張勇的海底撈生活

“暴君”

創業之初，張勇身邊有三個死黨，一個是他的女朋友舒萍(未來太太)，另外兩個是他技校的同班同學施永宏和施永宏的女朋友李海燕。

當時的張勇口袋空空，他說：“把錢都拿出來吧，我們這次開一間正規的火鍋店。”結果他一分錢沒拿，其他三個人湊了八千元，四人各占這間火鍋店四分之一的股份，這個店就是海底撈。

海底撈盡管有四個股東，可相當長時間內管理的比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管采購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。

信任可以節省很多管理成本，施永宏有時早上2點鐘起床，跟蹤供應鴨血的小販看看他們進的貨是否新鮮；為檢驗供應商說的是否真實，他會把手伸到鴨肚子，去試試鴨的體溫。

四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性干，客人走了，就喝水聊天打麻將。

看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是干事業的做法。他提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”

舒萍撅著嘴，冷笑地說：“四人公司，還要什么經理?”張勇更火了，他一下子把一杯茶水潑向舒萍，舒萍哭著走了。其他二個人，誰都沒吱聲，默認了。為什么?反正平時都是張勇說了算。

這是海底撈的“遵義會議”，從此奠定了張勇對海底撈的絕對話語權。

后來，他感到這三個股東越來越不符合他的要求，也讓他們一一下崗了。除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東。最忠誠的死覺、20多年的朋友，同他一手一腳創建海底撈的施永宏也下崗了。要知道施永宏夫婦可是占海底撈一半股份的股東。

張勇對施永宏的處理，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情。但海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業創業者天花板的問題。否則，職業經理人不可能在海底撈有大作為。張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈干過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。

張勇的不講情義，在他對施永宏處理上表現得淋漓盡致。情義在海底撈不值錢，值錢的只是能力。這就是張勇的原則。張勇是為海底撈而生，海底撈是張勇最重要的兒子；為了這個兒子，他絕對六親不認。

信任

人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。

信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責任感；于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。

信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權；店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。

張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是經理——這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。

當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險；同時，還必須承擔當少數人濫用得不到制止時，權力就有可能大面積被濫用的風險。

這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客；加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。

也有的服務員跟收銀說，由于某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結賬來不及同后廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然后把退的菜錢自己吞了。

上述這些漏洞難控制，所以那些學海底撈的餐館在免單權上還是按照傳統做法，只由少數高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰就是，怎么才能把害群之馬挖出來。

海底撈有一套特殊干部選拔制度：除了工程總監和財務總監之外，所有干部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。

這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。

海底撈現有一萬多員工，如果按照這些少數害群之馬的道德標準和法律意識設計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數人的信任。

當把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。

恐懼

海底撈出名后，很多投資銀行的人找張勇要參股，要幫海底撈搞上市。

可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風投的錢都沒要。張勇挺坦白：“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”

可是張勇也開始籌劃上市了。我問他：“海底撈既然不缺錢，為什么還要上市?”

張勇說了實話，他總有一種無形的恐懼。從表面上看，張勇是個甩手掌柜，海底撈日常運作全部由各大區經理負責。總部在北京，他大部分時間呆在海底撈沒有一間分店的成都，因為他的家在那里。然而經常“游手好閑”的張勇其實毫不輕松，他總像一副心事很重的樣子。

張勇是個憂患意識很強的人，有時近于神經質。他說：“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”

其實，當海底撈開始走向全國時，張勇的焦慮感就越來越強烈。

他心底更深的焦慮來自非商業因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”