校長績效考核呼喚創新評價機制

義務教育學校教師績效工資制度已于2009年1月1日起正式全面實施。《教育部關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》中明確指出，義務教育學校校長的績效工資由主管部門根據對校長的考核結果統籌考慮確定。可見，實施校長績效工資制度的前提是對校長進行績效考核。那么傳統的校長評價機制能否適應當前的校長績效考核的需要?對校長的評價與對學校的評價有沒有關系?如何構建更加科學、客觀、公正的校長績效評價體系?等等。對此，我做了如下思考：

一、傳統的校長評價機制及弊端

目前，除在江浙和東北個別地區已經建立校長辦學效益或校長辦學思想的專項督導評估體系以外，其他大多數地方的校長評價主要是校長年度考核和任期考核兩種，大致包含三個程序：首先是校長每學年或任期滿在全校教工會上進行工作述職；第二是教師采取無記名的方式，依據一定的標準對校長進行測評，大多只是根據校長述職，在《校長德、能、勤、績評議表》上用打“、／”的方式判斷等級；第三，任期屆滿前由主管的教育行政部門組織相關人員到學校對校長進行考察，主要采取個別談話形式，征詢教師對校長的意見。學生中、高考成績和學校獲得各類獎勵成績往往成為校長評價的最重要“加分”內容。

傳統的評價機制顯然存在著缺乏專業依據、指標體系不明確、重顯績輕潛質等諸多問題，已不能適應新形勢下教育改革的需要，特別是將學生成績與校長績效直接掛鉤是嚴重違反教育部規定的。如果不創新校長績效評價機制，將會阻礙新世紀校長專業發展和新形勢下教育的發展。

二、創新校長績效評價機制的前提

創新校長績效評價機制，應當以解決好下面幾個問題為前提。

1、校長績效評價的最終目的是什么々

僅僅是為了評出等級與績效獎勵掛鉤嗎?由于組織考核的是教育行政部門的領導，又由于評價的結果與校長的“升、降、獎、懲”以及直接的經濟利益掛鉤，使校長績效評價功利性很強。有的校長可能會把工作重點從抓學校管理和質量，轉移到“上竄下跳”地拉關系，或只抓短期內能見效的工作上。而我認為：校長績效評價的最終目的應該是促進校長自身專業成長和學校長期穩定的發展。

2、要不要建立校長績效評價體系?

大多地區目前還沒有形成較完整的校長績效評價體系，即使有也是零散的。評價往往采取按評價程序分別設立分值，其中教師測評占的比例最大，領導考察意見其次，真正客觀評價校長績效的評估要素權重很少，甚至沒有。應該說這種方法用以考核校長的組織和交往能力是有效的，對于大多表現一般狀態的校長來說也是可行的，但由于這種評價原則實行的是既定相對平均化模式，必然出現被評者成績拉不開檔次的均衡化現象。

3、如何公平看待主、客觀因素的影響?

校長的工作績效是在一定的主客觀條件下，在其負責的崗位上，以有效領導行為為社會和學校所創造的工作成績。任何一個績效的取得，不僅僅取決于校長個人的工作能力、工作態度和獻身精神，還要受到其所處的工作環境和社會條件的制約，即管理難度的制約，如辦學條件、師資水平、學生來源、社會環境、經費保障等。對于不利的客觀因素，有些是校長可以設法避免的，而有些則是難以克服的。同一位校長，在不同條件的學校工作，其發揮的作用和顯示的辦學水平、管理能力，必然是不同的。對校長的評價，如果不考慮學校的客觀條件，只從辦學的結果進行簡單的類比，顯然是不合理的。

4、校長績效評價應該關注外顯績效還是潛在績效?

校長作為一校之魂，他的辦學理念、管理方式、看問題的方法，可以影響到整個學校。但這些東西是很難量化考核的。但是，由于教育周期長，效果形成有一個過程，教育績效具有遲緩性、存在潛在效果的特點。因此，要想客觀、公正地評價校長的工作，既要考察校長在任期內已經顯露出來的成績，也要注意考察一時看不見但已付出了艱苦的勞動，打下了良好的基礎，未來會有更大發展的“潛在成績”。

5、如何厘清個體作用和群體作用?

校長的工作績效，如任期目標的達成度、教育改革、辦學特色等等，是校長、學校管理人員、廣大教師和學生共同努力取得的。一個校長所分管工作的成績既包含他個人的勞動，也包含著集體和他人的勞動，這就對我們評價校長績效提出了這樣一個課題，即如何在復雜的領導活動中區分各種情況，準確找出校長本人付出的努力和所起的作用。那種根據校長所分管工作范圍，將所有成績都記在分管者身上，將班子集體活動都記在個別人帳上，把校長任職時間和工作績效重合的做法是不可取的。

三、創新校長績效評價機制的設想

綜上所述，必須創新校長績效評價機制，重構相應的評估體系，以督導評估為手段，提高校長績效評估的信度和效度，從而促進校長的專業化成長，進而促進學校辦學質量的全面提高。具體設想為：

1、一種思路。

形成“以校長自評為基礎，以依據《校長績效評價指標》的督導評估為主導，以經常性檢查為輔助”的校長績效督學運行機制。三年一評，確立等級。

2、兩類人員。

評價者應該由學校教師和評估專家兩類人員組成，主管部門相關行政領導只作為組織者，專家組成可以包括督學和不同區域的校長。在督導過程中，督學與校長們一起聽取匯報、查閱資料、訪談、觀察校園與課堂等，督學從督導的專業角度，實地向校長們講解如何在短期之內對一位校長的辦學績效進行評價，校長們也可以在評估過程中通過互相交流，獲取學習與借鑒的機會，最終使評價者與被評者多方收益。

3、三個維度。

科學、公正、客觀的校長績效評價體系，必須基于行為績效、結果績效和發展績效三個維度設計內容。行為績效主要考核校長的行為過程，也就是要回答“做了什么”；結果績效主要關注校長管理和自身的教育、教研等的業績和學校綜合水平及進步幅度，也就是要回答“做得怎么樣”；發展績效主要考核校長的辦學思想和管理謀略，主要回答“還想怎么做或怎么改進”。

4、四項原則。

評價過程中應該力求遵循以下四項原則：第一是尊重規律、以人為本原則。尊重辦學規律，充分體現校長的工作特性。第二以德為先、注重實績原則。把全面貫徹教育方針和師德放在首位，注重學校全面發展和校長履行崗位職責的實際表現和貢獻。第三激勵先進、促進發展原則。鼓勵校長全身心投入學校教育教學的管理當中，引導校長不斷提高自身素質和教育教學管理能力和水平，促進教育均衡發展。第四客觀公正、簡便易行原則。評價體系中定性與定量分析必須結合，堅持實事求是、民主公開、科學合理、程序規范、講求實效、力戒繁瑣。

5，校長績效評價指標表設計雛形(見下表)。

責任編校 魏家堅