稻盛和夫解惑:組織僵硬了怎么辦

解決組織僵硬化，需要你親自花費時間去與管理者們進行溝通，直到他們能夠對你的思想理念產生共鳴、并成為底下員工們的“傳教士”為止。

企業案例：

我們是一家地區性的汽車銷售公司。作為某知名汽車生產廠商的加盟店。我們在以新車銷售為中心的同時，也兼營二手車、汽車用品銷售以及汽車維修等業務。公司員工總數包括臨時工在內一共有280人。公司是40年前我父親創辦的，現在我作為繼承人擔任著公司副總裁一職。

根據去年三月份的公司上一財政年度決算報告，本公司的銷售額是85億日元。與三年前的業績相比，整體銷售額下降了18％，利潤率也大幅滑落，從而導致公司出現了經營赤字。

這其中。業績出現惡化的最大原因在于新車銷售數量的大幅減少。與三年前相比，新車銷售的下降幅度達到了22％。之所以會出現這種狀況主要是由于某種主打車型的市場歡迎度的好壞嚴重影響到了本公司的整體年度利潤，這就讓我們在經營上無法擺脫對汽車生產廠商的依賴，也使得公司未來的發展充滿了不確定因素。

為了改變這種狀況，近年來我們制定了新的公司戰略方針。目標是要把在二手車銷售和售后服務方面的增收作為提高員工人均生產效率的重要途徑。

雖然我想盡各種辦法，絞盡腦汁制定了各種策略。并努力在公司內部加以推廣實施，卻幾乎產生不了任何效果。對此感到焦慮的我在態度上逐漸開始對手下員工變得越來越嚴厲，再加上公司已經連續兩年出現赤字，這也就更使得公司的整體氛圍變得愈加沉悶。

我感覺公司會陷入現在這種狀況的原因主要有兩點：一是我為公司制定的新戰略方針并沒有徹底貫徹到所有員工的心中，第二則是因為公司長期以來的舊有傳統在作怪。

關于第一個問題，我認為自己在公司里進行各項改革措施。或者沒有妥善傳達給公司所有員工，或者就是遭到了眾人的誤解。舉例來說。我們公司原來對每名客戶都會指派營銷代表和售后服務代表各一名。然而由于兩者之間無法實現有效的協作，從而導致售后服務出現遺漏。為了解決這個問題，我讓營銷代表在履行銷售工作的同時，也必須負責售后和招攬車檢服務的業務。

但是由于這種變動導致了售后服務代表工作量的減少。從而被那些從事售后服務的員工誤解為“公司這么做是為了要準備裁減售后服務部門的員工”。

我認為出現這些問題的根源主要在于，公司的中高層主管們就對應該如何有效實現新戰略方針缺乏共識，也沒有將各項新舉措的內容充分傳達給自己手下的員工。于是，我針對公司內部各級管理層進行了人事調整，組建了與我具有相同認識的管理層，以求努力提高公司的整體凝聚力。

第二個就是公司舊有傳統的問題。在我們公司內部，“上級設定好銷售指標，然后派發給下屬員工具體執行”的做法根深蒂固。因此員工們也多采取的是被動消極的態度，很少有員工能夠對工作充滿熱情，積極主動地采取行動。

我在進行了反省后認識到，我們公司迄今為止都沒有有助于充分發揮員工特長、激發員工積極性的內部培訓機制。

此外。與同行業的平均水平相比，我們公司的正式員工平均年齡偏高。這種現狀使得年輕員工很難安心在本公司一直待下去。造成組織活力整體呈現下降趨勢，被動消極、極力回避各種改革。傾向于維持現狀的保守員工人數不斷增加。

為了徹底改變這種現狀，我為公司制定了以下的目標：

①成為一家擁有眾多充滿活力、熱心于本職工作、積極向上的優秀員工的公司。

②成為一家重視員工自身發展的公司。

為了實現這兩個目標，我構思出了兩個具體的辦法：

①廢除“向員工派發工作定額指標”的做法。要求公司員工根據各自部門和崗位召開會議，并以這種會議為契機。從而培養公司員工的主動性。

②在加強公司內部教育體制。在從根本上大力提高公司員工的工作能力素質的同時，積極展開外部招聘活動，增加在公司內部優秀年輕員工的比率。

在這里。我想請稻盛和夫老師就我制定的各項策略方針的正確性提出建議，并針對為了切實可行地實現我所追求的公司文化。企業領導者還應該進行哪些方面的努力給些建議。

稻盛和夫解惑：

通過你上面的敘述，我了解到你父親創辦的汽車銷售公司在經營上前期一直都保持著穩定增長的勢頭。然而在創業四十年之后，公司的組織形態卻出現了僵硬化的趨勢。這是你所提及的一個問題。

還有一個問題就是，作為父親的繼承人，你雖然年紀較輕，卻必須擔負起公司總裁的職責，然而在公司的各級管理層中。有許多干部都是曾經在你父親手下工作過的資深主管，

由于公司里面那些從新老板的父親在任時代起就擔任各級主管的干部則難以接受新老板的做法，對新的方針政策完全是一副消極冷淡的態度。

要想解決這些問題，首先就正如你本人已經意識到的，關鍵在于“如何讓公司經營者的新戰略方針獲得員工們的普遍認同”。

培養“傳教士”

我本人作為京瓷的創建者。也曾經為了如何讓企業的戰略方針能夠在員工中得到切實地貫徹執行而煞費苦心。剛開始時，只要有機會我就會把眾人召集到一起。盡一切可能向他們解釋我的想法。然而最初只有28名員工的京瓷隨著自身的發展，企業規模從100人到200人，再到500人，不斷擴大。

你剛才抱怨，即便對手下的280名員工提出“我想要對公司進行改革，希望能夠得到大家的配合”的請求，你的意圖甚至遭到他們的誤解。那些在你父親手下提拔起來的公司干部對于你并不買賬，總之。這些公司干部們從一開始就缺少對你的尊敬和信賴。

我本人在貫徹自己意圖時也依然感覺到困難重重。要想說服那些從一開始就輕蔑你的人無疑是難上加難。但是你又不可能有時間親自去與手下員工一一見面，因此你唯一的選擇也只能是首先向公司的干部們進行解釋說明，然后再委托他們向其手下的員工進行傳達。

當時我心中的想法就是，需要在自己身邊培養出能夠真心對我敬服，并代替我與員工進行溝通的干部。我希望這些干部能夠拼盡全力在公司員工中傳播我的思想理念，否則的話，當企業成長為一個擁有成千上萬名成員的組織時就必然會土崩瓦解。

現在。你也打算要“培養能夠對自己的思想理念產生共鳴與認同，并能夠將自己的這些思想理念在員工中進行傳播的干部”。對于組織運營而言。這正是一個不可欠缺的重要條件。

雖然我當時的想法和你完全相同，但是這樣的人選卻又無處可尋，為此我傾盡可能來發掘培養這樣的入選，并尋找一切機會向下屬發出訴求“希望能有我自己的傳教士”。最終那些從創業時期就同我在一起的員工們在耳朵聽出老繭后。終于有人主動做出響應：“如果總裁的愿望真的這么強烈的話，雖然我不一定符合你的這個要求，但是仍然愿意盡一己之力!”這些人后來都被提拔成為京瓷的管理干部。你現在首先需要做的事情就是，親自花費時間和精力去與你公司的干部們進行溝通交流，直到能夠對你的思想理念產生共鳴、并向底下員工們進行傳達的“傳教士”出現為止。

在經過充分勸導后再下命令

接下來你提到“想要改變現在的公司傳統”，中止“向員工派發工作定額指標”的做法。也就是說，廢除你們公司迄今為止完全是由上級主管向下級員工發出命令，然后下級員工遵照上級命令進行工作的做法。要求公司員工根據各自部門和崗位召開會議，并以這種會議為契機，讓每一名員工都開展自主思考，明確自身應該為實現公司戰略方針所盡的職責，從而培養公司員工的主動性。

之所以你在公司里即便向那些資深主管發出命令也得不到應有的回應，一個原因是因為整個組織已經變得過于官僚化，從而陷入了非常僵硬的狀態。另一個原因則是因為連你自己也相信，只需通過命令就足以讓手下依計行事。

你們公司所存在問題的根源在于，公司在組織上逐漸僵硬化，干部日趨官僚化。由于這些因素的影響，你們公司作為一個組織也自然無法有效地實現應有的機能。盡管你試圖為每一名員工提供進行獨立思考的機會，以促進他們采取自發性的行動。然而僅靠這些辦法是遠遠不夠的，我認為你同時還必須改革僵硬化的組織，排除官僚化的干部。

在公司中實行“明治維新”

首先，你必須發揮卓有成效的領導能力，培養能夠充分理解你的公司經營理念的干部人才，并且贏得他們對于你的忠誠。我認為對于這件事情你必須花費心血，務必成功。

為了做到這一點，你或許就有必要通過漸進的方式解除那些無法對于你的理念產生認同的資深干部的職務。同時你又必須讓那些在思想和認識上能夠與你保持一致的下屬充分認識到，由于那些從你父親的時代就在公司任職的資深干部們對待公司新的戰略方針態度消極，因此你要逐漸地組建以你為核心的年輕干部群體來掌管公司事務。對于公司而言，這種逐步排除那些在公司內部擁有重要影響力的舊成員，啟用年輕人來主管公司經營活動的舉措無異于是一場具有顛覆性的革命。

正是由于在實行這項舉措的過程當中，公司內部有可能產生動蕩，因此你必須做好縝密的安排，并且身先士卒，以高昂的熱情來領導這場公司內部的改革運動。

為此，就需要你反復在公司內部宣講你需要具有何種理念的人，以及你所希望公司遵循的發展方向，直到公司員工對你的理念產生共鳴，心中產生“我也想要成為公司干部。為了公司的發展作出自己的貢獻”的念頭，并且這種念頭不斷高漲為止。

如果你無法在工作時間內與公司的年輕員工們進行頻繁的接觸，那么也可以等到工作結束后，到晚上再把大家召集到一起進行各種探討磋商。總而言之，彼此必須志同道合，團結一心。這就與謀劃了明治維新的那一批人經常深夜聚集在京都、為了自己心中的未來宏圖進行熱烈討論一樣。

所以我認為你今后需要做的事情就是親自在自己的下屬中物色這樣的候選人，向他們傾吐你的思想理念，把他們培養成為能夠對你真心認同的心腹。只要做到了這一點，你心目中期盼的，每一名員工都能夠主動思考并積極采取行動的公司氛圍就必然能夠得以實現。