\t誰動了默多克的蛋糕?

一次充滿希望的收購結果卻讓自己身處險地，兩敗俱傷的結局

值得所有意圖以資本并購手段擴張企業規模的管理者警醒。

6年前，新聞大亨默多克在支票簿上簽下5.8億美元的天文數字，將MySpace收入囊中的時候，贊譽聲不絕于耳——業界普遍認為，這是一次為未來鋪路的收購。

3年前，當默多克借微軟、雅虎洽談并購事宜之機，將MySpace標價100億美元，希望拋出這個燙手山芋的時候，卻無人問津。

時至今日，默多克將不得不做出一個艱難的決定：放棄MySpace。

在傳媒業內叱咤風云的默多克，絕對沒有想到自己曾經引以為傲的收購，會讓自己處于如此的窘境之中。對于2005年的新聞集團而言，MySpace是再合適不過的“美味”了：坐擁互聯網社交網絡頭把交椅、代表著未來媒體發展趨勢，以及可以直接為主業借用的網絡用戶渠道，使得新聞集團相信這一并購能為其帶來在線媒體領域的領先地位。

但是2010年，MySpace的現狀卻是：被競爭對手超越并遠遠拋于身后、成為集團虧損的主要原因、被幾任CEO改版與轉型折騰得面目全非。

所有的事實都證明：默多克收購的進程被錯誤地“修改”了。是什么左右了這次收購的結果？為什么本想互相借力的兩家企業，最后卻成了反作用力？究竟是誰動了默多克的“蛋糕”？

金礦≠金磚

從兩組數據的對比中，也許可以探析到默多克此次失敗的軌跡。

2010年12月28日，據《華爾街日報》報道：對Facebook的估價在一個月中大幅增長了25%，至560余億美元，并且一舉超越谷歌，成為美國訪問量最大的社交門戶網站。而其曾經最強硬的競爭者——MySpace，全年營收大約為5億美元至6億美元，一直處于虧損之中，失去了市場領頭羊的地位。分析人士認為：這意味著MySpace的市值可能是其營收的1倍至2倍：當前的市值為5億美元至12億美元。也就是說，其底線價值甚至低于默多克購買MySpace時所支付的5.8億美元。

這足以證明，新聞集團做了一次失敗的投資。在資本運作上一向老謀深算的默多克，不僅沒有用大把美金買來集團的未來，反而給自己找來了一個“大麻煩”。

以資金買未來的并購整合方式，對于大型跨國公司本來是“輕車熟路”。2010年10月，GE分別以30億美元作價收購能源基建公司德萊塞，以及斥資16億美元向花旗集團收購其信用卡資產，合共斥資46億美元。其 CEO伊梅爾特表示：GE將集中發展核心業務，包括制造燈泡、噴射引擎，以及打造更穩定的金融部門。公司同時將預留300億美元收購資金，并在未來數年主動尋求收購機會，買入與現有業務相關、市值介乎10億至30億美元之間的中小企業，涉獵能源、醫療保健等范疇。

而微軟在過去的十年內則完成了100多起收購兼并，以及數量眾多的戰略性投資。這些交易使得微軟得以不斷開創新的商業領域，吸收更多人才，并提高微軟將新技術投向市場的能力。

對于大型企業集團而言，并購是相對安全的擴張方式。其運作模式類似于投資，卻又可以借助自身的資源來助力新資產的增值。但有金礦，卻未必一定可以挖到金子，投資性并購成功與否，受到多種因素的制約。

敗在整合

必須承認，最初的時候，MySpace確實為新聞集團帶來了可觀的現金收益。在網站最高峰時，光其首頁上每天的廣告就價值100萬美元。可是一系列用人、管理、決策方面的失誤使MySpace陷入混亂之中，在崛起的對手面前不堪一擊。

為了整合新資產，新聞集團的努力有目共睹。先是安排原美國在線高管米勒負責包括MySpace在內的新聞集團數字傳媒業務。米勒新官上任三把火，迅速裁撤MySpace共同創始人兼CEO克里斯·德沃夫，以范納塔取而代之。隨后新管理層拋售了MySpace旗下的一些非核心資產，并在全球范圍內裁撤了700多名雇員——其員工總數的一半。

裁撤人員以節約成本、更換管理層以轉變經營思路、拋售非主業資產以聚焦核心業務，這些管理上的變革本不應該讓一家企業走下坡路。但隨后的幾年中，關于MySpace的新聞大多都來自人事變動方面，“換血”成了這家網站曝光最多的關鍵詞。兩年三任CEO、大刀闊斧的改革以及徹頭徹尾的改頭換面，從中層到高管的幾番輪換……這一系列的舉措都說明了默多克想扭轉MySpace頹勢的急切心情。但殊不知，正是這些改革與換血，讓MySpace陷入了更大的困境。

究其根本，默多克依然在用傳統的新聞集團式管理方式組織全新的資產管理構架。對于新購入資產的態度是“整合”而并非“支持”。在整合的過程中，MySpace作為一家網絡公司的活力與創新精神被消磨殆盡，取而代之的是新聞集團扎實、穩健的管理思想。敗局隨之而來。

兩敗俱傷？

縱觀默多克收購MySpace之后的6年時間，確實存在諸多值得商榷和研究的地方：對于新并購企業，是否需要進行規模如此之大的管理層人員調整？對于并不熟悉的在線業務，是否有明確的盈利模式以及遠景規劃？是否熟悉新介入行業的風險和規則？是否設置了被并購企業的“止損點”以便于及時進行刮骨療毒、斷腕自保？更值得關注的是，默多克是否已經做好了放棄這筆收購的可能收益、決定“認栽”的準備?

從默多克的動作來看，他的思維是找到切入點，利用自身已經積累的能量影響消費者行為進而影響整個行業。這也是許多大型企業集團在并購前率先考慮的問題，但對于新行業、新領域而言，基于傳統管理經驗的整合思路，更像是對創新與開拓思維的扼殺。

新興產業的存在與發展倒逼管理變革的趨勢已經很難逆轉，任何一家在并購之前，都需要做出戰略性的評估，對于被并購方的未來是否有清晰的戰略定位？究竟是以現有管理模式整合被并購企業以擴充主業，還是全力支持新企業的發展方式以帶動本業？在沒有找到挖掘金礦的方法之前貿然出手，很難保證對于未來的投資能夠成功。

更為嚴峻的問題是，這樣的收購更多的時候不僅僅意味著一次投資的失敗，其對并購方所帶來的資金壓力、管理沖擊以及信心等方面的影響，很可能讓企業陷入兩敗俱傷的局面之中。

一次充滿希望的收購結果卻是讓自己身處險地，對于默多克而言，這次教訓不僅僅在于對待新興產業的態度上。用傳統的管理方式和構架運作新并購企業大多數時候并不可行。兩敗俱傷的結局值得所有意圖以資本并購手段擴張企業規模的管理者警醒。管理

責任編輯：化#8194;石