\t“象吞蛇”:警惕消化不良

放棄MySpace，不過是幾億美元的損失而已，但其卻能讓企業(yè)輕裝

上陣。認(rèn)識(shí)到并且勇于為既往的錯(cuò)誤買單，這才是成熟企業(yè)的做法。

在中國企業(yè)界，更多上演的是“蛇吞象”故事。但這一次默多克的遭遇，卻是中國企業(yè)在未來擴(kuò)張過程中更容易遇到的“象吞蛇”之后的消化難題。

通過資本運(yùn)作的方式籌措資金、統(tǒng)籌資源，以小市值、小營收的企業(yè)底子吞并大型企業(yè)資產(chǎn)，通過并購將自身的價(jià)值和能力成幾何倍數(shù)的放大……這樣的并購方式并不少見，其風(fēng)險(xiǎn)也為絕大多數(shù)人所知：資金鏈斷裂、文化融合障礙以及人才儲(chǔ)備不足等等。因?yàn)楸旧怼吧咄滔蟆本褪欠浅Ｒ?guī)現(xiàn)象，發(fā)生幾率之小與風(fēng)險(xiǎn)之大顯而易見。

但是大企業(yè)并購小企業(yè)之后的整合問題，因?yàn)槠鋸?qiáng)弱對比的過于明顯，往往容易被忽視。

但這其中真的就不存在問題嗎？據(jù)我們的調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，被并購的小企業(yè)能夠?yàn)椴①彿絼?chuàng)造價(jià)值的比例，甚至比前者并購后者成功的比例還要小！

絕非偶然性失敗

直到今天，這次收購失敗的原因仍然讓很多人困惑。

縱觀默多克收購MySpace之后的初衷、改造以及現(xiàn)今的際遇，除了頻繁的高管更迭有待商榷之外，其余的均符合MBA教科書給予我們企業(yè)家的理論知識(shí)：以傳統(tǒng)媒體集團(tuán)身份收購新興網(wǎng)絡(luò)媒介平臺(tái)，這符合和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢；資金充盈且集團(tuán)主業(yè)運(yùn)營良好，保證了資金鏈在收購前后的健康運(yùn)轉(zhuǎn)；被收購方MySpace當(dāng)時(shí)占據(jù)行業(yè)頭把交椅、擁有豐富的用戶資源，在未來價(jià)值實(shí)現(xiàn)上表現(xiàn)出了良好的盈利潛力……

但是默多克依然失敗了。MySpace沒能給新聞集團(tuán)帶來美好的未來和大踏步的前進(jìn)，反而成了拖累集團(tuán)業(yè)績的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

那這會(huì)是一次偶然失敗嗎？

顯然不是。默多克最少犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤。

其一，習(xí)慣性的用傳統(tǒng)管理方式要求被并購企業(yè)。MySpace是網(wǎng)絡(luò)公司，相對于新聞集團(tuán)而言，其屬于標(biāo)準(zhǔn)的新型媒介企業(yè)，雖然在用戶、技術(shù)、以及市場占有率上對于新聞集團(tuán)有著顯而易見的價(jià)值，但卻在管理構(gòu)架與理念上與新聞集團(tuán)這樣依靠報(bào)紙這類傳統(tǒng)媒體起家的傳媒公司有著本質(zhì)的區(qū)別。

其二，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。在收購之前，默多克對MySpace做出的判斷是“這家擁有目前最多社交網(wǎng)絡(luò)用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司未來將對新聞集團(tuán)的轉(zhuǎn)型和渠道拓展產(chǎn)生積極的影響”。在此基礎(chǔ)之上，收購行為一氣呵成。但現(xiàn)在回頭再看，新聞集團(tuán)的這次完全收購，僅僅考慮了自身的未來和被并購方對自己的價(jià)值點(diǎn)，卻忽略了MySpace本身作為一家企業(yè)的未來。當(dāng)時(shí)的社交網(wǎng)絡(luò)雖然火爆，但是卻依然沒有找到清晰明確的贏利模式，并且整個(gè)行業(yè)處于一個(gè)萌芽、創(chuàng)業(yè)期，前途未卜。

勇氣和底氣

惟一幸運(yùn)的事情，是默多克和新聞集團(tuán)擁有足夠的“刮骨療毒”的勇氣和底氣。

放棄MySpace，不過是幾億美元的損失而已，但卻能讓企業(yè)輕裝上陣。認(rèn)識(shí)到并且勇于為既往的錯(cuò)誤買單，這才是成熟企業(yè)的做法。

在企業(yè)發(fā)展過程中，并購是不可或缺的擴(kuò)張手段，消化不良的現(xiàn)象固然層出不窮，卻不能因噎廢食，所以必須全面評估與考量風(fēng)險(xiǎn)。尤其是現(xiàn)今的中國企業(yè)，正處于發(fā)展與擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期，并購行為如火如荼，“消化不良”的現(xiàn)象也勢必越來越多。

因此企業(yè)家必須牢記三點(diǎn)：第一，并購后，整合過程中需要傳承的是文化，而并非管理制度，用舊的管理方式運(yùn)營新的企業(yè)，勢必加大整合的難度；第二，對于有前景又有“錢景”的并購對象，戰(zhàn)略規(guī)劃的眼光需要放的更長遠(yuǎn)一些，規(guī)劃自身未來的同時(shí)，同樣需要考慮被并購企業(yè)的未來；第三，當(dāng)無法駕馭被并購企業(yè)時(shí)，果斷放棄、謀求自保也是一種智慧，以避免被拖入更復(fù)雜的困境之中。管理

（本文作者系中國收購與兼并研究中心秘書長）

責(zé)任編輯：紀(jì)#8194;亮