知識(shí)型員工的職業(yè)高原現(xiàn)象及其解決方案

摘要：文中對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)高原現(xiàn)象進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 職業(yè)高原現(xiàn)象 解決方案

0 引言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的比重日益擴(kuò)大，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，人力資本不再是傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)力，而是被具有現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)和技能的知識(shí)型員工所取代，也就是說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。根據(jù)彼得·德魯克的觀點(diǎn)，知識(shí)型員工能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高日常工作效率，具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)型員工在企業(yè)中用智慧創(chuàng)造價(jià)值，其作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)用雙手創(chuàng)造價(jià)值的員工。因此，最大限度地提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力水平是人力資源管理的重要課題。

職業(yè)高原這個(gè)概念最初由Ference（1977）提出，他認(rèn)為所謂職業(yè)高原是指?jìng)€(gè)體在職業(yè)生涯中的某一個(gè)階段所能夠獲得的進(jìn)一步晉升的可能性非常小，它是組織內(nèi)部形成的一種自然結(jié)果。John Veiga（1981）對(duì)職業(yè)高原的含義進(jìn)行了擴(kuò)充和拓展，他認(rèn)為職業(yè)高原不僅包括晉升的可能性很小（垂直流動(dòng)的停滯），而且還包括水平流動(dòng)（橫向流動(dòng)）的停滯。他將職業(yè)高原定義為長(zhǎng)期處于某一職位，從而使得個(gè)體未來(lái)的職業(yè)流動(dòng)變得不太可能。Crokford（2001）提出內(nèi)部職業(yè)高原的概念，認(rèn)為它是個(gè)體對(duì)自己職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的一種認(rèn)知和主觀感受。

1 知識(shí)型員工職業(yè)高原顯現(xiàn)的特點(diǎn)

1.1 主觀感知強(qiáng)烈。中國(guó)社會(huì)比較崇尚地位和權(quán)威，家庭及社會(huì)對(duì)知識(shí)型員工給予了很高的期望。和普通人力資源相比，知識(shí)型員工對(duì)社會(huì)公平感要求強(qiáng)烈，對(duì)職業(yè)目標(biāo)定位清晰明確，對(duì)事業(yè)成功的期望更為迫切，因此，他們對(duì)職業(yè)高原的主觀感知更加強(qiáng)烈，形成職業(yè)高原的可能性較大。

1.2 低齡化趨勢(shì)。人們普遍認(rèn)為職業(yè)高原現(xiàn)象一般發(fā)生在職業(yè)中期，但現(xiàn)代知識(shí)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)日漸明顯，企業(yè)所能提供給知識(shí)型員工的管理職位越來(lái)越少，加之目前人力資源的后備力量持續(xù)供給充足，職業(yè)高原現(xiàn)象正越來(lái)越多的在年輕的知識(shí)型員工中顯現(xiàn)。

1.3 持續(xù)內(nèi)隱化。受到中國(guó)傳統(tǒng)文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，中國(guó)企業(yè)的知識(shí)型員工普遍缺乏職業(yè)生涯的自我開(kāi)發(fā)和規(guī)劃能力，處理職業(yè)停滯問(wèn)題比較消極被動(dòng)，遭遇高原壓力時(shí)缺乏適當(dāng)?shù)慕鈮呵溃虼耍殬I(yè)高原的不良反應(yīng)表現(xiàn)得比較持續(xù)和隱蔽。

2 企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)高原現(xiàn)象的解決方案

知識(shí)型員工在企業(yè)中具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，擁有專(zhuān)業(yè)的知識(shí)技能、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的管理才能。知識(shí)型員工能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作效率，提升企業(yè)績(jī)效。與普通人力資源相比，知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)傾向和成就動(dòng)機(jī)，往往承擔(dān)著重要的工作任務(wù)和組織責(zé)任。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的最高境界是對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理。

2.1 完善激勵(lì)方式，實(shí)施寬帶薪酬 長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)往往采用以職位高低為衡量標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)薪酬來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)。企業(yè)薪酬制度的傳統(tǒng)做法是：層級(jí)越高，薪資的提升幅度越大；反之，較低層次員工的薪資提升幅度較小。當(dāng)個(gè)人的工作無(wú)法得到組織的認(rèn)同和肯定時(shí)，員工會(huì)感到其個(gè)人職業(yè)發(fā)展受到阻礙，形成職業(yè)高原，從而影響他們的工作滿(mǎn)意度和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、使命感。事實(shí)上，對(duì)知識(shí)型員工工作努力程度進(jìn)行認(rèn)可的手段是多種多樣的，靈活多變的激勵(lì)方式會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生意想不到的激勵(lì)效果，使員工在工作中獲得職業(yè)成就感和自我認(rèn)同感，淡化對(duì)職位晉升的關(guān)注程度。因此，實(shí)施寬帶薪酬制度是解決知識(shí)型員工職業(yè)瓶頸問(wèn)題的有效措施。寬帶薪酬制度是指弱化職級(jí)與薪酬的聯(lián)系，使薪酬的提高除了與職級(jí)相關(guān)外，還與知識(shí)型員工的能力和績(jī)效掛鉤，這樣企業(yè)可以引導(dǎo)知識(shí)型員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和工作能力的提高，淡化職務(wù)晉升的重要性。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)知識(shí)型員工的工作自主性和創(chuàng)造性，提升他們工作的滿(mǎn)意度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)在運(yùn)用寬帶薪酬制度時(shí)要注意以下兩個(gè)問(wèn)題：①合理設(shè)計(jì)寬帶數(shù)量，準(zhǔn)確把握員工定位。在同一寬帶中不僅要存在不同知識(shí)或能力水平下薪酬待遇的差異，而且要存在不同職能工作下薪酬水平的差異。企業(yè)應(yīng)合理地安排員工在寬帶中所處的位置。②建立知識(shí)型員工能力評(píng)價(jià)體系。盡管知識(shí)型員工更多的是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，但企業(yè)也要考慮員工在不同寬帶之間的流動(dòng)情況。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)或績(jī)效管理體系，努力營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 重塑企業(yè)文化，提倡成功標(biāo)準(zhǔn)多元化 企業(yè)文化是組織成員在長(zhǎng)期的工作和生活中所形成的共有的價(jià)值觀念，它規(guī)范指導(dǎo)著組織成員的價(jià)值和行為。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的主流文化認(rèn)為：職務(wù)晉升是衡量個(gè)人成功的重要標(biāo)志甚至是唯一標(biāo)志。在這種文化背景下，造就了員工工作的終極目的是為了職務(wù)晉升、不晉升則沒(méi)有工作成效的理念，從而導(dǎo)致員工工作意義上的缺失和工作成就感的淡化。事實(shí)上，在企業(yè)中能夠得到晉升機(jī)會(huì)的員工畢竟是少數(shù)，更多的員工會(huì)遭遇職業(yè)高原進(jìn)而感受到工作的壓力。職業(yè)高原作為知識(shí)型員工職業(yè)生涯發(fā)展的停滯期，成為一個(gè)普遍存在的客觀事實(shí)。在這種背景下，組織有必要重新塑造企業(yè)文化，積極宣傳健康的職業(yè)發(fā)展觀，提倡職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)的多元化，使知識(shí)型員工意識(shí)到事業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是職務(wù)晉升，還有工作本身帶來(lái)的樂(lè)趣、工作經(jīng)歷的多樣化以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足感。

2.3 開(kāi)辟溝通渠道，加強(qiáng)角色互動(dòng) 成功的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是知識(shí)型員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也是企業(yè)提升整體績(jī)效的需要。知識(shí)型員工在組織中的工作動(dòng)機(jī)不只是為了獲取薪資或是滿(mǎn)足歸屬、尊重等社會(huì)需求，工作的意義還在于積極的創(chuàng)造，而不是被動(dòng)的接受，這正如圣吉所說(shuō)的“讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。”這一點(diǎn)正好符合知識(shí)型員工獨(dú)立的人生價(jià)值觀。要想達(dá)到知識(shí)型員工在個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升，需要知識(shí)型員工、直線(xiàn)管理者和人力資源部門(mén)三者的互動(dòng)與合作。其一，知識(shí)型員工應(yīng)根據(jù)個(gè)人的興趣愛(ài)好、知識(shí)技能和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)制定自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，主動(dòng)尋找適合自身發(fā)展的職業(yè)信息和資源，積極利用各種機(jī)會(huì)與直線(xiàn)管理者探討自己的工作思路和職業(yè)設(shè)想，確立并不斷修正自己的奮斗目標(biāo)和理想追求。其二，直線(xiàn)管理者應(yīng)及時(shí)為知識(shí)型員工提供業(yè)績(jī)反饋，積極為員工安排教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)，擴(kuò)展員工的工作領(lǐng)域，提高員工的自我認(rèn)同感和工作滿(mǎn)意度。其三，人力資源管理部門(mén)應(yīng)積極創(chuàng)造有效的溝通渠道，制定知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理流程，了解員工的工作設(shè)想和發(fā)展目標(biāo)，為員工提供必要的職業(yè)生涯咨詢(xún)與服務(wù)，構(gòu)建組織與員工之間和諧融洽的聯(lián)系紐帶。

2.4 采取職務(wù)輪換，降低職業(yè)倦怠 在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)下，企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)層次相對(duì)較少。在這樣的結(jié)構(gòu)背景下，如果組織成員長(zhǎng)期從事某一項(xiàng)工作，就會(huì)感到枯燥乏味，工作滿(mǎn)意度下降，最終陷入停滯狀態(tài)，導(dǎo)致職業(yè)高原現(xiàn)象的發(fā)生。職務(wù)輪換是指企業(yè)有計(jì)劃的按照大體確定的期限，通過(guò)橫向交換，讓員工在同一水平的職位上輪換工作。通過(guò)多樣化的崗位轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，降低員工的職業(yè)倦怠感，激發(fā)其創(chuàng)新意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，使知識(shí)型員工在寬松愉悅的工作環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和人生追求。更重要的是，通過(guò)職務(wù)輪換，可以使組織打破不同部門(mén)之間的橫向隔閡和界限，提高部門(mén)之間的配合協(xié)作能力和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，從而形成一個(gè)高效的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.5 實(shí)施援助計(jì)劃，維護(hù)員工心理健康 員工援助計(jì)劃起源于美國(guó)，在80年代隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，這一理念被引入歐洲及其他地區(qū)。經(jīng)發(fā)達(dá)國(guó)家多年實(shí)踐證明，員工援助計(jì)劃是維護(hù)企業(yè)員工心理健康的最佳方法。近年來(lái)，員工援助計(jì)劃逐漸引入到我國(guó)，成為解決企業(yè)人力資源管理核心問(wèn)題的新理念。員工援助計(jì)劃的內(nèi)容豐富多彩，涉及工作壓力、心理健康、危機(jī)事件、法律糾紛、職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)方面，但是它的核心內(nèi)容是解決員工的心理和行為問(wèn)題。由于職業(yè)高原期的知識(shí)型員工面臨較大的心理壓力，實(shí)施員工援助計(jì)劃可以減輕他們因職業(yè)高原現(xiàn)象帶來(lái)的消極情緒和負(fù)面影響。為了使員工援助計(jì)劃更好地發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)制定一套清晰完整的操作程序，詳細(xì)論證援助計(jì)劃的運(yùn)行流程，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況確定援助計(jì)劃的各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)和測(cè)量方法，在維護(hù)組織成員心理健康的同時(shí)，提升企業(yè)績(jī)效，達(dá)到改善組織管理的目標(biāo)。