實施集團化辦園,促進學前教育優質均衡發展

摘 要：我園集團化辦園，采用“名園加鄉園（弱園）”和“名園加新園”等運作模式，實行扁平化管理，推行“條塊結合”的管理方式，借助名園四幼的資源優勢，形成了城鄉學前教育一體化發展機制，改造和發展了農村幼兒園，扶持了新建幼兒園，最終促進本集團內學前教育的優質均衡發展，并取得了初步成效。

關鍵詞：集團化； 辦園模式； 學前教育； 均衡發展

中圖分類號：G610 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315（2011）6-103-002

一、溫州四幼教育集團概況

溫州四幼創辦于1952年，1994年被評定為浙江省示范性幼兒園。溫州四幼教育集團成立于2004年，現共有城區4個園區和農村一所分園。集團堅持以科學發展觀為指導，以提高教育質量為核心，以加強教師隊伍建設為關鍵，以實施素質教育為主題，多途徑地推進學前教育的優質均衡發展，有效提高了幼兒園的辦園效益。

二、集團化辦園的運作模式

我園集團化辦園，采用“名園加鄉園（弱園）”和“名園加新園”等運作模式，形成了學前教育一體化發展機制，推進了學前教育優質均衡發展。

模式一：名園加鄉園（弱園），促進城鄉學前教育優質均衡發展

“名園加鄉園（弱園）”的城鄉集團化辦園，采用的是雙法人聯動型管理，要求形成城鄉教育一體化發展機制，努力幫助農村分園提高管理和教科研水平，推進城鄉幼兒園間的文化融合，促進農村分園教師的發展、幼兒的發展和幼兒園的整體性發展。

管理輸出：我園直接給藤橋分園派出兩位管理人員，幫助農村分園提高管理水平，一周兩天在分園做具體指導，通過向藤橋分園輸出管理、師資、科研和信息等方面的資源，幫助藤橋分園完善常規管理和考核、評價制度，并進一步規范以責任制為核心的幼兒園管理體制。為加強幼兒園民主管理，我們堅持在每周的例會上向老師公布幼兒園的近期園務，并定期組織教師參與園內重大事務或方案的討論、執行。為加強人員管理，我們致力于用人制度改革，對所招聘的教師進行專業技術考核，并對各崗位進行了具體分工，責任到人，定期檢查，常抓不懈。做到四個一：一周一次教研活動，一月一次“同課異構”活動，一學期一次教學評優活動，一學年一次教學綜合考核。

硬件改善：為了統一我集團幼兒園文化，進一步改善藤橋分園的辦園條件，由財政撥款，先從改變幼兒園外部環境入手，統一幼兒園形象標識，讓每一面墻壁會說話，統一集團園訓“放飛夢想，快樂永遠”。參與幼兒園整體修繕設計，先后為其多功能廳及教室配置了多媒體設備，為班級添置了玩具柜等，同時，我們從孩子的年齡出發，力求做到童趣化、生活化、藝術化，豐富了幼兒園區域活動的內容，進一步拓展了幼兒進行區角活動的空間。為全面推進素質教育提供物質基礎。

師資交流：我們還通過建立師資交流機制，促進了藤橋分園教師隊伍素質的提高；通過同步開展教科研活動，共同解決《幼兒園新綱要》實施過程中的疑難問題；通過“互助網絡”、“教師讀書會”、“青苗工程”、“提升工程”等園本研修模式，注重回歸教育教學實際問題的研究，采取“經驗交流、案例分析、課堂研討”等形式，有效提高教師的教學研究能力。讓老師走出去學習，通過專業引領，指導教師的教學實踐；加強各園區教師間的對話、互動和合作；要求教師做好教學反思，從“精彩回顧、彌補追述、教育摘錄、教學隨想”四個方面，使大家在自我反思中提升教學綜合能力。通過“師徒結對”、“班班結對”、評選“教改之星”等形式，促使藤橋分園教師教育理念的提升和教學方式的轉型。

模式二：名園加新園，促進新園優質發展

“名園加新園”的集團化辦園，采用的是單法人緊密型管理模式，各園區主任直接由總園任命。總園與園區實行人事、財務、行政的統一管理，并逐步實現教育理念、教學管理和教科研的相對統一。

2004年至今，鹿城區教育局先后把新建的三個住宅區配套幼兒園歸入我教育集團，作為我園的三個分園，有效解決了我園發展過程中園舍緊缺的瓶頸制約。實踐證明，實施“名園加新園”的集團化辦園，能有效促進名園學前教育資源的快速擴張，推動新建配套幼兒園高起點高質量地發展。

我們將新園作為我園擴大辦學規模的一個新園區，全面引進我園的辦園理念、具體經驗和做法，推動了新園高起點高規格發展，并促使我園“借殼”壯大。我們堅持“以人為本，和諧共生”的管理理念，改變原金字塔式的管理，實行扁平化管理，推行“條塊結合”的方式，由各園區主任分管所在園區的全面工作并兼管集團“幼兒園文化、師資隊伍、教育教學和后勤”等工作中的一項，這樣，可讓我們樹立全局觀念，讓自己的視野跳出園區，使四個園區在教育教學、后勤、網管等各條線都走向和諧的統一，營造了四幼和諧大家園的氛圍。

三、集團化辦園的初步成效

四幼教育集團借助名園四幼的資源優勢，改造和發展了農村幼兒園，扶持了新建幼兒園，最終促進本集團內學前教育的優質均衡發展，初步取得了五方面的成效：

1.擴大了優質資源的覆蓋面

經過五年的集團化辦園，我園先后創辦4個園區和1個分園，使1800多名幼兒能有緣在集團幼兒園內接受優質教育。通過集團化辦園，3所新園建成之后就進入高位優質發展的軌道；1所薄弱的農村幼兒園有效地實現了跨越式發展，教學質量和辦園效益明顯提升。原薄弱的農村幼兒園與城區名園之間在硬件設施、師資力量和教育質量上的差距迅速縮小，城鄉間、園際間的優質均衡發展的格局初步形成。

2.催化了教師隊伍的成長

集團化辦園既是促進鄉園（弱園）發展的載體，也是催化教師成長的熔爐：一是實行兩種辦園體制下的教師隊伍建設，向社會公開招聘教師，實行優勝劣汰的用人制度，以促使幼兒園的師資得到有效改善和提升；二是教育集團內各園區和分園通過教師論壇、學術沙龍、教師讀書會等園本教研活動，為教師創造了自我發展的環境和機制；三是集團內各園區和分園憑借相對充裕的資金優勢，為教師外出學習培訓提供了更多的機會和經費支持。我園創建教育集團以來，通過優越的師資培養制度和教科研環境，大大地提升了鄉園（弱園）師資的整體素質。

3.促進了城鄉教育活動的互動和交流

城鄉教育集團化辦園，為幼兒的發展提供了更加廣闊的空間，彌補了原有城鄉幼兒園教育資源的不足，有效促進了城區幼兒園和農村幼兒園之間教育資源的互補，促進了城鄉間教育教學活動的互動和交流：一是總園和分園間教育教學活動的統一安排，大型活動的同臺合作，為城鄉幼兒互動和學習內容互補提供了更多的機會和平臺，從而有效地發展和完善了幼兒的認知結構；如“同課異構”活動、六一大聯歡活動、“迎新年”親子趣味運動會等。二是農村幼兒園得天獨厚的教育資源，為城市幼兒接近農村、親近自然提供了有效載體；如“農家樂”活動、“水果秀PK賽”活動等。

4.轉變了農村家長的教育觀念

城鄉教育集團化辦園，可幫助農村家長轉變教育觀念，引領家長主動參與幼兒園教育活動，使他們成為教師的合作伙伴，有效地提高幼兒園保教工作的質量，促進幼兒全面健康地發展。如：新學期家長會、開放日活動、家長沙龍、健康教育講座、親子活動等。讓家長了解幼兒園的教育形式與方法，向家長介紹、匯報孩子在園的成長過程及先進的育兒經驗。每班設立家長專欄，邀請家長參與幼兒主題活動的創設，充分利用家庭資源，豐富班級的區角內容，促進親子間的交流，贏得了家長的贊譽。一年一次的新生家庭走訪工作，教師利用節假日走進家庭、親近孩子、指導家長，從而有效地促進了幼兒園與家庭在教育上的同步同向進行。

5.盤活和優化了資源

集團化辦園在擴張規模的同時，有效促進各園區人力、物力資源的優化重組和合理利用：一是通過統籌安排，合理專業分工，優化部門職能，減少冗余崗位，簡化行政環節，減少人力浪費；二是各園區實行統一采購、使用、宣傳和對外聯絡，減少管理成本；三是實行統一的人事制度，合理人員調配，避免師資閑置，提升人力資源使用價值；四是有效調集和使用資金，實現集團幼兒園階段性發展目標。如：各園區教師相互走訪制，我們把原來的園務工作會開成各園區主任“工作分享會”，讓大家把近期的工作任務及心得和大家共同分享，把管理中發生的問題當作案例來進行綜合研究，使各個塊面的管理者對幼兒園的各項工作有了更為全面的了解，同時培養管理人員多角度、綜合化思考問題的習慣。

6.推動了體制的創新性變革

集團化辦園，有效地推動了體制的改革和創新：一是形成了新的教育發展機制。集團化辦園為名園的擴張和鄉園（弱園）的改造提供了新的發展機制和環境。二是形成城鄉學前教育管理新機制。區教育局對各教育集團的幼兒園實行統一管理，教育集團則對各園區或分園實行統一管理，從而從體制上理順了城鄉二元化管理機制，初步實現城鄉學前教育一體化。三是形成新型的“幫扶”機制。直接將鄉園（弱園）納入教育集團，實行平行化管理，可在制度上保障了城區幼兒園和農村分園之間、總園和園區之間的平等地位，改變了鄉園（弱園）長期以來依靠扶貧生存所形成的依賴和自卑心態，從而建立起平等、互助、共進、持久的發展機制和教育生態。

回顧辦園歷程，是集團化辦園及其優質資源的輻射，才讓鄉園（弱園）迅速改變了落后面貌，才讓新園迅速進入跨越式發展的快車道，使四幼走上“變大變強”的和諧發展之路。展望今后之路，避免出現“牛奶稀釋”、強園弱化的現象，推進“一園一品牌，一園多特色”活動，讓孩子們擁有更美好的教育，我們任重而道遠。我們決心在新的起點、新的水平上謀求新的發展，讓溫州四幼的集團化辦園譜寫更加動人的陽光樂章。