企業決策:怎樣更給力

還有什么比有資源、有能力卻做不好更讓人泄氣的事情呢?當Chris Begley檢視自己企業的決策能力時，結果讓他出乎意料。

還有什么比有資源，有能力卻做不好更讓人泄氣的事情呢?當Chris Begley檢視自己企業的決策能力時，結果讓他出乎意料。作為一家年營收36億美元的醫療用品公司的CEO，他發現自己企業的整體決策能力與貝恩公司數據庫中的數百家公司相比，竟然只落在40％之處，遠低于自己所追求的目標——前25％。Chris Begley和他的團隊努力要找出問題所在：Hospira公司的研究發掘了自身重要的優勢，諸如優秀的領導能力以及健全的主管晉升通道。然而主管與員工都認為，公司的某些決策以及負責制定決策的管理階層層級不合適，他們還認為，公司會議有時成效不佳，公司文化也并未鼓勵員工在作決策時把顧客放在首要位置……

企業迅速作出決定。并有效執行，其結果是企業持續地創造高績效，員工也充滿動力，感覺自己從癱瘓的決策體系中釋放出來。如何才能達到這個境界呢?貝恩公司在《決策與執行》一書中提出了五個步驟，幫助企業變身為一個果斷而又靈活的組織。

STEP1 對決策質量、速度，執行以及所投入的精力進行評估

你的企業的決策制定與執行能力有多好?要提高效率，你可以進一步建立哪些優勢?有哪些障礙使得你的表現無法改善?第一個步驟能回答這些問題。

首先，企業高管必須先考量公司的決策能力。制定高質量決策的能力使得公司能與競爭對手擴大距離，但決策水平并不是唯一的因素，迅速地制定決策并且有效地執行亦十分關鍵。而且。公司在此決策過程中所投入的精力不多也不少。

因此，對決策質量，速度、執行，以及所投入的精力這幾個因素進行評估是很重要的。對企業成員進行跨部門的調查是個不錯的著眼點；若要更精確些，還可以增加面對面的訪談和重點數據收集。關鍵是要找出：企業作的決策中正確的比例是多少?這些決策制定的速度與競爭公司相比是更快還是更慢?投入的精力是太多還是太少?

企業可以使用調查與訪談的方式，了解對公司決策制定與執行有利或不利的因素。問題可以如下：

在關鍵決策上，大家是否明確自己該扮演怎樣的角色?

擁有決策權力的人，是否有必需的技能與經驗?

我們的目標與獎勵，是否對好的、快速的決策制定與執行有激勵作用?

諸如此類的深刻洞察，不只能讓你了解公司決策能力的弱點，也了解其背后的原因是什么，因而才能制定出計劃來解決這個問題。

STEP2 找到你公司的關鍵決策

大型企業一天必須制定或執行的決策數以千計，或甚至以百萬計，沒有任何領導團隊能夠一次處理所有的決策。因此，步驟中的第二項，就是要找出在這些決策當中最為重要的，也就是公司的關鍵決策。

某些決策一看就知道十分重要。它們是企業每個部份都會遭遇的策略性高價值的重大抉擇：譬如高管領導得決定是否進行某項大型企業收購，或是IT部門須決定是否投資升級某重要系統。但是許多企業都忽略了同樣重要的第二個類別：經營決策。它看似渺小，卻須時時反復制定，隨著時間累積了許多價值。

舉例來說，促成Amazon.com成功發展的重要原因之一，就是該公司有能力制定高明的銷售決策，包括提供特價與折扣、相關商品建議等。大多數公司每天也有類似的決策，多半是由一線的人員來決定。

要找出公司的關鍵決策，你可以先列出公司營運過程會涉及到的重大決策，然后再以下列兩種方式過濾清單：

1)決策的價值。評估每項決策所涉及的價值。專注在價值最高的那幾個上面。日常決策會隨著時間而逐漸累積；為防遺漏。單一決策的價值必須乘以作出該決策的頻率。

2)需要主管關注的程度，不可免的，某些決策會需要比較多的關注。這些決策可能是比較復雜，或是有更大的進步空間。

若你的企業想成功，就要保證這個清單上的前20或30項決策進行順利。當這些關鍵決策之一遇到問題。你的第一反應自然是立即投身其中，然后執行修正。這個反應合情合理，然而，若要做到長期修正，就得更深入地分析該決策。什么行得通?該決策是從哪里開始出錯的?是質量、速度、執行力，還是投入的精力?造成事情停滯不前的，又是企業中的哪些因素?利用訪談和其它分析方法，團隊成員可探索每個因素，確認問題所在。舉例來說，當Nike在變動其管理結構時，團隊成員指出了33個關鍵決策，如決定在某個國家的零售策略等。該團隊于是收集信息，顯示某決策過去如何進行，未來應該要如何進行。在這份數據的基礎上，Nike得以讓所有人都理解，該公司的關鍵策略未來應該要如何制定與執行。

STEP3 做好讓決策生效的四個關鍵環節

這個步驟就像是外科介入治療：深入進去，修補問題，讓病人恢復健康，這個步驟主要在處理決策中的“什么”、“誰”、“如何”以及“何時”。

找出是“什么”。與決策相關的團隊，比須先找出那個決策到底是“什么”。團隊要能清楚說明，并正確架構這個決策。當福特汽車公司當初在考慮是否要接受納稅人的財務援助時，其首席執行官Alan Mulally并未將該決策架構成一個“應該”或“不應該”的問題。相反的，他咨詢團隊，問他們什么樣的策略最能夠將該公司的長期價值最大化。這迫使大家思考除了財務援助以外的其它選擇，例如整頓營運、與競爭對手合并、申請破產保護等等。

決定是“誰”。決策當中牽涉到哪些角色也必須弄得一清二楚。貝恩公司的顧問提出一個“RAPID”的決策權工具，它涵蓋了所有的關鍵角色：給予提議(Recommendation)；提供意見(Input)；同意提議(Agree)；制定決策(Decision)；最后執行(Perform)。若你將這些角色正確分配，大家就會知道誰得負起哪些責任。

了解到底是“如何”。決策的制定應是基于共識、透過票選，還是由個人決定?所需的信息是如何提供的?團隊可以提前在決策的準則上達成共識嗎?提出的備案會在一個以上嗎?事先回答這樣的問題，可以讓決策進行得更流暢。

明確指出“何時”。每個重大決策都需要時間表和截止日期。時間表可確保在決策后立即采取動作，如此一來，一切就能迅速開展。英特爾公司(Intel)的嵌入式及通訊事業群便使用了許多前述的工具，決定要將哪些產品納入該公司產品開發的路線圖中，首先，該事業群的決策流程具體說明了大家各自擔負著怎樣的角色；該在什么階段提供意見；何時才會進行提議；在必要時，要如何獲得批準；以及要如何達至Ⅱ最終的決策。這個事業群也確保這些決策和過程，都傳達給所有相關人士。

STEP4 以決策為中心配置關鍵崗位

最終的目標，是建立一個所有成員都能制定良好的決策、決策制定的速度迅速且執行有效率的企業。然而在公司里，某些最為重要的決策，卻是企業所有成員每天都在做的小抉擇。要讓這些決定都做得對，需要讓各階層員工都具備決策能力，并取得成果。整個企業系統的所有因素，都必須支持良好的決策制定與執行。

因此，步驟四就是要對每一項因素，包括企業架構與流程這樣的“硬”元素。以及人員與文化這樣的“軟”元素，都進行檢視與修正。這樣做的長處在于，它能將大多數公司每年都會進行的在組織方面的投資整合起來。采取一些不連續的行動方案，只會造成眾人的混淆，導致投資不利。任何改善的唯一目標，都應是為了達到更佳的決策制定與執行。

讓我們來看看傳統的人才發展和部署(即哪些人被分配到哪些職位)，與以決策為中心的方法，這兩者之間的差異。大多數公司都會問一個傳統的問題：我們在人才戰爭上獲勝了嗎?許多公司投入了大量的心血。就為了找出這個問題的答案。相對的。以決策中心的問題則是：我們是否把最好的人才，安排在他能發揮最大決策影響力的崗位上?

要回答以決策為中心的問題，你得先了解公司的關鍵職位。關鍵職位是對關鍵決策有著最大影響力的工作。既然某些重要決策是日常營運決策，這代表關鍵職位可能在組織的任何地方，許多會在一線。接下來，你得找出最適合該職位的人才，這表示你得選出能夠正確而迅速地制定并執行決策的人。

由這個制高點觀察你的企業，極可能改變你對人才的想法。以某科技公司為例，它先找出它公司內擔任關鍵任務的職位，然后評估這中間有多少職位是由高績效人才所任職，答案是不到30％。該公司接著問：該公司的高績效人才中，有多少人任職于這些擔負關鍵任務的職位?答案是只有40％。由決策角度思考人才分配問題，讓該公司得以最大化利用其人才庫，并改善決策效率。

STEP5 領導掛帥，嵌入決策能力

雖然這是最后一步。但因為攸關如何維持公司所做的改變，所以最好從一開始在思考其它步驟時。就同時考慮這件事。比如。在執行第一步之前，先確認哪個領導人會成為決策的先鋒部隊。以及該如何獲得整個企業的參與等問題就十分重要。

我們發現，成功的公司會在早期就列出宏圖偉志，并且讓有影響力的領導人參與，以此為達成有效決策奠定基礎。這些公司會慶祝早期的勝利，在企業內培養出對有效決策的熱切期望。藉此創造并且維持動能。透過協助各階層人員學習新的決策能力、分享最佳范例，以及密切追蹤進度，這些公司把決策行為嵌入到公司里。MetLife為了提高決策效率，由重要領導人擔任主要領導責任。這些領導人建立循序漸進的方法。讓員工很容易地將最佳實務應用到工作上。部門領導人制定計劃、指派項目負責人，接著就著手重新設計部門的主要決策流程。隨著新方法逐漸推行，大家也學會了如何作出更好、更快的決策。

當然，路途不總是平坦的，以下就是是一些代價慘痛的教訓：

若沒辦法收尾，就不要開始。某科技公司發起了一項六個月的項目，以改善與其總部和歐洲團隊相關的決策。該項目的結論是什么?是把更多決策權移轉到歐洲團隊，加快反應時間。但總部立即否決了整件事，而該公司歐洲地區的許多領導人都在一年內離職了。

把工具用在困難的決策上，而不是只用在簡單的決策上。輕松取勝的感覺很爽快，但是要證明這些工具的實力，公司得要將它們應用在有爭議性的決策上，例如量身訂做產品，或不同市場的資源配置。

不要輕視人的問題。某些人或許無法適應新的決策方法。一位高管曾經指出，有些目標，是員工如果不改變。就永遠達不成的。

減少繁文縟節。切記，真正關鍵的是重大的決策。除非該決策的價值證明它有此必要。別為它很正式地指派RAPID角色。