中糧運作專賣店,有一定機會

最近除了康師傅和家樂福鬧掰了外，中糧也和家樂福鬧得不亦說乎。中糧的專賣店模式也就被大家提到了一個比較顯赫的高度給予關注。其實，中糧運作專賣店是早就在嘗試的事情了。

不過，依據我們迪智成多年快消行業運作經驗來看，我們并不看好傳統、低值、便利性的食品施行專賣店形式。成功開設專賣店的產品都是特質產品，不是大眾產品。但是考慮到是由中糧來運作這種業態形式，作者認為還有一定的機會。因為中糧畢竟是國內食品行業的老大，有強大的政策、資本、品牌、產品優勢。如果換作其他任何一家企業，作者認為這種渠道模式成功的可能就會非常小。

做全產業鏈，開專賣店

中糧集團戰略定位“從田間到餐桌的全產業鏈的健康食品供應商”。既然是全產業鏈，中糧進入零售領域是遲早的事情。這次家樂福事件只是一個導火索。另外，寧高寧早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創立華潤萬家。到了中糧，他前期梳理集團戰略，等總部梳理順暢后，跨入產業鏈的下游是再正常不過的事情了。

中糧在這方面的布局已經在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通中糧我買網試圖在網絡銷售領域贏得未來。據了解，中糧我買網現在表現非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。

不過，如果中糧地面的專賣店真正成功后，中糧網上銷售的戰略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區，就可以完成網上小額配送要求了。中糧現有的多元化的銷售渠道：傳統的社區店、街邊店，現代的超市賣場，專業的糧油店等；還有網絡銷售渠道我買網；另外還有專業的團購渠道等。但是這些渠道都不能很好的達到專業銷售健康、安全食品的特種需求。因為不同零售渠道和超市都不屬于中糧能夠完全控制的，團購渠道和網絡銷售渠道即使能控制又不是主渠道。所以，想要完成在真正滿足消費者的安全、健康的食品需求。中糧需要另辟渠道。當然，中糧也不會是因為建立專賣店而放棄其他渠道。專賣店渠道只是其他渠道的有利補充。

最終中糧形成1＋N的渠道模式。1就是中糧獨立的專賣店模式，N就是團購渠道、傳統零售渠道和網絡銷售渠道等。要下一番功夫

快消領域有很多的專賣店經營失敗的案例，我們認為中糧專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，中糧要把專賣店建設要提到戰略高度上來，主要從以下幾個方面做好文章：

1、專賣店戰略定位：健康、安全、有機食品的零售商。

現在零售行業競爭非常激烈，但是專業運作健康、安全、有機食品的零售商還是空白。其他生產企業又受限于自己的產品數量和資金實力等要素，所以，即使有此想法也很難實現。對中糧而言，這個渠道定位正好契合它的集團戰略定位。

2、專賣店戰略規劃：先占位、再謀勢、后求利。

中糧要想達到上面的渠道戰略，需要經過幾個時期。第一階段，先占位。首先，區域占位，在全國主要一二線城市，快速消費品的核心商圈集中開店，給消費者一個明晰的提示：中糧健康、營養的食品專賣渠道開張了。其次，消費者心智占位：現在市場有保證安全、健康、營養的食品專賣渠道了。其三，渠道占位：未來想銷售食品，除了做傳統意義的經銷商外，還可以做中糧的加盟商。

第二階段，謀勢。在一二線城市完成占位后，進一步分批次的向三、四級城市推進，完成戰略布局。在布局的同時也要伴隨更深的造勢。什么是營養、健康的零售商?怎么樣才能包裝營養、健康的實現?要把這些消費者關心的問題，通過多種手段、多種方式向消費者進行灌輸。該階段的主要工作就是布局、造勢。

第三階段才是求利的階段。等到消費者對專賣店品牌有了一定的認識，產生了品牌信任和依贛后，中糧就可以通過開更多的門店或者加盟商加盟等形式提升門店數量，門店數量的提升就會產生規模效益。

3、專賣店開店規劃：多層級的專賣店運營模式。

先開大店，再開中型店，最后開社區店，最終形成多層級的專賣店模式。前期是為了占位，為了給消費者信心。所以，前期要開大店，因為消費者前期對中糧專賣店沒有概念。消費者潛意識中認為大店會更有保證。所以，前期一定要在核心商圈開大店，開幾千平米的4S店。4S店定位：展示平臺。消費者體驗平臺、人才培訓平臺。展示平臺就是產品展示、新品推薦。消費者體驗：有機食品概念講解，健康食品加工流程觀摩、安全食品的現場制作、營養食品的品嘗等等，做成消費者教育的基地。人才培訓：通過這個4S店可以為未來專賣店擴張培養更多的人才。等4S店成功運作一段時間后，可以在4s店輻射的區域范圍內開出規模稍小的3S＼2S店；在3S＼2S店主要功能就是分區域陳列銷售不同的健康、有機食品等。最后，可以進一步開社區店，開出更多的1s店。提高運營規模、分攤更多的運營費用，從而提高企業的運營效率。最終形成在一個區域市場一家4S店帶著多個不同層級的門店的門店組合形式。

開店節奏：先一二級城市、后三、四級城市；先大店、后小店；先自營、后加盟。

4、專賣店管理：

1)產品管理。a)日常用品和大食品相關的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然，中糧現在是中國食品企業的老大，但是中糧的產品還不足以覆蓋上述所有。所以，中糧除了自己的產品還要引進其他相關產品，只不過有主次之分而已。未來隨著中糧在生產制造領域的不斷整合，當中糧的產品足以覆蓋以上時，就可以成為真正意義上的中糧專賣店。

b)產品要區隔其他渠道產品，有渠道的身份標示。上述產品必須是健康、營養產品或者必須是真正的有機食品。無論是中糧自身的產品還是外面引進的產品，專賣店銷售的產品都必須有中糧認證的標識。這樣消費者才會逐漸從對產品的認知轉換成對渠道的品牌認知。

c)產品要細分。兒童健康食品、老人健康食品等，專賣店產品要根據不同的需求進行細分。

2)服務管理。專賣店為了區隔傳統的零售企業，要增加消費者服務。比如，消費者體驗、配送、定制等服務內容。從而更好貼近消費者。

3)人員管理。專賣店導購人員可以選擇中老年人，因為中糧專賣店的更多消費者會是家庭婦女。中老年人的生活經驗會幫助他們更好的與消費者溝通。

困難和挑戰

建設專賣店這步棋對中糧是非常重要的。但是，要想走好這步棋，中糧將會面臨很多的困難和挑戰。

首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有。快銷品的專賣店模式失敗多，成功少(名煙名酒店除外)。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產品單一，不像家電類產品，大食品領域的產品細分太多，而專賣店的產品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費甩、物流費用等都在不斷的增加，對于專業的零售商而言都面臨很大的盈利壓力，對于半路出家的中糧更是如此。

其次，該行業不是中糧熟悉的行業。零售業和食品生產企業是兩種完全不同的經營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業注重產品研發、快速分銷等因素，而零售行業更加注重管理、流程和技術方面要素。所以中糧即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業磨合的問題、中糧總部管理配套的問題等等。

再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截。

大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7－11(seren－eleven)、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯華、蘇果等等全國或者區域品牌。這些品牌也不會對中糧開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭也已經開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業，也開始涉足社區店，而且在深圳已經有了不錯的表現。所以，中糧來自外部競爭的壓力也會非常大。

最后，消費者的認可問題。中糧建立專賣店除了自身經驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店?現在的大型超市、賣場產品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設施。消費者為什么不去?所以，中糧專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領域定位的問題。