30歲以下創業新貴

有人說，在新世紀的前十年，中國的商業明星大多來自60后、70后，這個群體憑借年齡和市場機會上的先發優勢，在各個新興領域跑馬圈地、確立地盤。但是，機會是無限的，隨著新的產業、行業及其細分市場的不斷涌現，每一年都會有新一波創業者涌現，他們或是厚積薄發，或是一鳴驚人。在本期封面故事中，《創業邦》雜志正式推出2011年“30歲以下創業新貴”，他們都是80后，大多白手起家，之前很少被媒體提及，最重要的是，他們都通過自己的創意或點子贏得了人生第一桶金，在TMT、金融、傳統制造等行業的細分市場風生水起。他們不一定是最有前途的創業者，但肯定是最值得關注的一個新鮮群體!

年輕的黃金「大腕」

翟文婷

“在這個爆發性增長的市場，只要能找出好的商業模式、好的企業，帶來的回報是非常驚人的。”

2004年大學畢業，陶行逸的第一份工作月薪1300元，其中300元還是浮動的。從最基礎的銷售代表跟市場推廣做起，逐步做到分析師、講師。但是不到三年，他就結束了打工生涯，成為金頂黃金投資集團的老板。2010年，金頂的營收達到2個億，凈利潤3000萬元。而在他創業4年左右的時間里，前后有3個高管離開出去自己單干。

這并不是陶行逸的首次創業。早在大學期間，陶行逸就是股民，擺過地攤，倒騰東西。記憶最為深刻的是和同學在非典時期倒騰口罩和板藍根，但因為板藍根是屬于國家定價的藥品，不許隨意漲價。他們手上的貨量比較大，結果被“一網打盡”。負債累累的陶行逸，在畢業初期曾有過住地下室、長期吃泡面的經歷。

那時，陶行逸對金錢只源于賺取學費和生活費的樸素愿望。家庭變故讓他比同齡人更早地開始為自己謀劃長遠的將來，而不是單純地專注于學業，創業就是他一直以來的打算。上班期間他就附帶組建了一個工作室，幫身邊的同學、老師投資，賺錢后按一定比例分賬。這也成為日后陶行逸創業的啟動資金。

2004年，黃金投資的行政許可開放，中國真正意義上的黃金買賣就此開閘。對創業者來說，一個是準入門檻沒有證券、股票那么高，而且對于過去一直停留在黃金首飾消費記憶的整個市場來說，無疑到處是機會。另一方面，央行開閘的時間點，正趕上一波黃金大牛市，而黃金投資的期限相對于股票來說要長很多。這成為陶行逸在創業時進入黃金投資市場的兩個依據。事實也正如他的判斷，自2004年至今，可以說黃金投資正處在一個爆發性增長的階段。

陶行逸的朋友對他說，你發家發得太快了。陶行逸卻不以為然，因為他自認在這個行業有著更多的經歷和積累，當機會來到跟前時能比別人更把握得住。

早期的金頂，就是幫助高端客戶進行黃金投資。由客戶自己在香港開立賬戶，在簽署協議后，客戶將賬號和密碼交給金頂操作，而資金在客戶的賬戶內，金頂只能交易但無法動用。在此模式下，金頂的收入來自于和客戶的收益分成。

同時，金頂也面向基金的高資產用戶提供實物金的高端定制服務?？梢愿鶕蛻舻男枨?，把公司logo打上去，或者家里老人送給小孩當壓歲錢時，寫上自己的祝福語。但是，只有10公斤以上的業務他們才會受理。

公司發展到后來，賬戶管理模式出現了瓶頸。從周一到周五，30個賬戶至少要配備兩名交易員24小時輪值倒班。隨著賬戶數量的激增，對管理半徑形成挑戰。另外，盡管創業這幾年公司業績頗為喜人，但因為是個人賬戶，無法拿到第三方評級機構進行審計認證。所以，知道金頂在黃金投資領域是專家的，大部分都是小圈子里的口碑相傳。

因此，陶行逸打算從面對個人高端客戶逐步轉變為與專業的機構投資者合作。金頂今年計劃陸續發布3支基金：在海外發行一支針對國內用戶在海外投資需求的基金；同時以信托的方式在國內做一支類似陽光私募那樣的基金；第三支基金則是以有限合伙的形式來做，也是在國內。

陶行逸也不甘于別人一直以來給他貼上的“基金投資者”標簽，更希望今后能從企業家的角度獲得業內的認可。所以，他會在基金投資以外，著眼于實物金和衍生品的投資項目。具體說來，就是在金頂現有的400多家全國性經銷商的基礎上，以實物金銷售和券商投資項目組合的分支機構形式亮相，還有可能與銀行合作。當然，他的目標直指上市。

跟學生時代創業相比，現在的陶行逸已經擺脫了被金錢束縛手腳的困境。以前，做事情的初衷都是賺錢，“什么都要算，我要花多少時間，投入多少東西可以賺多少錢”。他坦誠，在他26歲的時候就知道，“我下輩子不需要為錢發愁了”。這也讓他改變了做事情的態度，“把事情做好，錢自然而然就來了。”不過他擁有財富的速度和方式，還是遠遠超出了家人的預期，他的爺爺只希望他“去當公務員，有份很穩定的工作”。自己擁有一定財富之后，陶行逸為家人做的第一件事就是修老房子。

隨之改變的還有他做投資的心態。以前交易是陶行逸生活的全部，現在是把交易當作生活的一部分。在很長一段時間里，他是跟著美國的時差作息，下午到公司，凌晨四五點才睡覺，最重要的是心理波動?！斑@把交易我做對了，賺錢后出來了，但是想其實可以賺更多的，后悔啊；做錯被止損了，但是又想，我要是早出來不就好了，也后悔。賺錢也悔，虧錢也悔，那你人生還有什么樂趣?誰都必須熬過這個階段。”

當初跟他一樣做交易員的很多人熬不住都改行了，自己出來創業的基本上都是做渠道和市場出身的。有的創業沒有陶行逸那么早，所以都是在扮演一半是職業經理人，一半是小股東這樣的角色。而現在，陶行逸的辦公桌上擺放著一臺超大電腦顯示器，他半開玩笑地說，“一個數字要是突然跳躍了，可以看得更清楚，也更激動?！?/p>

但是就連陶行逸自己也承認，他趕上了一個好時候?！拔腋业膱F隊一直在都在感慨，這幾年確實趕上了好時候。最初對這種好時候理解得沒那么清晰，但這幾年實實在在經歷過了，就覺得我們當時的選擇再明智不過了。”他一直在強調，黃金投資一直處于一個爆發性增長的階段，而不是說進入—個成熟期。

陶行逸給出的例子是，中金旗下的中國黃金集團營銷有限公司，只用了三四年的時間，就在全國開出了1000多家實物金加盟店。每年的銷售額可以做到100億元以上，唯一的缺陷就是實物金利潤率很低，只有1％。但是在全國鋪設實物金銷售店還是被陶行逸看得很重，他希望靠實物金的營收規模帶動與其裝在一個屋檐下的衍生品投資，真正的利潤增長也是靠衍生品交易。所謂的衍生品交易，類似于期貨功能，可以利用保證金去炒黃金，也可以做空。

就是因為黃金投資正處于一個無法抑制的升溫時期，故事和新聞點最多。陶行逸介紹，黃金市場管理條例遲遲沒有頒布，使用的還是1983年的金銀經營管理條例，所以這塊市場目前基本上是屬于監管的空白階段?！昂玫?、壞的各方面都有上演，這里面有危也有機，不管對于創業者還是投資機構來說，都意味著機會。因為在這個爆發性增長的市場里面，只要你能找出好的商業模式、好的企業出來，帶來的回報是非常驚人的?！碧招幸菡f。

但是，陶行逸認為，因為一些大的資本關注，現在創業的門檻已經被抬高，黃金投資金融服務的格局還是比較少了，難度也比較大。幾年前他曾用一千萬元就把一個公司做了起來，可如今他在天津設立的貴金屬交易公司則花了一個億。

“如果是大學生創業，我比較欣賞類似創意沙發、農村的復合肥、長白山人參深加工之類的創業項目。因為這對于大學生來說，是一個點子或創意，是力所能及的事情?！碧招幸菡f。

騰訊平臺上的千萬富翁

符星晨

“企鵝”并不是所有創業者的噩夢，來自成都的大學生舒義依靠這個“巨無霸”掘得了一座巨大的金礦。

2004年上大一的時候，20歲的舒義學會了上網，在網上偶然認識了紐約大學畢業的華裔Edwyn，當時Edwyn正在西部創業。在試探性地給Edwyn發了一封郵件之后，舒義收到了回音，兩人隨后創建了網站“blogku”，“做的比方興東還要早”。

那段時間，美國什么模式火，舒義和他的搭檔就做什么。盡管沒有成功，但舒義并不灰心，他接下來又創建了一個高校SNS，并獲得了新希望集團的100多萬元投資。此外還有一家校園電子商務公司。

如同許多缺乏經驗的大學生創業者一樣，舒義的這幾次嘗試均以失敗告終。但舒義的優勢在于敏銳的商業嗅覺——早在大一新生集體購買字典和文具的時候，他就靠當“小販”賺了近2萬元，而當時他每月的生活費才150元錢。

2007年，抵擋不住創業誘惑的舒義再次開始了征程。雖然在大學課堂上基本看不到舒義的人影，但這并不妨礙他對商業作出思考和判斷?！白龌ヂ摼W，你可以把一個小網站做到大網站，這種模式的優勢在于網站是你的，但缺點是你要做很長時間。100個網站里可能只有一個會成功，對于初級創業者來說不是很合適。”舒義說，“既然想去生小孩兒，那不如先帶一個小孩兒。”

舒義口中的“帶孩子”，指的是幫助大網站進行運營。吸取了前幾次創業盡管模式新潮卻無法保證現金流的教訓，新公司“力美互動廣告有限公司”的主營業務很簡單：代理地方網站的廣告。在一線城市，與互聯網相關的公司已經太多，而二線城市，正是還未被過分發掘的市場。僅一個《成都商報》，一年的廣告額就有10億元，可以想象這塊蛋糕的豐厚。正值騰訊來成都開設地方分站，舒義意識到，這是力美必須拿下的大客戶。但騰訊的條件是先交16萬元的保證金，而當時舒義還欠著前幾次創業失敗帶來的幾萬元債務。

徘徊許久的舒義想出了一個辦法，他找到騰訊西南區的區域總監，提出免費為騰訊做成都地方站的外包。依靠這個條件，騰訊免除了其第一年的保證金。當年，騰訊給力美的業績指標是160萬元，而舒義的成績是1100萬元?！耙幌戮唾嵙?00萬元!”

成功獲得第一桶金之后，舒義“每天早晨睡醒起來，賬戶上就會多2萬塊錢”——而僅僅一年前，他還在為5000元的學費發愁。連舒義的母親也不相信兒子竟然成功辦起了公司，直到他在成都買了一輛車和一套房子。

騰訊對這樣的結果也感到滿意，隨后，力美又成為騰訊在武漢、重慶、西安等二線城市里的合作伙伴。2008年建武漢分公司的時候，舒義生平第一次坐飛機。突如其來的成功使他萌生了旅行的想法，當年舒義去了全國幾十個城市旅行。直到2009年，舒義把心重新收了回來，畢竟創業是一場長跑?；ヂ摼W給創業者的空間已經不多，他決定去移動互聯網試一試。

舒義將移動互聯網業務放到了北京，不過打法仍然是實用型：與拿了幾千萬美元融資、公司一兩百號人的競爭對手不同，力美的技術與行政人員都留在成都，北京只有40人左右，有效地控制了成本。在模式上，切入點仍是為幾大wap門戶進行廣告代理，沒有去跟風做流行的Admob模式。“國內智能手機用戶還少得可憐，這個市場還需要探索?！笔媪x說，“可能別人會認為我的模式很土，但是有市場?！?/p>

在客戶的選擇上，力美只為騰訊、新浪等幾家大網站服務，“做手機wap聯盟不靠譜，這類公司基本上很難賺錢。因為在移動互聯網上排行前三的網站就會占去主要的流量份額，這和互聯網很不一樣?！痹?010年，力美完成了整個騰訊手機門戶70％的廣告業績，今年又獲得了新浪無線的廣告代理權，去年的5000萬元銷售額今年預計能增長到8000萬元。

而舒義對力美的商業構想也逐漸清晰起來：一個角度是，原有的二線城市區域互聯網，在這個領域里，力美的競爭對手不多，優勢明顯。今年會再拓展3～5個城市；另一個角度是移動互聯網，靠wap站點切入，接下去隨著國內智能手機市場的擴大來發展相關業務。同時投資一些智能手機應用開發和游戲制作團隊，彌補公司技術力量不足的短板，再進行產業內的布局。目前他所投資的幾家開發公司，今年內都會相繼獲得下一輪的融資。

“做公司要把握現金流，也就是生命線。主要指每年有多少收入、多大利潤；還要有價值線，把握未來7年左右的市場增長點”。在舒義身邊，二線城市中每年做到幾百萬、上千萬元業績的公司并不在少數，但只掌握了眼下的現金流，很難走出去、獲得更大的發展。而北京等一線城市的創業者，對模仿國外新模式、做價值線十分熱衷。不過，對于沒資源、沒背景的初級創業者，依靠概念成功的概率很低。

“其實看那幾個比較成功的80后，像李想、戴志康，都是在踏實地做業務”。經過了初期連續幾次的失敗后，舒義漸漸找準了創業的節奏，先打下現金流的扎實基礎，再向未來有發展潛力的新市場擴張。

在財富上，舒義已經有了相當多的積累，真實資產有幾千萬元，算上所投資的公司的估值，差不多有上億元。但這位從二線城市走出的年輕創業者仍然感到有些迷茫，“在二線城市，感覺到和很多創業者不太一樣；但像北京這樣的一線城市，從新浪、百度出來的創業者，他們有—個自己的圈子，我也有距離感。”為了進—步提升自己，他打算今年抽出一些時間出國游學。“有國內實際的運營經驗，也有國際化的視野”——舒義希望自己成為這樣的創業者，他還有很多時間。

孔明燈大王

曲琳

白手起家、草根創業都阻止不了劉鵬飛孔明燈世界產銷第一的步伐。

用兩句話，可以形容劉鵬飛的創業故事。第一句，“先把帽子扔過墻”。第一次面對300萬元的德國大單時，對方希望他能夠有成熟的工人和廠房，但此時劉鵬飛公司沒注冊，辦公室也沒租到，只買了一堆原材料，建廠房還是下一步的事兒。一窮二白的他斗膽騎著自行車去接訂單，臨到達還得悄悄把自行車藏起來，最后侃了兩個鐘頭，竟然戰勝了之前對方見過的8個廠家，赤手空拳談下生意，對方當即打了20萬元訂金到他的卡上。在一無所有的時候，別管太多，先拿到入場券，逼自己義無反顧一把，這是他的特長。

第二句，“人有多大膽，地有多高產”。劉鵬飛經營的孔明燈剛剛以幾萬只為單位進行外貿，一天他突然想起，義烏這個“小商品批發”起家的城市出了“吸管大王”和“飾品大王”，自己的孔明燈生意走勢不錯，為什么不做成“孔明燈大王”?想做大王，就要把生產、銷售、研發都握在自己手里，他突然想到一個詞——產業布局，便在江西老家做孔明燈工廠，之后每個月回老家都要租下一塊地進行擴充。

到2008年，他分別在金華、義烏、東陽、江西等地擁有了6個工廠，最終合并規模到江西總廠。在別人都認為沒準備好的時候，率先發力，并且毫不松懈地持續擴張，優勢才能越來越大，這是他的經驗。

劉鵬飛認為，很多人將他的故事演繹的有些傳奇，不過這個2007年在江西畢業、同年在義烏開始倒賣孔明燈的畢業生，的確在3年內做到了世界孔明燈產銷第一的位置，又開啟了十字繡等新生意。他看過太多偉人傳記，認為創業就是革命，每天張口閉口都是“戰斗”。而戰斗需要有勇有謀，在膽量和魄力之外，初到義烏的他一直在尋求項目，找到孔明燈并不是湊巧。

劉鵬飛選擇到義烏而非一線城市創業的原因是，大城市不適合自己這樣學歷、背景毫無優勢的創業者，只有自己給自己降低難度。在《新聞聯播》上看到世界上近93％的圣誕禮品來自義烏，又從圖書館查到，每天從這里1000多個貨柜發往世界各地，他就買了臺筆記本電腦奔向義烏。

他先到一家公司做了業務員以求生計，想過做奶茶、擺地攤，但這些生意一要投錢，二是利潤低，三則競爭激烈。偶然在一個公園看到漂浮的孔明燈，霎一看以為是直升飛機，跑過去問對方價格，才發現10元一個的孔明燈批發只要三四塊錢。第二天，他到義烏著名的國際商貿城考察，發現共10萬余個店面的商貿城只有三四家店賣孔明燈，還特別火爆；回到家他又開始上網查詢，阿里巴巴、中國制造、環境資源三個平臺都沒有人在賣孔明燈，但用谷歌搜索，國外卻有人打出了孔明燈的求購。

劉鵬飛分析，這是種“新奇特”的產品，做的廠家不多，競爭不激烈，行業不成熟，利潤高，投資不大，做起來又簡單，而且如果賣到國外可以有很大的出口量。想迅速掙錢，瞬間成為行業的老大就必須要走出口，以“柜”為單位比一兩千的內銷批發更有效率。只用了兩天，他就認定孔明燈是最適合自己的創業項目。

他的第一步就從倒賣開始，正巧電子商務興起，劉鵬飛沒錢開網店，就在免費的中國制造網發了條消息，由于阿里巴巴賬號要收費，還特意用500元從校友那租了個子賬號發布供應信息。內銷他也沒有落下，通過QQ群、阿里旺旺群、社區、貼吧到處去發帖，號召小商販來自己這里進貨。很快就有訂單找上門，而義烏的小商品產業鏈又極度發達，物流交給其他公司便高枕無憂。就這樣，2.5元倒進來，批發出去3.5元的孔明燈可以有30％以上的利潤，第一個月他得到了幾千元的純收入。

雖然還沒有自己的工廠，但憑借打電話給孔明燈廠的員工取經，劉鵬飛在談生意時已經徹頭徹尾成了孔明燈專家。為了朝“孔明燈大王”邁進，當年11月，就在老家投產制造，發動全家人一起動手，從每日制作500個開始。由于工廠對人力成本的需求較大，他不得不分散戰場，在全國做了6個工廠。那時的他，是一個人全部采購、調度、出貨、業務，每天累到不行，只要干完活坐下就顯得無精打采。

而進入2008年后，劉鵬飛的公司開始接到百萬只孔明燈的大單子，還得到了德國公司的信任。這其中立下大功的是他的一幫學弟和徒弟。劉鵬飛在九江學院讀書時就是著名的創業者，在學校敢開連鎖副食店和學校競爭，寒暑假包車接送學生，7年前就給自己印了名片“飛天實業集團——籌辦方劉鵬飛”，雖然沒注冊公司，但是帶領不少貧困學生一起掙錢。落戶義烏后，這幫兄弟們也隨他而來。還在做業務員時劉鵬飛每天在公園給兄弟們演說，鼓勵“老部下們”先在其他公司打工學本事，等自己找到項目，再回來一起“干革命”。

如今孔明燈發家致富，大家做起銷售、生產自然無比驍勇。雖然后面追趕的公司也不少，但多數都是內銷自己跑，外貿包給其他公司，競爭力稍弱。劉鵬飛把掙的錢馬上繼續投產，直到年銷售額突破了2000萬元，終于應了自己的承諾，成為“大王”級別。

但劉鵬飛卻覺得，自己雖然成功在孔明燈，也受制于此，產品市場畢竟太小，而且每年只有6-11月是銷售旺季，即使把品牌做得再響，銷量也難有爆發性增長。他把利潤、成本、競爭等幾個尋找項目的條件告訴大家，號召兄弟們一起尋找新項目。

2008年10月，學弟挖掘到幾百萬元投資就可以上路的十字繡市場。劉鵬飛看到網絡上還查不到大的十字繡廠家，除了品種多、儲備原材料復雜之外，項目和孔明燈有異曲同工之妙，不同之處就是要以內銷為主。

劉鵬飛果斷撥了50萬元開始投產，圖紙拿給別人印，十字繡用布、線和塑料包裝殼都從外面訂購，自己只負責包裝，在材料極難供應的情況下瘋狂加班了4個月后，凈賺100萬元。這一次他心里已經相當有底，十字繡可以每天發貨，—批產品賣完就可以回本，想撒手也來得及。好在情況比預想的更好。

如今劉鵬飛旗下有5個公司，十字繡推出了三個品牌，拿下了“蒙娜麗莎”品牌4000萬元的貼牌生產量，還開始做印刷、油畫生意，并在籌備一個女裝淘寶品牌。賺錢已經無法滿足劉鵬飛了，他想成為一個真正的企業家，為此，最近他常嚷著要減肥，因為“優秀的企業家。里面很少有胖子，起碼不能有啤酒肚”。

劉鵬飛下一步的工作重點是計劃推出女裝品牌，最好能拿到投資。考慮到孔明燈和十字繡的市場太小，他寄希望于讓這個新品牌有機會上市。對他來說，這輩子一定要作出偉大的、有影響力的公司，而現在他的“飛天實業”充其量只是個“像樣的企業”。未來的路還很長。

他賭一個「萬億市場」的存在

劉巖

23歲擔任博客中國的技術總監，25歲創立途牛網。29歲時自己的生意將近4億元規模。他叫于敦德。

想去旅游?點擊鼠標或者打個電話就能根據自己的喜好選擇各種各樣的旅游路線，住宿、景點門票都有人幫你解決。于敦德創辦的途牛網就為驢友們提供了這種預訂服務。

因為酷愛做網站，想在這個領域干出一番事業；又因為喜歡旅游，他在這個市場看到了更多商機。于是，于敦德的創業就從做旅游網站開始了。2006年，他25歲，跟幾個合作伙伴一起創辦了旅游產品電子商務網站途牛網，賣起了旅游路線。網站每年的成長速度頗佳，高達300％；2010年，公司的年銷售業績已經接近4億元，這一年，他29歲。

對于敦德來說，做網站早不是件陌生的事兒。早在東南大學在讀期間，于敦德在學校網站“先聲網”做過一段時間，就在那時他跟現在的COO嚴海峰相識并成為搭檔。“在校期間其實挺愛折騰的，也作過一些創業嘗試，但都不是很成功；那會兒根本談不上創業，但能體會到賺錢絕不是件容易的事兒?！彼?，于敦德初創業時就體悟到將一塊硬幣掰成兩半花的重要性。

2004年，23歲的于敦德加入有六七個人的創業公司博客網(現名為：博客中國)，擔任技術總監，負責產品和技術，親身見證了Web2.0的崛起。博客網的起起落落又告訴于敦德，“創業型企業業務模式要單一，把一項業務做扎實很重要?！边@也是途牛網今天深耕細作在線旅游產品的重要原因之一。于敦德說，只做旅游路線預訂，做深做透就是一種成功。

一年后，于敦德又加入另一個初創型公司育兒網擔任CTO。在這家網站的經歷也讓他對做行業網站有了更深的理解。盡管幫助育兒網做到了行業內網站第一名，但于敦德卻始終感覺育兒這個跟年輕媽媽們有著千絲萬縷聯系的行業，不應該是這位七尺男兒的最終歸屬，他希望能在自己喜歡的行業有所展現。

“創業過程中其實交了很多學費，交的學費越多，學的東西也越多?！庇诙氐掳腴_玩笑地說。畢業后的這段經歷讓于敦德意識到“類似博客、社區等通用性網站需要大量資金做支撐，贏利模式也不易快速確立，競爭相當激烈?！迸c之相比，垂直性網站若好好經營，比較容易有所作為。

這就是于敦德當初選擇行業類入手的原因。那段時間，幾位朋友正熱火朝天地討論著想在富有很大想象空間的旅游行業尋找創業機會。于敦德也對旅游有著濃厚的興趣，同時他更看到了中國旅游市場有著1萬億元的總規模，并且每年保持著10％的增長速度。創業項目確定之后，幾位合作伙伴籌備了幾十萬元人民幣作為網站的啟動資金，招兵買馬、開發產品……花費半年時間建立網站，并取名為“途牛網”。說來挺有意思，“圖牛”曾是于敦德當初離開博客網時開設的個人圖片博客，后來直接更名為“途?！保鳛閯摌I公司的名稱。2006年10月，途牛網啟動時，于敦德25歲。

剛開始，途牛網并沒有明確的盈利模式。于敦德走的第一步棋便是不斷完善景點庫。他還清晰地記得網站起步階段的艱辛，大半年的時間，于敦德的主要工作便是帶領幾名員工人工完善景點庫?！白畛醯?萬多個景點幾乎都是那時一個一個手工添加進去的，其中也有網友的參與，這為途牛網以后的發展打下了堅實的基礎，后續工作都建立在景點數據的基礎之上?！庇诙氐抡f。當時的途牛網更像一個社區。

2007年，公司開始考慮，是做社區網站提高流量賣廣告，還是通過賣旅游產品直接賺錢?為這事公司內部曾經出現過意見分歧。經過嚴密的分析和以往的從業經驗，于敦德選擇了后者，直接賣產品。理由是：賣旅游產品發展空間大，并且內容容易放大。做公司就得考慮盈利，于敦德當時還把“盡快賺錢”放在首位。緊接著便是成立呼叫中心，馬上做在線旅游產品。

途牛網把旅行社的旅游路線搬到網站上，采取按效果付費的形式打消傳統旅行社的顧慮。盈利模式很簡單，為旅行社提供旅游路線預訂服務，驢友跟旅行社簽訂合同后，途牛網從中抽取一定服務費。

跟攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同的是，于敦德只賣旅游線略；跟傳統旅行社門店銷售模式的區別又在于，他們是以“網站+呼叫中心+旅游線路”的方式展開業務。這就是于敦德為途牛網尋找到的差異化競爭優勢。

在景點庫基礎之上，途牛網又開發出拼圖和路線路兩個產品。于敦德解釋說，拼圖其實就是網友根據喜歡的旅游主題組合景點，把文章貼上，然后利用景點選擇器選擇景點即可。所謂的“線路圖”便是做游記的工具，網友把每天旅游行程中涉及到的景點選擇出來，組成一條旅游路線，“這個旅游線路便成為途牛網的雛形?！庇诙氐骆告傅纴?。他說，“投廣告+消費者口碑”是宣傳的最好方式，所以做好用戶體驗是根本。

“最初曾經考慮過賣戶外用品，但由于對這個行業不了解，最終還是轉向了在線旅游路線產品?！庇诙氐抡f。那時在線旅游才剛剛起步，占整個旅游市場的規模也不大，跟酒店、機票預訂等旅游產品相比，旅游線路產品預訂的競爭壓力會小很多。途牛網決定在線路線產品網站時，鮮有類似的網站存在，這讓于敦德等創始團隊看到了更多希望。

在途牛網最艱難的時候，幾百萬元的天使投資讓于敦德渡過難關。當被問及拿到資金做了什么時，于敦德半開玩笑地說：“發工資!”

2007年時，途牛網的市場開始慢慢擴大，這時他們已經有30多名員工了。“2008年下半年，盡管有金融危機，但途牛網卻很幸運?！庇诙氐嘛@得略微輕松一些，因為他們成功獲得戈壁約200萬美金的融資。有了這筆資金，于敦德終于可以放手升級呼叫中心了。除此之外，他們還改進業務運營系統，培訓業務人員。度假產品的研發、市場推廣需求資金的方面太多太多。

接下來的—段時間，于敦德越來越發現“創業初期，大家沒有服務經驗，信息不對稱，跟客人溝通效率低”。“做好網站，關鍵還是做好老客戶，而‘人’的因素是關鍵。”他總結道，“做旅游路線預訂，關鍵是要讓客戶獲得良好的服務體驗，在效率和服務水平方面都要下大工夫，這樣才能贏得眾多的回頭客。”于敦德說。

2009年，途牛網開始設立自己的旅行社，直接跟消費者簽合同并收取—定費用。這一年他們還拿到了DCM等近千萬美金的投資，有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，途牛網的銷售額度呈現300％的年增長速度。他們除了新開旅行社之外，又收購一些旅行社，并不斷開發出北京、上海、深圳等不同城市出發地、目的地的旅行線路。現在他們已經有了包括常州、西安、寧波、重慶、武漢等13個出發城市，員工規模近千人，注冊用戶上升至50萬。

“80后創業不容易，失敗率很高。”盡管途牛網2010年實現近4億元的銷售額，但于敦德卻不敢有半點懈怠。

后廚「掘金者」

劉巖

立足于餐館廚房的物料配送，張元剛用兩年時間把公司做到7千萬元規模。

張元剛賣的系統可以這樣訂餐：服務員簡單讀取炫卡，就可知道客戶預訂的時間、菜單、餐桌號、就餐人數、優惠服務等信息，并且還可以通過刷炫卡消費；該系統又能跟客戶關系管理系統連接，商家既能了解客戶的消費史，又能為客戶提供個性化服務。

通俗點講，張元剛是賣軟件的，2010年公司銷售收入上千萬元，盈利近400萬元(其中40％是餐館物料管理軟件)。2007年，開發出來的新產品慘遭閉門羹，公司瀕臨倒閉。但到了2009年，他的生意卻突然向好，簽約的客戶越來越多。

2009年春節一過，張元剛才開始靜下心來分析生意轉好的原因。他發現精細物料管理系統能幫餐飲企業節約物料，企業給他的回報是優良的口碑、不斷增加的訂單?！拔词褂密浖?，餐廳買來的100斤牛肉用到了哪里?又用了多少分量?真的很難測算。老板也只能粗估，告訴采購員‘明天多買一點或者后天少買一點’，這屬于非常粗放式的管理。即使每天有廚師把物料帶回家，老板壓根兒就搞不清楚。”張元剛發現物料管理環節其實有很多學問。

張元剛帶領團隊開發出的精細物料管理系統能幫餐廳做到用料標準化。“開源我們做不到，但能做到節流，軟件會告訴你牛肉、魚翅鮑魚被用到了哪里、用量多少?！?/p>

現在，除了精細物料管理系統外，張元剛帶領團隊開發出來的申購配送系統、后廚管理系統也富有特色，已經應用到釜山料理、雨打芭蕉等576家餐飲店。盡管他們的軟件現在做到了同行業最貴，一套軟件賣到上百萬元，但他們卻擠掉了一大批競爭對手。此外，在餐飲管理軟件基礎上延伸出來的智能社區項目，能通過物聯網技術為上海市金橋碧云社區居民們的衣食住行實現智能化，包括智能點餐服務、水電表白動報送等生活項目，光這筆項目就為張元剛帶來一筆2000萬元的訂單。

“現在說起來很輕松，但轉型過程很痛苦?！睆堅獎偟纳虾申栃畔⒖萍加邢薰臼?004年成立的，那年他22歲，創辦公司的21萬元啟動資金是自己打工賺來的。

2003年，本科自動化專業畢業的他做了一年ERP后開始考慮創業。張元剛發現市面上的企業管理軟件都是面向大公司，價格昂貴，多在1000萬～2000萬元／套?！笆忻嫔?9％的公司是小型企業，他們也需要管理，但10萬塊一套的軟件對他們來說可能都嫌貴?！饼嫶蟮氖袌鋈萘孔審堅獎傂判氖悖瑤ьI7個人做完市場調查，寫好商業計劃書后便開始行動。當時公司的定位是做ERP，跟金蝶、管家婆等競爭對手的差異在于：服務2～100個人的小企業；定價在2萬～10萬元，便宜。

但真正做的時候卻發現，ERP概念很大，需要做的事情很具體，包括倉儲、物流、人士、考勤、工資，訂單、入庫、出庫、訂單、采購、財務……所有東西都要管?！皟H有七八個人的小公司敢去挑戰ERP，做了一年就活不下去了，盡管產品已經成型，但錢已經花完。”張元剛總結主要原因是：金蝶等強大的競爭對手已經積累了20多年，而自家產品功能不夠豐富，缺乏競爭力。

“創業不是單純做市場調研、寫商業計劃書、計算盈虧平衡點這么簡單的事兒。開公司你得作出有人心甘情愿要的產品!”經歷挫折之后，張元剛才算明白何謂真正意義上的創業。

“既然做ERP不行，那能不能做可以把ERP系統連接起來的東西?”2006年，張元剛帶領團隊研發出來在業內很有影響力的SIP信息平臺，好處便是把企業內部財務、人士、銷售等彼此獨立的管理軟件整合起來?！癝IP兼容性好，考勤系統、業務系統等不用換，不用重復投資，保護既有投資，又可挖掘歷史價值?！?/p>

“現在公司做實業很多設備的連接都得益于SIP?！钡敵跬茝V時，客戶的第一反饋是：“肯定是假的!這么好的東西，為何微軟不做?Oracle不做?”就這一問題，張元剛卻被問得啞口無言。辛苦研發出來的東西卻被客戶稱為“假貨”，張元剛的心都涼透了。當然，今天的他可以給出很專業的答案：“不是這項技術大公司不愿意做，而是不屑做。大公司談壟斷，小公司談兼容，這是由商業本質決定的?！?/p>

2007年春節過后，為公司經營而痛苦不堪的張元剛決定深入到某一實業，做點具體東西。第一步他考慮著做餐飲管理系統，基于如下考慮：餐飲行業來錢快；餐飲店都是小老板，決策周期短。

餐飲門外漢轉做餐飲管理系統并非一帆風順。就像當初做ERP，餐飲管理軟件行業已是一片紅海，在沒有任何優勢的情況下，張元剛只能帶領公司拼價格，“人家賣1萬元，我賣6000元：人家賣到600元，我賣到3800元……”張元剛玩價格戰的結局便是遭到競爭對手更低價的報復，“他們有著很長時間的積累，沒利潤可以做，但我們不行，我們是要賺錢活命的?！蹦嵌螘r間，張元剛很慘，一度陷入內憂外患的境地：內部被客戶罵產品不好，外部被競爭對手排擠。

“兄弟們不缺勤奮，天天加班：白天跑客戶，晚上寫程序，既是業務員，又是程序員。跑去調試還挨客戶罵……”張元剛憋悶了一肚子委屈無處發泄?！安皇菦]技術，而是因為我們不懂餐飲行業。現在知道：光菜就有加菜、退菜、洗菜、催菜、停菜……不懂這些怎么寫程序?張元剛意識到應該在餐飲行業找到自己的特色，最后他推敲出可以在精細物料管理系統、智能后廚管理系統、連鎖會員管理系統三部分重點發揮。

真正深入了解餐飲管理流程也非一朝一夕。為了解貨物入庫、出庫，張元剛有段時間每天凌晨跟同事一起坐夜車去銅川路水產市場幫貨車師傅搬運生鮮，他們觀察生魚買進后，怎樣過秤、裝車、分揀、加工、倉儲，怎樣分到每個門店等整個業務流程。開始時，販魚師傅很無奈地給他們潑冷水：“我們之前搞過很多套軟件，每次要填很多單子，工作量沒見減少，反而更麻煩。有本事你們的軟件能讓我們少干點活?”販魚師傅故意刺激這群小伙子的一句話卻讓張元剛突然開了竅：“是呀，應該讓他們少干點活!”

得做個有心的觀察者。在搬貨、卸貨過程中，用心的張元剛發現—個問題，販魚師傅在水產市場就可以把各店的小訂單給魚商：A店訂魚100斤，B店200斤，C店500斤……供貨的魚商以店為單位打包好，再集中稱總重給販魚師傅，然后再裝車。多—個打包環節，好處是省去了到菜市場再稱重、分揀的環節，這個發現一下子為販魚師傅節省了至少2個多小時。而張元剛所做的就是帶領團隊把入庫、出庫整個流程用軟件記錄下來，包括把各店的貨箱以紅膠帶、藍膠帶等區別開來，并將這一環節寫入系統。

親自在市場考察后拿出的第一款產品得到了販魚師傅的認可。

“我們做的不是改變世界的發明，我們就做細枝末節，做好了還是可以把生活變得更好?！睆堅獎偱Φ姆较蚴窃谝率匙⌒兄型诰虺龈嗟谋憷缓笤偻ㄟ^軟件來實現。

溫州的另類“富二代”

曲琳

王風華成長背景復雜，但他對管理企業卻有著非常清晰的認識。

在溫州市曾經的國家級貧困縣泰順，種田難以解決溫飽，上小學時，王風華61個同學中56個輟學離開；初中是闐個走了58個。他是那其中5個能讀高中的人之一，剩下的伙伴們都選擇了野蠻生長，小學、初中沒畢業就跑出去彈棉被、做木王。王風華是房子曾被燒掉、父母離異的“首窮”戶，多次受到大家救濟。他打算繼續讀中專，但自費不起，縣委書記的好友、溫州市甌海眼鏡有限公司(下簡稱“甌海眼鏡”)創始人陳國光便開始資助他上學，感情甚篤并以叔侄相稱。

1999年的一天，王風華決定輟學，而此時叔叔陳國光也恰好在醞釀一個決定。此時的溫州，生產廠家與貿易公司各司其職，甌海眼鏡的產品是出廠價1.5元的街邊攤貨，如果繼續長期走OEM的道路，要么維持小富即安，要么慘遭淘汰。18歲的王風華開始有了商業敏感，認定公司的出路是將業務延伸到外貿，在叔叔的鼓勵下，特意到上海外國語大學插班學習外語。

2年后歸來，不懂生產、沒讀過管理的王風華成為了甌海眼鏡的少掌門，擺在他面前的則是100多人的低端眼鏡工廠與幾乎為零的外貿業務。他的身份有些復雜：不是創始人，因為甌海眼鏡在1993年就已成立；也不像職業經理人，由于與叔叔親如一家，對甌海眼鏡的發展耳熟能詳，也耳濡目染了不少商業道理；更不能算是溫州城數量眾多的“富二代”，他在稻谷田旁長大，幾乎沒過過什么富日子，年少時便立誓，出人頭地唯有奮斗。

有人稱他是“鯉魚跳龍門”，年少時抱著做公務員的想法，沒想到“狀元”做不成，反倒成了“員外”。不過這個很早就看清行業局勢，提出公司改變戰略的年輕人，用了9年時間，一手做起外貿，一手嚴控質量，將這家曾經只懂生產的企業順利完成轉型，打造為年銷售額2億余元的眼鏡大亨。也許對于人生或是生意，轉型都要趁早。

改變從2001年開始。這一年，香港眼鏡展破天荒迎來唯一直接參展的廠商——甌海眼鏡。王風華帶領大家換了不少名片，開始充分了解行情。那時的他認定，眼鏡行業的內銷渠道不成熟，可控性太弱，很難預知資金鏈情況，但溫州眼鏡商們又不會直接做外貿，產業鏈中間夾著來自香港、臺灣的商貿公司，他們直接給大牌供貨，眼鏡廠卻要給這些商貿公司打王。但這次經歷也讓他感到，即使突破語言關，想跟過去的合作者搶客戶相當不容易，甌海眼鏡如果不使出點絕活，很難打動對方。

第二年，他做了個決定，從香港招收了一批設計人員，干脆自己來開發眼鏡版型。在供貨時，除了拿出預訂的版型之外，還要提供更多樣式給對方選擇。這次轉型對公司意義重大，在幾乎只會代工、不管創作的溫州OEM工廠中，甌海眼鏡成了異類。

轉型的同年，他造訪法國眼鏡展，發現即使銷售到海外，產品中不少還是在街邊攤位銷售。甌海眼鏡難道注定是地攤貨?他又決定做個產品轉移，慢慢把單子中的低端產品劃出去，用中高端光學眼鏡和太陽鏡取代，把品質檢驗標準、制造王藝、機械模具全部進行了翻新。

“太多企業在避重就輕，希望走簡單、容易的路，但漸漸會發現路上擠滿了人。我就選擇開辟一條窄的路走。”戰略的改變在幾年中循序漸進，直到今天，甌海擁有100余人的龐大開發團隊，由繪圖、做版、工藝分析人員等組成，每年都會花100萬元以上收集版型供合作方挑選。為了配合信息化運作，王風華甚至自己投資開發了企業管理軟件產品。這種做法使甌海眼鏡有點像一個設計與生產相結合的外包公司，讓CK、Pierre Cardin、Guess等大牌認命其為指定代工商，也成為了沃爾瑪、TESCO等大型零售連鎖的供應商。

但這種變化的最終目的是進軍外貿，從港澳公司手中“搶客戶”。他定了目標，“開發引路、品質興起”，先保證創新，待客戶買賬后，還得嚴格控制質量。由于這些客戶們擁有穩定的銷售渠道和穩定的供應鏈，質量才是最保險的砝碼。在甌海眼鏡的戰略中，只要得到一個客戶的機會，就要動用外貿知識和銷售方法，“像光一樣，有縫就鉆進去，與一個客戶連續聯系七八年”。但對于質量管控，與其他傳統制造型企業一樣，王風華遇到了難題。

20歲出頭的他從上海學習英語歸來，倉促間成為幾百位工人的領導，在工廠熟悉了一個月時間，從每個工廠序開始，與每個工人打交道，各種流程、架構。一個月后，他把管理人員叫到一起，告訴大家要去參觀一個工廠，要求每個人提出感想。其實要“參觀”的這家工廠就是甌海眼鏡廠，與各位主管一起走了一圈，所有人達成共識：先治理環境?！芭K兮兮的環境做不出好產品，只有員工進工廠時心情好，才會提升產品質量?！?/p>

但提升質量談何容易，尤其工人都是中專、職高畢業，工資又并不充裕的甌海眼鏡廠。他愛講這樣一個有點荒誕的段子：生產任務沒有完成，問生產車間時，車間會回答配件物料沒有到：問采購會回答因為配合廠家配合得不夠好；再問配合廠家，對方則告訴他們是因為材料廠銅材不能及時提供：材料廠則回答，因為智利發生了地震(智利是盛產礦產的產地之一)。最后大家都認為不是自己這出了問題。用王風華的話說，最舊的就是“濤聲依舊”。

追根究底，質量問題其實是個管理問題。他又做了個奇怪的決定，任命副總監督生產，自己負責建設團隊。他在甌海眼鏡設了個“工聯”，看似“工會”，實則更像學校中的“學生會”。

他的靈感來自上學的經歷，以及鄧小平的一句“讓一部分人先富起來”。“工聯”是個曲線救國的方式，可以先從十幾個員工開始：讓大家先覺悟起來。他的“工聯”中設有副主席、廣播站、學習部、體育部，還設計了標識卡，自己先任主席。工聯有三個條件：不允許有干部，沒有報酬，不允許利用上班時間。工聯要為王人們組織各種活動，從各種比賽、晚會，每月一次大活動、兩次小活動，同時內部人員要接受多次培訓。

“我的目標是把企業做好，首先要有一群志同道合的人，其實就是指一個團隊。我在我們的管理編制里面不允許再產生副管理或者什么管理，而王聯作為第三方，就像根據地，能夠隨時替我輸送培養人才。”溫州無法比擬北京、上海等一線城市，公司還是個傳統的制造業企業，挖人困難，王風華認為一切只能靠內部培養。目前甌海眼鏡95％的管理層都是自己培養的，王風華在“工聯”上花了極大力氣，經常去給王人們上管理課程，每次組織活動后都會回顧并記錄在“公司人事”上。

現在，王風華還想帶領甌海眼鏡推出自己的“SunShark”等品牌，重回內銷市場，定位年輕人群，鼓勵大家將眼鏡變成搭配要物而非僅僅是明視用品。在1600名王人面前，這個21歲時執掌帥印的年輕人看起來老成持重，但依舊充滿轉變的勇氣。

小站長的大兵生意

翟文婷

從17歲開始創業，24歲找到正確方向，蔣磊的商業邏輯是什么?

2000年，年僅16歲的蔣磊被保送到清華大學。作為一名男生，軍事、虛擬小說就是他擁有的主要業余生活。線下出版物的稀缺直接導致蔣磊掉頭轉向剛剛興起的網上沖浪，四下搜尋論壇和網站里的好東西。只可惜，沒有一家網站是從頭到尾把故事的來龍去脈交代清楚的。這個空白很快被蔣磊填補，他一手創辦的網站核心內容就是軍事信息和虛擬小說連載，后來由一個小說網站過渡到軍事論壇。這就是現如今軍事門戶鐵血網的前傳。

蔣磊趕上了一個資源共享的免費時代，幾乎所有的網站自出生之日起就自帶頑疾——沒有盈利模式。他試圖亡羊補牢，希望把流量轉化為資金。然而，所能想到的賺錢方式也沒能逃脫廣告這只“如來手掌”。

2001年，網站的第一筆業務是眼境外約一個廣告聯盟(類似Goolge聯盟)合作，蔣磊收到從國外寄來的一張66美元的支票后，就跑去兌換成人民幣，可是轉眼間就花光了。

很長一段時間內，蔣磊就是一年一度喧囂的站長大會上，懷揣著理想卻被現實擠壓的無數草根站長的一個縮影。網友是內容的生產者，也是享用者，甚至在網站沒錢買帶寬的時候，也是從這些人之中募集了三四萬元的運營資金。

2004年，國內的一位地產商主動找上門來，走時留下了100萬元。他是鐵血網的網友，對軍事抱以極大的熱情，愿意解囊相助。這回，蔣磊拿著這筆錢正式注冊了一家公司。但是，后來蔣磊卻有點后悔從他手里接過那100萬。

就是這100萬讓蔣磊把控股權拱手相讓，加上這位出資人與原來網站團隊的分歧，一場內耗讓公司幾乎要奄奄一息。直到2008年，蔣磊與另外一個人共同湊足200多萬元才把股份贖回來，吸取之前的教訓，獨自占據了大股東的地位。這是后話。

2004年的鐵血網已經有幾十萬的注冊用戶，既然已經是公司，蔣磊也搖身一變當上了總經理。公司的辦公地點選在西直門，浩浩蕩蕩地招兵買馬，最后20多人的一個公司很快就把那筆錢燒光了。一直以來，學習和創業兼顧的蔣磊，面對慘淡經營的鐵血網，于2003年主動終止了學業(當時蔣磊正在讀博)。

學生時代的蔣磊從沒遇到過這種挫折。身為老師的父母認為他讀小學課本有點浪費時間，所以蔣磊從小學三年級直接跳到六年級。之后是一連串讓人眩暈的榮譽和獎項：14歲時獲全國物理奧林匹克競賽一等獎，16歲被保送到清華大學，20歲再次被保送碩博連讀。

很難說，這樣拔尖的學習標兵經歷跟創業有著怎樣的必然聯系。然而，在蔣磊扮演“拯救者”的角色后，鐵血開始在廣告方面發力，通過一些他口中“亂七八糟”的廣告形式，諸如賣游戲類廣告聯盟、淘寶、支付寶等，附帶付費閱讀，網站的廣告價值也呈現出向上升值的態勢。2007年，大概有200萬元的廣告收入。然而就在2007年年底，蔣磊又為鐵血下了一劑猛藥。

受其他社區在線兜售相關定位產品的啟發，經過一番前思后量的考證，蔣磊打出了軍事門戶賣軍用品的一張牌。他動用個人資金，小心翼翼從美國代購回11件迷彩軍服掛在網上，不料很快被搶光。隨后，通過社區帶動電子商務的模式得到驗證，鐵血君品行很快就把觸角伸到線下實體店，聯動銷售。以服裝為主，也包括望遠鏡、雨傘、墨鏡之類的其他用品。

目前市場上流通的軍品基本上都是從國外進口的，其面對消費者也非常挑剔。在軍品方面，他們可能比商家都輕車熟路，而且只有買到跟現實軍隊裝備一模一樣的產品才會讓他們覺得興奮。鐵血的品牌大部分都是美國軍隊現役裝備的供應商，比如他們賣的軍靴都是美國大兵在伊拉克、阿富汗穿的，跟他們是同一品牌、同一家工廠。

而對軍品如此厚愛還能消費得起的人，基本上以35歲以上的男性為主。從蔣磊處了解到，鐵血是主力人群年齡比較高的一個網站。這些上個世紀六七十年代出身的網友，經歷過“喊口號”熱血沸騰的年代，對軍事的感覺更為強烈，甚至其中不乏退役軍人。去年，他們的營收已經達到5000萬元，廣告收入只占到1／5。

鐵血鎖定的軍品畢竟是一個小眾市場，小打小鬧的商家、個人難以在這個市場興風作浪，綜合門戶的軍事頻道又瞧不上這塊瘦肉，蔣磊正好鉆了個空子。但這并不意味著是僥幸，畢竟他們手上攥著幾百萬的注冊用戶，“用這個平臺做電子商務，就如同抱著一個頻道做電視購物的廣告，”這是蔣磊的得意之處。社區風格鮮明，網站的定位與產品的關聯性強，而且他認為，鐵血是幫助用戶解決了“在國內能很方便地買到一件有質量保證的軍用正品”這樣一個問題，這是最大的價值所在。

不過，這個市場畢竟還是太小，鐵血網正在試圖擴散影響到更多人群，主要是以男性為主，更進一步引導他們購買更多與軍品相關的邊緣市場。比如那些能夠日常穿著、又具備軍品特征和要素的服飾——戶外沖鋒衣、登山鞋等功能性產品，正受到越來越多消費者的青睞。如果再向外拓展，那就是所有的男性消費品市場了，比如錢包、皮帶、煙斗、打火機等，甚至男性內褲。盡管，目前這塊銷售只占到鐵血君品行的20％，但是蔣磊覺得，這才是剛剛開始。

山寨手機幕后贏家

符星晨

20歲時就為西門子手機開發游戲，29歲的嚴靖是中國移動互聯網的“老兵”。

記得2002年的手機市場嗎?當時，飛利浦和NEC很火，屏幕是黑白的，手機游戲還處在貪食蛇的年代。那也是嚴靖從同濟大學計算機系畢業后的第一年，他成立了揚訊科技，第一筆業務是為西門子的首款java黑白旗艦手機6688i開發游戲“腦力大沖浪”，并預裝在手機里——這款游戲面世時，不要說對手，四周幾乎連同行都沒有。近10年的時間，從互聯網泡沫剛剛破滅到移動互聯網紅得發紫，29歲的嚴靖已經從大學生成長為國內移動領域的老兵。

“那時大多數公司都鋪在互聯網上，已經足夠熱了，而移動領域是個空白?！北M管國內的移動領域在當時還沒有產業的概念，大學時代就曾開發過手機游戲的嚴靖仍然決定以此為創業的突破口。由于國產手機尚未興起，最開始的時候，揚訊采取與摩托羅拉、西門子、三星、索愛等國外手機廠商合作、內置游戲的方式。

“這樣起碼能保證我們的版權。”嚴靖說。同時期有很多類似的公司，他們選擇與中移動進行合作，由用戶自行下載，但嚴靖認為這種模式比較脆弱，“太依賴移動了，而且軟件丟上去，在中國的環境下總有一天會被破解，所以很多都收不到錢。”在創業的前3年中，揚訊專心研發游戲，國內首款屏觸射擊游戲、Java 3D引擎和展現水下情景的3D引擎均出自其手。

不過，隨著行業的發展，游戲內置模式也遇到了問題：廠家的手機產量有限，每家一年只推十幾款機型，每款機型里面僅內置一兩款游戲，開發商的數目增加，競爭壓力也變大；開發商在合作中逐漸處于弱勢，游戲上市后要很久才能收到付款。中移動在2006年又加強了對手機游戲的監管，日子更加難過。

“當時獲得新軟件基本上只能通過移動夢網，或者是USB接到電腦上。”嚴靖說，“國內網絡環境和手機的配置很差，很多人又沒有電腦，而且買的不是移動的定制機，這時候基本上沒有簡單的辦法來獲取軟件?！?/p>

看到了這個機會之后，從2006年開始，在手機游戲開發商的路上遇到瓶頸的揚訊開始轉型成為中間件平臺。值得注意的是，在此前后，聯發科MTK的手機方案已經在國產手機中快速普及，此舉大大降低了手機開發的門檻，產業鏈上的玩家也多了起來。但MTK方案封閉且功能不完善，不支持應用的擴展。作為中間件廠商。揚訊的任務是將在MTK原有基礎上研發的軟件商店“至尊寶”內置到手機中，并將其他開發商的游戲等作品放置在該商店里，在此基礎上為這些應用提供開發、發行、運營等整體解決方案。這讓揚訊的年收入很快達到億級規模(嚴靖不愿透露具體的數字)。

以往在業務中所積累的手機廠商和開發者資源，在這次轉型中發揮了重要作用?！拔覀兪冀K是和手機終端共同發展的?！眹谰赣X得揚訊的發展邏輯很自然：國內手機業尚未發展起來時，和國外廠商采取合作內置方式；MTK普及之后，轉型為中間件廠商，獲得產業鏈中的話語權。目前，一方面針對手機軟件的空白領域深入研究核心技術，一方面以亞洲為中心，開展全球化戰略發展。嚴靖和揚訊科技證明，年輕的創業者也能夠了聰明地隨機應變。

我們所熟知的80后創業明星

李想，30歲

北京泡泡信息技術有限公司(前泡泡網)與汽車之家首席執行官，高三建立個人網站“顯卡之家”論壇。200年創辦從事電腦硬件、個人和辦公數碼產品的信息服務的網站泡泡網，之后從石家莊遷到北京。2005年，從IT產品向汽車業擴張，創建汽車之家網站，定位為“第一次汽車消費導購”，在競爭激烈的IT產品社區+門戶中，靠自有資金和利潤確立了江湖地位，用戶瀏覽量較同類網站絕對領先。2009年開始接管“車168”網站。曾被UT斯達康的創始人薛蠻子投資。泡泡網及汽車之家被澳洲電訊收購。

戴志康，30歲

2000年考上哈爾濱王程大學，2001年創業，康盛創想(北京)科技有限公司CEO。

專業從事社區技術及軟件研究與產品開發，除Discuz!之外，至今已擁有包括社區博客系統X-Space、社區門戶系統SupeSite等一系列社區軟件產品。2005達到年收入幾百萬。同年12月，軟件實施免費，向服務轉型，成為中國互聯網社區軟件領域第一家宣傳免費及開源的企業。是中國規模最大的社區平臺和服務提供商。全球使用的站點已經超過80萬個。其中包括網絡社區以及媒體集團與大型品牌企業。

茅侃侃，28歲

14歲開始在《大眾軟件》等雜志發表數篇文章，并自行設計開發軟件。2004年正式創業，時任時代美兆數字科技有限公司首席架構師兼首席運營官，致力于將真人實景游戲項目Majoy把網絡游戲搬到線下、模仿其后臺數據運行，在實景中由玩家親自扮演角色，將任務落戶石景山雕塑公園，項目總投資3億元，茅侃侃占有20％的股份。著書《像戀愛一樣去工作》。

劉松琳，30歲

深圳市聚成企業管理顧問公司董事長。17歲第一次創業，2003年6月創辦深圳市聚成企業管理顧問有限公司，總部設在深圳。公司面向企業提供管理咨詢培訓服務，內容涵蓋了企業發展戰略、市場營銷等，產品包括大型公開課、在線商學院等，推出了名為“企業學習成功王牌”的學習卡。2008年已有會員企業50000余家，員王4000多人，分(子)公司遍布國內40多個省市，每年為社會和企業培訓各類人才超過100萬人次。得到聯想投資、和君咨詢簽約，收入有望達到8億元。

賴霖楓，29歲

廣東興寧市人，第一筆收入來自于賣QQ號。2005年創業，2007年與團隊專心投身于修改Windows系統和建設網站。修改的“雨林木風”版XP系統被越來越多的網友下載使用，被網友評為與番茄花園、深度齊名的三大“XP盜版”集團之一。同年創建了流量僅次于百鯛下的“hao123.com”和谷歌旗下的“265.com”的“114啦”網址導航網，以及種目繁多、分類齊全的軟件下載站點——綠色下載吧。2008年“雨林木風”XP開發團隊宣布正式解散。2009年1月15日推出了115聚合搜索項目，以百度和谷歌兩大搜索引擎的搜索記錄為基礎，進行優化整合的搜索引擎。同年發布了名叫“YlmfOS”的開源操作系統。

沈思，30歲

北京木瓜移動科技有限公司首席執行官，16歲考入清華計算機系，畢業后前往美國斯坦福大學，三年內獲得計算機和管理學雙碩士學位；2004年加入剛剛上市的Google，成為領導近40人的產品經理；2007年回到中國創建谷歌中國的移動部門。2008年創辦木瓜移動，是一個圍繞游戲的手機社區產品，集合了即時通訊、聊天室等應用。目前團隊已有30多人規模，并獲得DCM的投資。在過去兩年集中開拓美國市場，社區用戶積累到800萬人，并通過游戲內道具收費實現了盈利；同時推出了開放的Android社區平臺，吸引和鼓勵第三方開發團隊利用木瓜移動的游戲引擎進行開發。