高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)后核心員工整合問(wèn)題淺析

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)已成為一種國(guó)際化的行為。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。本文首先介紹了高新技術(shù)企業(yè)間互相尋求并購(gòu)的動(dòng)因，然后分析了高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合中核心員工整合的原則，創(chuàng)造性地提出基于職級(jí)的核心員工認(rèn)證模型，并且提出了核心員工整合的具體方法和策略，以期真正提高并購(gòu)的成功率，增加并購(gòu)的效益和效率。最后總結(jié)出核心員工整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè) 并購(gòu) 核心員工

0 引言

在企業(yè)價(jià)值最大化的背景下，企業(yè)并購(gòu)存在許多具體原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從多個(gè)角度對(duì)并購(gòu)活動(dòng)加以解釋?zhuān)纬啥喾N并購(gòu)理論。K·D·Brouther(1998)認(rèn)為，并購(gòu)動(dòng)因可以分為經(jīng)濟(jì)動(dòng)因、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類(lèi)。Weston等（1998）將現(xiàn)有文獻(xiàn)中的并購(gòu)動(dòng)機(jī)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層利益驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)以及股市無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)四類(lèi)。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，可以將企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因歸為:協(xié)同經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)，資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

以本并購(gòu)案為例：

創(chuàng)銳訊通訊技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介：1998年5月由斯坦福大學(xué)的Teresa Meng博士和斯坦福大學(xué)校長(zhǎng)，MIPS創(chuàng)始人John Hennessy博士牽頭共同在硅谷創(chuàng)辦的一家高科技IC芯片公司，公司總?cè)藬?shù)超過(guò)1700人，在上海有超過(guò)400人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

普然通訊技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介：成立于2003年，是由美國(guó)硅谷資深管理和技術(shù)人員發(fā)起組建的IC設(shè)計(jì)高科技企業(yè)。公司的研發(fā)和市場(chǎng)均定位于為通訊OEM提供高性能、低成本的ASSP/ASIC產(chǎn)品。公司總?cè)藬?shù)超過(guò)100人，90%為研發(fā)人員。

并購(gòu)背景：2010年7月19日，宣布簽訂并購(gòu)協(xié)議，達(dá)成對(duì)普然通訊的收購(gòu)。

創(chuàng)銳訊并購(gòu)普然的動(dòng)因綜述：創(chuàng)銳訊通訊是一家在無(wú)線(xiàn)及有線(xiàn)通訊技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)本次并購(gòu)，創(chuàng)銳訊將在全球范圍內(nèi)為客戶(hù)提供更豐富的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)方案，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)銳訊在亞洲的強(qiáng)大的研發(fā)能力以及與客戶(hù)的良好關(guān)系。這是創(chuàng)銳訊為消費(fèi)者通過(guò)提供各種豐富的媒介來(lái)連接越來(lái)越多的各種設(shè)備的又一個(gè)重要戰(zhàn)略步驟。普然的頂級(jí)團(tuán)隊(duì)的加入，加強(qiáng)了創(chuàng)銳訊在亞洲地區(qū)的研發(fā)實(shí)力和良好的客戶(hù)關(guān)系。

普然主動(dòng)尋求被并購(gòu)的動(dòng)因綜述：創(chuàng)銳訊ETHOS 以太網(wǎng)交換解決方案一直受到業(yè)界普遍歡迎，其將會(huì)和普然領(lǐng)先的1G/10GEP

ON以及MUX產(chǎn)品起到互補(bǔ)作用。在其高效的千兆以太網(wǎng)中緊密地融入光纖接入技術(shù)，能對(duì)家庭業(yè)務(wù)進(jìn)行智能路由管理。

此次并購(gòu)不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力。并購(gòu)后核心員工整合過(guò)程中，我們需要遵循以下原則：

①3I原則，即提供盡可能多的信息(Information)、給予包容(Involvement)和誠(chéng)實(shí)相待(Integrity)，這一原則在創(chuàng)銳訊合并普然通訊過(guò)程中得到了很好的運(yùn)用并且取得了非常好的效果。

②有效溝通原則，并購(gòu)初期，信息的不確定、溝通渠道的不暢會(huì)給員工帶來(lái)很大的精神壓力而無(wú)心工作。這時(shí)，應(yīng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。

③保護(hù)人才的原則，高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，如果高新技術(shù)企業(yè)間發(fā)生的并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)的核心人才紛紛離職，那么這種并購(gòu)只是并到了一家企業(yè)的空殼，是一場(chǎng)失敗的并購(gòu)。在并購(gòu)后的人力資源整合過(guò)程中，任何制定有效的措施留住這些核心人才成為重點(diǎn)。

④多種激勵(lì)方式組合的原則，企業(yè)并購(gòu)后，要留住核心員工，就必須關(guān)注核心員工的社會(huì)、心理方面的需求，要相應(yīng)地采取動(dòng)態(tài)的、差異化的激勵(lì)措施。不僅要有物質(zhì)上的激勵(lì)，還要考慮其精神層次的需求，要采取多種激勵(lì)方式組合，例如創(chuàng)銳訊采取了給核心員工股權(quán)方式，讓其充分參與公司發(fā)展戰(zhàn)略中去，讓其產(chǎn)生主人翁意識(shí)。

⑤心理契約重構(gòu)原則，所謂心理契約重建，就是并購(gòu)企業(yè)將自己的價(jià)值觀、行為風(fēng)格以及工作方式等培植到目標(biāo)企業(yè)員工的內(nèi)心深處；通過(guò)這種培植，使其迅速形成與并購(gòu)企業(yè)要求相一致的、良性互動(dòng)的心理期盼。

企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)于核心人才的整合需要首先解決一個(gè)問(wèn)題：如何有效地甄選出核心人才，建立核心人才有效梯隊(duì)。本文創(chuàng)造性地提出基于職級(jí)的核心人才認(rèn)證模型：崗位匹配后，對(duì)于各職級(jí)核心人才資格認(rèn)證是基于“崗”+“人”的甄選模式，其中的“崗”包含崗位價(jià)值、崗位戰(zhàn)略相關(guān)度和崗位稀缺性三個(gè)維度，“人”包含個(gè)人績(jī)效和個(gè)人能力兩個(gè)維度。

崗位匹配通常包括以下內(nèi)容：

①工作角色分類(lèi)

例如普然工作崗位角色主要分兩大類(lèi)，一是個(gè)人貢獻(xiàn)者，二是管理層員工，個(gè)人貢獻(xiàn)者又細(xì)分為行政支持、專(zhuān)業(yè)人員（人事、財(cái)務(wù)人員）、技術(shù)人員（90%）。

②制定各類(lèi)角色崗位需求，即職位說(shuō)明書(shū)（一般包括職務(wù)名稱(chēng)職務(wù)職能、權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)、福利、職務(wù)分配的基礎(chǔ)、職務(wù)所屬機(jī)構(gòu)職務(wù)勝任原因等）。

③確定職級(jí)（Job Leveling）：即確定職位等級(jí)，本案例中分別為個(gè)人貢獻(xiàn)者和管理層員工定了職級(jí)，例如工程師分為5個(gè)職級(jí)：工程師1，工程師2，資深工程師，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)經(jīng)理。

完成崗位匹配工作后，需要迅速地確認(rèn)哪些是核心人員，并且制定出相應(yīng)的整合和留任策略。

基于職級(jí)的核心人才認(rèn)證模型中各個(gè)因素所代表的內(nèi)涵如下：

崗位價(jià)值：是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要確定的各個(gè)因素對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)估所得到的價(jià)值分?jǐn)?shù)。常用的崗位價(jià)值評(píng)估方法是要素分級(jí)記點(diǎn)法。

崗位在公司戰(zhàn)略中的重要程度：是指核心員工所任職崗位應(yīng)承擔(dān)企業(yè)短、中或長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的重要性，戰(zhàn)略相關(guān)度可通過(guò)有關(guān)測(cè)評(píng)工具給予相應(yīng)的等級(jí)排列。

崗位的稀缺程度：衡量核心崗位在市場(chǎng)上的人才供給量的多寡，可參考外部的相關(guān)調(diào)研報(bào)告數(shù)據(jù)。

個(gè)人能力：是指核心員工自身應(yīng)具備的知識(shí)與技能。鑒于核心人員確認(rèn)的重要性及公平性考慮，可以使用專(zhuān)業(yè)人力素質(zhì)測(cè)評(píng)工具。

個(gè)人績(jī)效：是指核心員工工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。可參照上一年度績(jī)效考核結(jié)果。

在實(shí)際人事操作上，通過(guò)以上模型圈定核心人才，還必須進(jìn)行主觀查漏，比如通過(guò)主管面談法，以“查”出一些特殊的核心人員——比如有著特殊社會(huì)關(guān)系的能給組織帶來(lái)影響的非常規(guī)人才。

核心員工整合策略

1 穩(wěn)定策略

1.1 設(shè)計(jì)挽留方案，留住核心員工——基于核心員工職級(jí)的個(gè)性化挽留方案

挽留方案主要是針對(duì)核心員工的流失而設(shè)計(jì)的。他們一旦流失，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計(jì)一套能留住核心員工的挽留方案是企業(yè)并購(gòu)后的第一任務(wù)。

1.2 人性化裁員，穩(wěn)定留任員工

并購(gòu)勢(shì)必會(huì)造成裁員，對(duì)于像普然這種高新技術(shù)企業(yè)員工，他們相對(duì)都文化層次較高，收入較好，他們?cè)诰駥哟蔚男枰啵虼薍R在執(zhí)行裁員時(shí)，一定要注意技巧，實(shí)施人性化裁員，不能只是給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，要增加他們對(duì)公司的認(rèn)同和對(duì)合并的理解。這樣對(duì)留任的核心員工是一個(gè)極大地鼓勵(lì)，更加認(rèn)同新組織，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

2 培訓(xùn)策略

核心人才的持續(xù)成長(zhǎng)和提升主要是利用培訓(xùn)來(lái)完成的，可采用通用培訓(xùn)和專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)相結(jié)合的方式。并購(gòu)后創(chuàng)銳訊的培訓(xùn)部門(mén)為其核心員工制定了一些專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)方案，例如關(guān)于技術(shù)、管理、企業(yè)文化等方面，結(jié)合各種培訓(xùn)方式（網(wǎng)絡(luò)在線(xiàn)培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)師等方式），他們比較注重面對(duì)面的內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)的方式，因?yàn)檫@同時(shí)也是一次宣傳企業(yè)文化的極好機(jī)會(huì)。

3 激勵(lì)策略——多種激勵(lì)組合

3.1 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：給核心員工發(fā)放關(guān)鍵員工獎(jiǎng)金（例如，根據(jù)普然核心員工的職級(jí)發(fā)放了不同數(shù)額的KEY EMPLOYEE BONUS，分三年領(lǐng)取，同時(shí)也達(dá)到了留才的目的）。

3.2 股權(quán)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)：股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為企業(yè)對(duì)人力資本的補(bǔ)償，能避免關(guān)鍵員工的流失，而且還能吸引更多的人。本案例中創(chuàng)銳訊公司在挽留機(jī)制上就成功地運(yùn)用了股票期權(quán)制度。

4 制約策略

4.1 非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議：非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成同樣工作的合約。通過(guò)這種辦法可留住關(guān)鍵員工，以防其在離開(kāi)企業(yè)后被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，對(duì)企業(yè)造成巨大威脅。

4.2 培訓(xùn)協(xié)議：上文提到的培訓(xùn)策略同時(shí)使用，需與核心員工簽訂《核心員工人才培養(yǎng)協(xié)議書(shū)》，明確約定：①核心人才的責(zé)權(quán)利；②明確約定專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用數(shù)額；③核心人才違約責(zé)任界定。

5 文化融合策略——保留和滲透

公司并購(gòu)后，在企業(yè)文化方面處理不當(dāng)可能引起摩擦沖突。文化整合主要內(nèi)容是在并購(gòu)雙方創(chuàng)造一種和諧的氣氛，促進(jìn)并購(gòu)雙方員工的溝通、了解與信任，淡化企業(yè)文化沖突的消極影響，減少并購(gòu)給員工帶來(lái)的心理沖擊，以“保留和滲透”為口號(hào)創(chuàng)建一種雙方都能接受的企業(yè)文化。

核心員工整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題：①重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，輕精神獎(jiǎng)勵(lì)；②核心員工的整合工作開(kāi)始得太晚，缺乏周密的計(jì)劃；③缺少系統(tǒng)評(píng)估和留用核心人員的計(jì)劃。

6 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的并購(gòu)是一個(gè)特別復(fù)雜的過(guò)程，而其中核心員工的整合在發(fā)揮著重要的作用。以上幾點(diǎn)只是簡(jiǎn)而言之，實(shí)際中還有許多工作需要注意和解決。以上方法僅起拋磚引玉之效。

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