360度績效考核應用研究

摘要：國內很多企業引入了360度績效考核，但在實際應用中并沒有取得預期的效果。只有具備實施360度績效考核的基礎條件，科學設計考核指標，合理選擇考核主體，注重實施過程的監控，加強績效的反饋與溝通，才能確保考核結果的公平、公正，切實發揮360度績效考核的作用。

關鍵詞：360度績效考核 適用條件 權重設計 過程 反饋

0 引言

任何績效考核方法的出現都是源于現實問題，為了科學地評價員工的績效。傳統的考核方法（即上級對下級的考核）屬于單源考核，難免因為上級的偏見、對下級缺乏了解以及受到暈輪效應、首因效應、近因效應等心理因素的影響，而使考核的結果有失公平公正，挫傷下級的工作熱情，也不利于員工的發展。那么，怎樣才能獲得更加準確全面的評價信息，給員工一個公平公正的科學評價？360度績效考核可以幫助解決這個實際問題。

1 360度績效考核的涵義

360度績效考核也稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者工作聯系較多的多方主體那里獲得被考核者有關的履職情況、任務完成情況及自身能力、態度等方面的信息，以此為依據對被考核者進行全方位、多維度的績效評價的過程。評價的主體一般包括被考核者的上級、下屬、同級、自己和外部考核者，如供應商和客戶等。如圖1所示。

如某公司對工程部經理進行360度績效考核時，選擇的考核主體有項目經理或項目總監（上級）、下屬、銷售部或物業處（服務對象）、設計部或供應部（供應者）、財務部（同事）等。總之，這些考核主體與工程部經理在工作上有著密切的聯系。可見，360度績效考核擴大了考核的范圍，在一定程度上減少評價的誤差，還可以促進員工之間的溝通，增強組織的凝聚力，促進員工的個人發展。

2 360度績效考核的意義

如果使用得當，360度績效考核對于促進員工的發展和增強組織的凝聚力等方面起到不可估量的積極作用。

第一，有利于建立一種人才激勵機制，鼓勵先進，鞭策后進。

很多企業在使用360度績效考核方法時，都將考核結果作為員工職位調整、加薪、獎金分配和培訓的依據。為了獲得領導及同事的認可和肯定，也為了能有一個好的發展，員工會自覺地努力工作和提高業績，從而起到激勵的作用。

第二，有利于塑造一種相互信任、開放、透明、規范的團隊文化。

360度績效考核將每位員工置身于透明的團隊之中，接受來自不同角度的評價。當然，這種評價是在彼此信任和開放的前提下進行的。同時，它將原來封閉的崗位、薪金調整黑箱打開，形成了一個規范、透明的過程。在考核結果反饋的過程中，被考核者可以就考核結果與上級進行開誠布公的討論，明確優點，指出不足，并進一步地制定績效改進計劃。

第三，有利于幫助員工制訂績效改進計劃，促進員工績效的改善和提升。

在360度績效考核過程中，績效結果的反饋是一個非常重要的環節。績效反饋是管理者與員工就績效評價結果、如何提升未來業績而進行的溝通過程。其重要意義在于幫助員工充分認識到績效差距的性質和嚴重性，分析造成這種差距的原因，制定消除和克服這種差距的改進計劃和提供建議。

第四，有利于員工做好職業生涯規劃。

360度績效考核體系，不但關系到員工職位的升降和薪金的調整，還會對員工的職業生涯規劃提供一個有效的工具。通過考核，可以使員工認清自己更加擅長什么，更加適合做什么，同時幫助員工認識環境，并規劃自己如何在這個環境中成長，從而指導員工做好職業生涯規劃。

3 360度績效考核的應用

360度績效考核源于西方。雖然其具有很多的優勢，但是在國內不少企業的實際應用中，并沒取得預期的效果。據某一研究機構對國內600多家企業進行調查的結果顯示，只有1/3的企業認為通過實施這一考核方法取得了績效改善的效果，另外1/3的企業認為績效沒有什么改善，最后1/3甚至認為這種方法還不如傳統的考核方法效果好。究其原因，除了文化上的差異之外，國內企業在應用過程中的理念和實際操作上存在著一定的誤區，直接影響了這種考核方法的正常發揮。

3.1 360度績效考核的適用條件

在應用360度績效考核方法之前，企業應考慮這樣幾個問題：當前使用的績效考核體系在哪些方面表現良好，哪些方面有待于進一步提高？引入360度績效考核是否能夠改善現有考核體系的不足？員工對這種全方位的考核方法及其優勢是否熟悉和了解？企業的保密機制是否健全？

如果對上面任何一個問題所給出的答案是否定的，說明企業在現階段還不適合引入360度績效考核方法。因此，企業運用360度績效考核應具備以下條件。

3.1.1 建立崇尚坦誠、倡導反饋的企業文化

為了充分發揮360度績效考核的作用，企業需建立一個能讓員工說真話，相互信任，認真負責，重視績效反饋的文化氛圍。另外，還要鼓勵員工勇于接受別人的評價意見，有則改之，無則加勉。因此，360度績效考核適用于坦誠、開放、信任、團結的企業氛圍之下。

3.1.2 建立相應的考核監督管理機制

要使360度績效考核法的實施取得切實的效果，就需要讓員工相信，考核結果是客觀公正的，不含有任何偏見。也就是說，被考核者必須對考核者的動機和信譽擁有足夠的信心。為了做到這一點，企業的考核和獎勵機制絕不允許有人出于任何目的破壞考核結果的公正性，也不應該讓某一位考核者的意見主導最終的考核結果。

3.1.3 確保員工理解考核指標及其內涵

各種考核指標和標準必須清楚明確，便于識別，并且能夠被考核者所認可和接受。如在強調對工作成果（如部門或工作團隊的財務表現，新產品開發數量、節省成本的額度等）進行考核的同時，也應該對完成工作任務的方式方法（如管理者的領導風格、職業操守、團隊工作效率等）展開考核。即考核不僅要看結果和產出，還要看其行為、態度和過程。

3.1.4 建立可靠的360度考核保密機制

企業應該盡最大努力確保評價信息能夠真實可靠地反映出員工的實際工作表現。若想獲得真實可靠的評價信息，就必須為參與考核的員工保密。如果做不到這一點，將很難讓考核者真正做到暢所欲言。這樣得出來的考核結果將很難實現真實有效，甚至完全失去應有的作用。

需強調的是，360度績效考核更適用于對主管以上的管理人員的考核。

3.2 360度績效考核過程的設計

一般來說，360度績效考核的過程分為以下五個步驟。

3.2.1 考核準備階段

初次使用360度績效考核方法，首先要通過認真地調研和討論制定具體的考核實施辦法，就考核的原則、范圍、內容、標準、程序、結果應用及組織工作進行詳細說明。其次，設計相關的考核表，包括上級評價考核表、同級評價考核表、下級評價考核表以及客戶使用的考核表，還包括不同類型的被考核者所適用的考核表等。再次，要專門成立考核委員會或領導小組，確保分工明確，職責清楚，有效落實。最后，還要對考核者進行培訓，主要是就考核的目的、注意事項、溝通技巧等進行培訓，確保考核順利進行。

3.2.2 考核實施階段

按照事先制定的計劃組織評價或打分。一般都采用匿名的形式，而且被考核者要回避。在這一階段，組織者要特別注意對評價過程的監控，加強質量管理。

3.2.3 考核結果統計階段

對來自不同來源的考核數據進行匯總，按照事先設計的權重計算最后得分。從統計學上看，各級考核者的評分最好取平均值，這樣可以減少由于個人偏見而造成的評分誤差。

3.2.4 考核反饋階段

考核結果統計出來以后，并不意味著考核工作的結束，還要將考核結果向被考核者進行反饋，肯定其優點，指出其不足，并協助被考核者制定績效改進計劃，使其在下一個考核周期內提升自己的績效水平，以達到考核的目的。

3.2.5 考核結果評價階段

就此次考核的結果和應用的效果進行評價，總結經驗和不足，不斷完善360度績效考核系統，為下一個周期的績效考核提供參考依據和做好充分準備。

3.3 360度績效考核權重的設計

由于360度績效考核的主體是多源的，不同的考核主體所處的角度不同，因此考核主體權重的設計非常關鍵。

3.3.1 上級權重設計

上級對下級是否完成了工作任務，是否達到了預期的績效目標等實際情況比較熟悉和了解，而且在思想上沒有太多的顧慮，對下級的考核比較客觀、全面，因此上級考核的權重可以占到40%～60%左右。

3.3.2 同級權重設計

同事通常與被考核者在工作上聯系比較多，對被考核者也比較了解，但由于考核涉及到個人利益問題，包括職位晉升等，以及容易受到人際關系的影響，使得同級考核往往不能完全站在客觀公正的角度對被考核者進行評分，因此同級考核所占權重在10%左右為宜。

3.3.3 下級權重設計

雖然下級對上級的管理風格、工作能力等情況比較了解，但也不能確保其站在客觀的立場上進行評價。另外，下級擔心上級知道自己的評分而有所顧慮，不敢說真話，最終使考核結果失真。因此，下級考核所占權重占到10%～20%左右為宜。

3.3.4 自評權重設計

由于關系到個人利益，如果給自己打的分數不高，其實已經表明承認了自己在某些方面做得不好或者是自己的不足，因此人們在進行自我評估時往往給自己打較高的分數。因此自評的權重一般在10%左右為宜。

3.3.5 客戶權重設計

客戶在對被考核者的考核中往往不會占過大比重。一方面，客戶評價的數據由于種種原因很難收集到，即使能收集到，客戶所觀察到的維度往往有限，不能進行較為全面細致的了解；另一方面，由于在一定程度上客戶與被考核者存在合作關系，往往不希望得罪被考核者，而且被考核者得分高低與客戶的利益無直接關系。因此，在選擇客戶評價時要慎重考慮。

在實際操作中，企業還要根據自身實際情況科學設計權重。神州數碼金融公司自2004年引進了360度績效考核法，在第一次考核中，上級的權重定為70%，同級和下級權重共占20%，其他合作方權重占10%。第二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%。

3.4 360度績效考核應用過程中注意的事項

為了保證360度考核方法的有效性，在實施的過程中要注意細節，加強過程管理。

3.4.1 獲得高層領導的支持

高層領導必須要有堅決變革的決心，并能在公司內部倡導一種變革、創新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統觀念，敢于發表意見，也敢于接受別人的反饋，讓員工能夠從觀念上接受這種考核方式。只有高層領導擁有這樣的變革的決心，才能將此項制度推行下去。

3.4.2 建立相互信任的氛圍

在360度考核系統推行之前和推行過程中，應加強宣傳和注重操作細節和整個實施過程中的溝通。保證通過多種渠道，讓員工熟悉并了解360度考核技術的意義、價值。通過不斷的溝通，使員工建立起信任，從而對考核保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情況。

3.4.3 培訓考核者

要消除考核中的人為因素，還必須對考核者進行有效的培訓，以免考核結果產生很多誤差。在實施過程中，也應該就考核的準確性、公正性向考核者提供反饋，指出他們在考核過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高考核的技能。

3.4.4 科學設計考核指標

很多企業在應用這種方法進行考核時，都是在建立崗位勝任力模型的基礎上來提煉考核指標，并確定哪些是關鍵的考核指標，哪些是業績指標、態度指標和行為指標，以及各類指標所占的權重。如果沒有建立崗位勝任力模型，就要依據崗位特點、崗位職責和任職條件進行設計。

總之，360度績效考核方法更加注重從多個角度來反映員工的績效，使結果更加客觀、全面、可靠和公正，特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。因此，只要盡可能在考核過程中統一認識、注重細節、科學管理，加強溝通，360度績效考核的公正性和優越性就會凸顯出來。

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