行業被巔覆下的轉型:柯達與富士

1888年，伴隨著“您只需按一下按鈕，其余的我們來做”的口號，喬冶·伊士曼為消費者帶來了第一部簡易相機，從此讓影像走進了人們的日常生活，柯達品牌也隨之幾乎傳遍了世界每一個角落。

而到2009年6月，美國柯達公司宣布，將停止生產擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷。“這意味著一個時代的結束。”24年前曾使用柯達克羅姆反轉片拍攝《阿富汗少女》的著名攝影師史蒂夫麥凱瑞公開表示。

但這也意味著另一個時代的如日中天——數碼技術，它巔覆了傳統的膠片業務，并將柯達、富士等膠片行業的巨頭送入水深火熱之中。

柯達的悲壯大轉型

2001年，傳統的影像行業遭遇了前所未有的生存危機，數字技術革命摧毀了傳統膠片行業得以安身立命的產業基礎，全球膠卷的需求出現拐點，消費市場以每年10％的速度急速萎縮，靠膠片為生的柯達面臨著抉擇。

是放棄傳統膠卷市場進軍數碼領域還是堅守?

柯達一方面開始探索數碼市場，另一方面依然不舍老本行，費盡周折擒獲中國最后一個膠卷自主品牌一樂凱。2003年10月，樂凱與柯達達成一項為期二十年的合作協議，柯達將以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20％的股份。柯達決定通過置換樂凱股權合作，完成其在中國膠卷市場的最后布局。

但數碼時代的產業競爭效率與膠片時代完全不可同日而語，柯達在傳統業務上的優勢，在數碼市場上一夜盡失。數碼市場發展速度之迅猛，完全超出了柯達的預期。就在柯達中國以4500萬美元獲得13％樂凱股份后，剩下7％的股份轉讓雙方遲遲未能如約履行。

2005年底，柯達宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數碼產品轉移。整個重組計劃一是要通過收購，促進數碼業務的發展；二是要削減傳統膠卷業務的規模，并在必要時關閉工廠。柯達給自己的定位是成為數碼時代的新寵，尤其是在圖文影像上能夠有所斬獲。轉型后的柯達分為膠片產品集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團三大塊。

緊接著，柯達開始了轉型后的第一次戰略重組，在全球花了約25億美元巨資并購了6家數碼印刷巨頭，包括對克里奧、柯達保麗光等印刷業內品牌的重組。此舉氣勢磅礴，可圈可點。

可惜，就在此間，三星、索尼、佳能、尼康等數碼企業紛紛進入相機領域，贏得先機，柯達錯失了數碼業務發展的黃金時期。

沒有狠下心把傳統業務拋開，使柯達最終付出了不菲的代價。2007年，柯達中國公司將持有的樂凱股份以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創業投資有限公司(誠信創投)，至此，柯達不再持有樂凱股份。據柯達內部人士透露，當時，即使在充當傳統膠卷和沖印業務緩沖區的中國市場，其傳統影像業務也在以超過40％的速度下滑。

2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組——時間長達四年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達50％。重組的目標，是把公司的業務重點從傳統的膠片業務轉向數碼產品。氣勢同樣恢弘，令人鼓舞。

然而，裁員并未改寫柯達繼續虧損的尷尬。

緣何不敵富士

有關部門曾做過這樣一個調查，在消費者未來購買數碼相機選擇品牌的前五名中，根本找不到柯達的身影。佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分別排在第四和第五位。對于柯達而言，這樣的排名結果頗有些諷刺意味。世界上第一臺數碼相機就是柯達在1975年研發成功的，如今，柯達在數碼相機領域卻無法引領潮流。

更諷刺的是，富士向數碼領域的盡早轉型，相當程度上也是拜柯達所賜。

上世紀末，中國市場占有率一度高達70％的富士膠卷，卻在與柯達公司對中國市場的爭奪中敗下陣來。1998年，柯達與中國政府達成了“全行業合資計劃”(俗稱“98協議”)，將富士結結實實地關在了中國膠卷行業大門之外。柯達膠卷的銷量隨之直線上升，柯達膠卷沖印店逐漸取代富士，富士膠卷的市場一落千丈。

這是無奈之舉，富士卻因禍得福。在中國市場慘敗的富士膠片先于柯達，開始向數碼領域進軍。2000則年，膠片事業還占富士集團60％的收益，但到2004財年，在富士236億美元的總銷售額中，膠卷的比重已下降到6％左右。與此同時，富士數碼關聯產品的銷售收入卻上升至總銷售收入的70％。

而此時，柯達還在轉型路上煎熬。在數字化大潮中，它起了個大早，趕了個晚集。雖然早在1975年就研制出了世界上第一臺數碼相機，但柯達直到2003年才下決心追趕數碼影像快車。而此時，索尼、佳能、富士、奧林巴斯、尼康等廠商，已牢牢把持了數碼相機的絕大部分市場份額。在數字沖印市場，富士這個老對手則占據了上風。

在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，昔日柯達影像王國的輝煌已隨著膠卷的失寵掛冠而去。這時的柯達才警醒起來。

柯達守著數碼相機的高端技術“秘而不宣”，指望通過這種消極的做法來延長傳統膠卷的生命，結果是搬起石頭砸了自己的腳。

柯達管理層作風保守，長期以來對傳統領域的利潤過于眷戀，滿足于膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，對于數字科技的沖擊反應遲鈍，沒能及時調整公司戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，導致錯失良機。

這也體現在公司高層決策上，其中包括柯達公司股東對公司愿景的不一致。2003年，當時的CEO鄧凱達曾宣布柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72％的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，這遭到了部分股東的強烈抵抗。之后的幾年，柯達的數碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達到20％。但終因未能狠心甩掉傳統業務，止住業績下滑。

這是柯達的病根所在，也是它不敵富士之處。

相比之下，柯達在膠片行業的老對手富士在“做事”上就要“激進”得多。在它們意識到膠片行業已經是一個末路行業后，迅速關掉了其膠片生產的絕大多數生產線，轉投與之前業務毫不相干的醫藥甚至化妝品行業。

結語

跨國公司破舊立新的轉型，大都會帶來雙重風險——原有的利潤可能喪失，而新利潤又尚未形成。在行業新的增長點面前，老牌企業最容易戀舊，因為他們是現有市場的既得利益者，他們并不想改變現狀。

行業新的增長點在許多時候都是以新興市場的面目出現的。主流企業因為有現成飯吃，往往容易故步自封，不思進取，甚至想依仗雄厚的實力和巨大的爆發力，等市場明朗之后，發揮后發優勢，后來居上。因此，這些公司很少能像當年那樣再一次站到行業創新的浪尖上。等發現了市場突變，其領袖地位受到威脅時再作應對，為時已晚。

相反，那些審時度勢、主動轉型、自找苦吃的企業，幾乎都能有所斬獲。韓國“三星”十年前實施“數字化戰略”時，集團董事長李健熙的變革理念就是“除了妻兒以外改變一切”。傷筋動骨免不了陣痛，當時選擇“離開”的高層員工高達60％。但陣痛過后卻崛起了一個新三星，其手機、LCD、筆記本電腦、隨身聽等產品，甚至讓摩托羅拉和索尼這樣的“行業領導者”也黯然失色。