百思買:本土化陷阱有多深

商業模式、管理機制甚至企業文化均未接中國市場地氣，僅在表面零供關系方面模仿本土企業只會讓事情更糟。

美國最大家電連鎖企業百思買最終未能理解中國消費市場。2月22日，百思買宣布關閉大陸地區的9家百思買門店。關閉在上海的零售總部，并將中國的經營業務整合到五星電器。

蘇寧張近東的預言應驗：5年內都不研究百思買。此刻，沒有挺過5年的百思買反倒值得研究了，因為它退出了，這將是一部跨國企業在中國市場水土不服折戟沙場的敗鑒。

購物體驗拼不過價格誘惑

作為全球最大的電子零售商，百思買2003年進中國開設上海辦事處，2006年以1.8億美元收購當時國內第四大電器連鎖企業江蘇五星電器75％股權；2007年在上海開出第一家“百思買”店；2010年正式走出上海，先后在蘇州和杭州開店。

而從上海設置辦事處到開首家門店，百思買宣稱花了3年多時間深入調研中國市場，并認為對消費者的需求已有了充分的了解。此后數年間，百思買中國管理層一直宣稱將以突出“體驗”的差異化服務贏得競爭。

被百思買收購的五星電器一度想進入上海。但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。此后數年才開8家店，百思買小打小鬧的擴張顯然不夠給力。

對于連鎖企業來說，規模上不去，只能提高單店盈利來攤薄成本。遺憾的是，百思買兩者都沒做到。

有媒體報道，百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用供應商派遣促銷員的本土連鎖，這無疑是一筆不小的額外負擔。此外，廣告的投入百思買也是包攬在自己身上，而本土巨頭們每年在上海市場過億的廣告費用的相當部分是來自供應商的支持，而且由于門店眾多，分攤后的邊際成本也遠遠小于百思買。

規模不足，成本高企，使得百思買的終端價格無法像宣稱的那樣“保證低價”。而消費者們也并不如百思買預期的那樣青睞“購物體驗”。當發現百思買門店標價高于蘇寧、國美時，他們選擇了用腳投票。

“游戲規則改變者”被改變

起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規則”的口號入場，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業模式”。百思買所推行的現款現貨無疑令眾多供應商深感興趣，同時借道百思買中國進人其全球采購體系也可謂一大誘惑。

但是不久后，供應商們的期望轉為了失望。盡管百思買在中國的第一家門店上海徐匯店開業一年便盈利，并進入了百思買全球50強之列，但僅一店顯然無法實現規模。百思買自雇銷售員工，本土企業難以對自身產品進行強力推介，使得他們感到不滿，百思買中國區對于其全球采購并無影響力也讓供應商打人北美的希望落空。

盡管百思買沒有所謂的進場費名目，但其要求的返點并不低。在規模不大的情況下，這對于供應商們而言顯然不劃算。

2008年，百思買中國區總裁呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運營”變革。不過，他們并未改變“買斷經營”的模式，而是開始向供應商要求進場費，這無疑激起了供應商們的不滿。在規模不足的情況下，供應商認為百思買沒有理由效仿國美蘇寧，

而當百思買在本土化命題前猶豫不決時，中國渠道商卻在布局中吸收了不少百思買的長處。近年來，規模大規模擴張后，本土渠道商對于單店效益的追求日益提升。在購物體驗方面，蘇寧、國美也在部門門店嘗試其了百思買的“按品類出樣陳列”、“連鎖自雇導購工程師”等。

壓垮百思買的“最后一根稻草”或許還有京東、新蛋、易迅們。去年京東的銷售規模已過百億。相比蘇寧國美，京東與百思買的用戶群重疊度更高。

百思買的失敗在于“本土敏感度”不夠。

零售行業全球化的進程還是較慢的，也是一個高度本地化的行業。國際零售商如百思買、家樂福、宜家，它們的份額跟整個的商業份額相比還是低的。零售行業在選擇產品的時候必須要符合當地的文化和口味。有一些零售商做得比較好，這是因為它們能夠意識到這樣的需求，除此之外，零售品牌是一個高度面對消費者的品牌，要有一定的敏感度，要關注本地消費者所關心的一切，做好特別的服務。

——中歐國際工商學院副院長約翰·奎爾奇

論及百思買失敗的根源，首先在于缺乏對于中國家電產業鏈的充分認識。家電產業本就以傳統產業為主，而中國的家電產業更是由技術引進并從事代工生產逐漸發展而來，一直缺乏核心技術創新能力。眾多廠家面對巨大的市場機會，無一不希望利用中國的成本優勢首先進行快速擴張，即“先做大，再做強”。在這一過程中，“渠道為王”及“價格戰”成為所有廠家的共識。各個廠家都在尋找能夠最有效地在全國范圍內以低成本進行快速擴張的零售終端。蘇寧，國美的誕生恰逢其時，有效地支撐了家電廠家的擴張策略。在發展之中，雖然也不斷傳出上游廠家同連鎖零售的不和諧之音，但總體來說雙方是互利互惠的。廠家在零售終端派出促銷人員，不僅能直接開展促銷活動，還可以同時收集大量市場信息，扮演著極其重要的角色。因此，雖然廠家不斷抱怨需要“進場費”等“不合理要求”，但還是義無反顧地支持蘇寧、國美的迅猛擴張。

回頭看百思買，它的買斷經營商業模式試圖從根本上切斷廠家對終端的直接掌控權。使零售商成為整個價值鏈的中心。將廠家促銷人員趕出商場，等于動了所有家電廠家的奶酪，自然不會受到上游的全力支持。盡管中立、平和的導購服務會受到一部分消費者的青睞，但大部分中國消費者還是愿意在花樣繁多的降價促銷攻勢前乖乖投降。

百思買失敗的另一原因是在中國的發展戰略執行并不到位，而且沒有把握好節奏。百思買如果能夠聚焦部分市場及產品，并充分執行到位，依然有成功的可能。

——羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人丁杰