百思買:本土化陷阱有多深

商業(yè)模式、管理機(jī)制甚至企業(yè)文化均未接中國(guó)市場(chǎng)地氣，僅在表面零供關(guān)系方面模仿本土企業(yè)只會(huì)讓事情更糟。

美國(guó)最大家電連鎖企業(yè)百思買最終未能理解中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。2月22日，百思買宣布關(guān)閉大陸地區(qū)的9家百思買門店。關(guān)閉在上海的零售總部，并將中國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合到五星電器。

蘇寧張近東的預(yù)言應(yīng)驗(yàn)：5年內(nèi)都不研究百思買。此刻，沒有挺過5年的百思買反倒值得研究了，因?yàn)樗顺隽耍@將是一部跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)水土不服折戟沙場(chǎng)的敗鑒。

購(gòu)物體驗(yàn)拼不過價(jià)格誘惑

作為全球最大的電子零售商，百思買2003年進(jìn)中國(guó)開設(shè)上海辦事處，2006年以1.8億美元收購(gòu)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第四大電器連鎖企業(yè)江蘇五星電器75％股權(quán)；2007年在上海開出第一家“百思買”店；2010年正式走出上海，先后在蘇州和杭州開店。

而從上海設(shè)置辦事處到開首家門店，百思買宣稱花了3年多時(shí)間深入調(diào)研中國(guó)市場(chǎng)，并認(rèn)為對(duì)消費(fèi)者的需求已有了充分的了解。此后數(shù)年間，百思買中國(guó)管理層一直宣稱將以突出“體驗(yàn)”的差異化服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

被百思買收購(gòu)的五星電器一度想進(jìn)入上海。但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。此后數(shù)年才開8家店，百思買小打小鬧的擴(kuò)張顯然不夠給力。

對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模上不去，只能提高單店盈利來(lái)攤薄成本。遺憾的是，百思買兩者都沒做到。

有媒體報(bào)道，百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用供應(yīng)商派遣促銷員的本土連鎖，這無(wú)疑是一筆不小的額外負(fù)擔(dān)。此外，廣告的投入百思買也是包攬?jiān)谧约荷砩希就辆揞^們每年在上海市場(chǎng)過億的廣告費(fèi)用的相當(dāng)部分是來(lái)自供應(yīng)商的支持，而且由于門店眾多，分?jǐn)偤蟮倪呺H成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于百思買。

規(guī)模不足，成本高企，使得百思買的終端價(jià)格無(wú)法像宣稱的那樣“保證低價(jià)”。而消費(fèi)者們也并不如百思買預(yù)期的那樣青睞“購(gòu)物體驗(yàn)”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)百思買門店標(biāo)價(jià)高于蘇寧、國(guó)美時(shí)，他們選擇了用腳投票。

“游戲規(guī)則改變者”被改變

起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規(guī)則”的口號(hào)入場(chǎng)，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業(yè)模式”。百思買所推行的現(xiàn)款現(xiàn)貨無(wú)疑令眾多供應(yīng)商深感興趣，同時(shí)借道百思買中國(guó)進(jìn)人其全球采購(gòu)體系也可謂一大誘惑。

但是不久后，供應(yīng)商們的期望轉(zhuǎn)為了失望。盡管百思買在中國(guó)的第一家門店上海徐匯店開業(yè)一年便盈利，并進(jìn)入了百思買全球50強(qiáng)之列，但僅一店顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模。百思買自雇銷售員工，本土企業(yè)難以對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)力推介，使得他們感到不滿，百思買中國(guó)區(qū)對(duì)于其全球采購(gòu)并無(wú)影響力也讓供應(yīng)商打人北美的希望落空。

盡管百思買沒有所謂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)名目，但其要求的返點(diǎn)并不低。在規(guī)模不大的情況下，這對(duì)于供應(yīng)商們而言顯然不劃算。

2008年，百思買中國(guó)區(qū)總裁呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運(yùn)營(yíng)”變革。不過，他們并未改變“買斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開始向供應(yīng)商要求進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，這無(wú)疑激起了供應(yīng)商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下，供應(yīng)商認(rèn)為百思買沒有理由效仿國(guó)美蘇寧，

而當(dāng)百思買在本土化命題前猶豫不決時(shí)，中國(guó)渠道商卻在布局中吸收了不少百思買的長(zhǎng)處。近年來(lái)，規(guī)模大規(guī)模擴(kuò)張后，本土渠道商對(duì)于單店效益的追求日益提升。在購(gòu)物體驗(yàn)方面，蘇寧、國(guó)美也在部門門店嘗試其了百思買的“按品類出樣陳列”、“連鎖自雇導(dǎo)購(gòu)工程師”等。

壓垮百思買的“最后一根稻草”或許還有京東、新蛋、易迅?jìng)儭Ｈツ昃〇|的銷售規(guī)模已過百億。相比蘇寧國(guó)美，京東與百思買的用戶群重疊度更高。

百思買的失敗在于“本土敏感度”不夠。

零售行業(yè)全球化的進(jìn)程還是較慢的，也是一個(gè)高度本地化的行業(yè)。國(guó)際零售商如百思買、家樂福、宜家，它們的份額跟整個(gè)的商業(yè)份額相比還是低的。零售行業(yè)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候必須要符合當(dāng)?shù)氐奈幕涂谖丁Ｓ幸恍┝闶凵套龅帽容^好，這是因?yàn)樗鼈兡軌蛞庾R(shí)到這樣的需求，除此之外，零售品牌是一個(gè)高度面對(duì)消費(fèi)者的品牌，要有一定的敏感度，要關(guān)注本地消費(fèi)者所關(guān)心的一切，做好特別的服務(wù)。

——中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)約翰·奎爾奇

論及百思買失敗的根源，首先在于缺乏對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)鏈的充分認(rèn)識(shí)。家電產(chǎn)業(yè)本就以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，而中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)更是由技術(shù)引進(jìn)并從事代工生產(chǎn)逐漸發(fā)展而來(lái)，一直缺乏核心技術(shù)創(chuàng)新能力。眾多廠家面對(duì)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，無(wú)一不希望利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)首先進(jìn)行快速擴(kuò)張，即“先做大，再做強(qiáng)”。在這一過程中，“渠道為王”及“價(jià)格戰(zhàn)”成為所有廠家的共識(shí)。各個(gè)廠家都在尋找能夠最有效地在全國(guó)范圍內(nèi)以低成本進(jìn)行快速擴(kuò)張的零售終端。蘇寧，國(guó)美的誕生恰逢其時(shí)，有效地支撐了家電廠家的擴(kuò)張策略。在發(fā)展之中，雖然也不斷傳出上游廠家同連鎖零售的不和諧之音，但總體來(lái)說(shuō)雙方是互利互惠的。廠家在零售終端派出促銷人員，不僅能直接開展促銷活動(dòng)，還可以同時(shí)收集大量市場(chǎng)信息，扮演著極其重要的角色。因此，雖然廠家不斷抱怨需要“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等“不合理要求”，但還是義無(wú)反顧地支持蘇寧、國(guó)美的迅猛擴(kuò)張。

回頭看百思買，它的買斷經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式試圖從根本上切斷廠家對(duì)終端的直接掌控權(quán)。使零售商成為整個(gè)價(jià)值鏈的中心。將廠家促銷人員趕出商場(chǎng)，等于動(dòng)了所有家電廠家的奶酪，自然不會(huì)受到上游的全力支持。盡管中立、平和的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)會(huì)受到一部分消費(fèi)者的青睞，但大部分中國(guó)消費(fèi)者還是愿意在花樣繁多的降價(jià)促銷攻勢(shì)前乖乖投降。

百思買失敗的另一原因是在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行并不到位，而且沒有把握好節(jié)奏。百思買如果能夠聚焦部分市場(chǎng)及產(chǎn)品，并充分執(zhí)行到位，依然有成功的可能。

——羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人丁杰