心的新興企業(yè)價值鏈，則需要從客戶的需求和偏好出發(fā)，看看如何建立與之相匹配的銷售渠道，然后再去想辦法彌補自己能力的不足。這種價值鏈的順序也正好反過來。

要將這種以客戶為中心的思維方式進行到底，工業(yè)企業(yè)的管理層們就需要有這樣的思考邏輯：

新需求、新偏好觸發(fā)新產品，那么我們的客戶會有怎樣的需求和偏好?

死守老的經銷渠道、終端和銷售方式，客戶的滿意度肯定會大打折扣，那么究竟應該通過怎樣的方式去滿足客戶的需求和偏好呢?

自己生產的產品也許并不適合，單純的產品性價比必須讓位于客戶購買的整體經濟系統(tǒng)，那最適合客戶應用的產品和服務究竟是什么?

一個好的工業(yè)企業(yè)，虛該通過何種技術、生產方式和組織來提供這些產品和服務?

事實上，這種以客戶為中心的新理念，聽起來興奮，但是干起來很容易落入老套的模式。想要改變，就需要從高層管理者開始，以實際行動點燃全員創(chuàng)新的激情。筆者在服務一家工業(yè)企業(yè)時，把戰(zhàn)略、銷售、品牌等重點問題集中到一起，通過主題引導、互動探討、專家解答、效果預估等手段，挖掘中高層管理人員的智慧，并感染了所有基層員工共同參與。

保持溝通

創(chuàng)業(yè)型的工業(yè)企業(yè)，往往都是以扁平化組織起家的，不需要什么政治思想工作，喊一嗓子就能解決溝通的問題。然而，一旦企業(yè)初上規(guī)模時，管理組織往往就會膨脹，這時候，老員工的官僚和本位、新員工的批判和迷茫。高層領導忙于內部協(xié)調和外部融資，就會逐步遠離客戶和市場。開會往往成為占據高層領導人大部分時間的工作，那些對市場的認知和理解，也改成由員工去匯報，這種被加工過的二手信息，失去了鮮活的感覺，營銷戰(zhàn)略和策略從此就會遲鈍，快魚變成慢魚了。

因此，工業(yè)企業(yè)的領導人要想不讓自己的企業(yè)被市場牽著鼻子走，就必須始終保持貼近市場的工作習慣，從自己的工作時間管理開始，改變坐鎮(zhèn)指揮的工作模式。筆者認為，經常深入的了解客戶才應該成為領導者們的重要工作內容。每天、每周和每月，應該有60％以上的時間，與客戶溝通、判斷客戶需求和偏好的變化、研究客戶的整體經濟系統(tǒng)、提供更多的客戶價值。對于下屬的匯報，也要問上這么幾句：我們還能為客戶多做些什么?客戶為什么不選擇我們?我們怎樣討好我們的客戶?我們的經銷商熱愛客戶嗎?

只有領導者保持與客戶、與下屬的溝通，才能改變“命令一執(zhí)行”的決策輸出方式，把更多的決策權下放到基層員工的手中。同時，公司的績效考核制度，也要從單純的量化指標，演變到量化指標與質化過程并重，并執(zhí)守只有做好過程、才能讓結果滿意的管理信條，調動員工的決策智慧和執(zhí)行力，變“要我做”為“我要做”，從企業(yè)成長中分享快樂與利益。

還有一點不容忽視，那就是不少工業(yè)企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)期就需要有一些咨詢機構對自身的戰(zhàn)略和營銷予以規(guī)劃輔助。但很多管理層認為自己的企業(yè)還沒有咨詢經費，只有等到做大了，才能請得起好的咨詢公司來一次完整的管理咨詢。其實這是一種錯誤的認識。即使是規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)，也完全可以從企業(yè)戰(zhàn)略診斷、營銷項目咨詢、戰(zhàn)略咨詢顧問等方面選擇一種適合自己的咨詢服務，這種服務對處在初創(chuàng)期的企業(yè)來說，效果是大有裨益的。事實也證明，那些建立了與第三方機構溝通的企業(yè)，其管理層的戰(zhàn)略視野、分析方法、決策思路、執(zhí)行體系，都會超越現有的局限性，并以全新的服務方式去滿足客戶的需求，兌現以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，為自己的企業(yè)開創(chuàng)一個云時代的經營格局。