林云松:從起步,就儲蓄持久力

之前的創業經歷讓林云松明白，要真正做—個企業，不是靠激情，而是靠持久力。

晚上11點前睡覺，早晨7點前起床，每天堅持吃早飯、看書以及練習書法，每周必打一兩次羽毛球。

經常有朋友說，林云松過的是老年人的生活。

而這位“老年人”的尚層裝飾——一家專做別墅裝修的草根企業，在成立4年里，每年都在以翻一番的速度增長。在同行業普遍下滑的情況下，2010年他們把業績做到了1.6億，而在成立第一年的2007年，這個數字還只有1000多萬。

不過，這并不是林云松刻意為之。事實上，他正打算拉緊韁繩。2011年，他希望能把尚層的增長幅度控制在30％以內。業績基數變大是原因之一，而更重要的是，他希望能夠在突飛猛進4年之后，沉淀一下，以更穩健的態勢來面對未來新的增長。

“越來越清晰自己想干什么。”總結創建尚層裝飾以來的經歷，林云松對《中外管理》說，“這個過程都是我們修煉的過程。你把自己修煉得有空間，才能容納更多的人，越做越好。”

價值觀先行

此言不虛。

就在前不久，林云松接到一個被辭退員工打來的電話，他新加入的裝修公司已經倒閉，可此時卻有人給他介紹了一個重量級客戶，于是聯系林云松，將此客戶推薦給尚層。

這是一棟七八百平方米的別墅，算是個大項目了。而這已經是這位員工在被尚層辭退后第二次推薦項目過來。

“這個員工之前是因為能力不太勝任，在試用期后被辭退的。”林云松解釋說，“最近我們已經有三四個客戶是這樣促成的，而且往往都是大項目。合作商、材料商給我們介紹的客戶就更多了。包括在職的員工也是，本來可以私人幫忙的項目，他一定會把它變成公司的業務。而在裝修這個行業，類似事腈原本恰恰是相反的。”

林云松將此歸結為價值觀的力量。形成一致的價值觀，善待周圍的每一個人。

其實，早在創建尚層之前，林云松就已經很清楚要做一個什么樣的企業：定位高端，以別墅為切入點，不急于求成。在別的創業者往往忙于做市場調查的創業前期，他安靜地坐下來，凡是和企業管理相關的書，幾乎是逮著什么看什么。“當時《基業長青》很火，其最大的理念是：文化是一個企業最核心的競爭力，包括清晰的愿景、價值觀。”林云松回憶說。這和他曾經的創業感受極其吻合。

那一年，林云松31歲。剛剛退出近3年的合伙創業。他放棄的是30％的股權，以及總經理的身份。

理由正是：價值觀不合。

他們共同創辦的是一家裝修公司，合伙人老李看上了林云松豐富的裝修設計經歷，拉他入伙。同為股東的還有老李的多年好友老吳，以及林云松的朋友龔卓。老李和老吳都另有自己的一攤大生意，很是放權。但是，他們禁不住工裝的誘惑，導致公司在家裝和工裝中左右搖擺，后又因招待費相互質疑，20年交情瞬間崩潰。雖然在林云松辛苦打拼兩年之后，公司終于步入正軌，但他卻越來越意識到：老李只是個生意人，而他，是希望能踏踏實實做事業的。

也因此，盡管在尚層誕生之初，只不過區區二十幾人的隊伍，但已經在強調價值觀。成立不到半年，尚層就確定了自己文化上的“五行”：思辨慎行、客戶至上、關注細節、團隊精神、共同成長。這些都符合林云松對自己這個企業未來的想像。

“很多公司的價值觀都是后來才梳理的。但我們第一天就在做。所以說我們雖然很小，但比馬云還超前。價值觀先行的好處是可以少走很多彎路，不會是硬生生去沉淀。”林云松總結說。

企業文化一定是做出來的

盡管對企業文化極其重視，林云松后來還是發現，對此理解不夠深的話，做到一定程度會做不下去。

活生生的教訓來自一個銷售部門的整體大辭職。

那是2009年，“PK”一詞正火，尚層也開始嘗試“PK模式”。在月度大會上，只要一個部門提出自己的目標，其他任何部門都可以站出來說：“我要挑戰你，我要超過你!”

到了6月份，第一中心在業績上一躍超過了高手如云的第二中心。但隨后，第二中心經理選擇了離職，其整個團隊也隨之而去。盡管事實上，這位經理本人原本就存在問題，但如此大震蕩給只有3歲的尚層帶來的沖擊不難想像。

“PK當時說的是人與人之間PK，這樣恰恰違背了團隊精神。”林云松在此后也進入了反思，“這其實就是企業文化，員工會發現什么?他會認為公司文化是假的，你看我們實際是這樣干，是和文化不統一的。這樣員工的心就容易磨滅了，分散了。”

一個月后，PK的含義調整為挑戰自我。而到了2010年8月，“挑戰自我”還正式被寫進了“尚層五行”，取代了之前的“思辨慎行”，同時，“五行”中的“客戶至上”被挪至第一條。因為在實踐中林云松慢慢發現：強調思辨慎行反而導致不少員工在考慮事情時顧慮重重。“就像指揮官說現在要殺敵，士兵站起來說我們這樣打合適嗎?是不是再考慮一下?——反而影響執行力。”他比喻說。

曾經或許只能代表美好愿望的價值觀，在不斷由想像走向現實。

“關鍵看公司是怎么做的，然后會影響到員工。”林云松強調說。正是因為對“做”的強調，使得尚層的價值觀發揮出巨大的威力。比如：每個公司都會強調的客戶至上，在尚層就落實為層層具體的制度。在一個裝修項目竣工后，如果項目經理認為對客戶的服務做得不是很到位，就可以決定額外贈送保潔開荒。而更有影響力的是，在裝修材料的購買中，客戶若因故一時無法給予資金，任何一線員工、主材專員、設計師，只要他認為可以，就可以簽字決定由公司墊付資金，最高金額可達2萬。這在裝修業，堪稱罕見。不僅如此，倘若客戶對墊付資金不認賬，員工也并不需要擔負賠償責任。

類似制度，不僅在慢慢體現“客戶至上”的真正落地，而且讓員工感覺自己是被信任的。

定位，是關鍵

曾經的合伙創業經歷給林云松帶來的不僅是對企業文化和價值觀的重視，更有對定位的深刻理解。

和很多裝修公司不同，尚層從一開始就只做別墅裝修，起步高端。這一點，正來自于林云松上一次創業的經驗教訓。那時，因為工裝家裝一起做，沒少讓林云松受罪。工裝和家裝很不同，兩套人馬，管理難度大，而且做工裝要面臨多種協調難題，喝酒應酬更是常態。曾經，他們的合伙人龔卓就因為三角債被扣在大連，跑壞了好幾雙鞋，一直到臘月二十九才回到北京。林云松他們去機場接，幾個大男人，見面時哭成一團。

在合伙創業的最后一年，林云松已經意識到這樣不行。他那時已經朦朧感覺到別墅項目變多了，提出專門做別墅的思路，不再接工裝項目。但后來老李禁不住誘惑，林云松于是建議另外組建一個工裝的公司。但就是這個新組建的工裝公司，也在維持了一年后徹底宣告失敗。

“所以說，策略一定要專注，我們是最大的受益者。”林云松感慨。他并不擔心因為專注造成領域狹窄。目前，中國的裝修市場容量大約能達一萬億，而高端裝修至少能占30％的比例。林云松認為：尚層未來一定是一個別墅家居整體服務商，甚至會參與到別墅評估及交易。他堅信，這個方向一定是對的。

責任編輯：楊光