淺談信息化建設項目的變更管理控制方法

隨著電子政務建設的深入，由政府主導或投資建設的信息化項目日益增多。為了保證財政資金的有效投入和使用，信息化職能管理部門出臺了多種管理辦法，以加強對項目的變更管理，防止和減少項目無序變動現象出現。從實施效果看，這些管理措施還存在一定的局限性。本文從項目建設全過程管理的角度出發(fā)，對實際工作中影響變更的因素進行了分析總結，并根據其特點提出相應的策略和解決辦法，文中的思路將有助于相關職能管理部門對信息化項目的建設管理，減少建設過程中的項目不確定性。

項目變更意為項目實施過程中，因各種原因導致原計

劃發(fā)生變動的行為。引起項目變動的原因呈多樣性，若按其來源劃分，大致可分成主觀和客觀因素兩大類，前者來自項目主體，如應項目建設方或是承建方要求進行變更；后者則是因為項目實施環(huán)境或部分項目要素變化帶來的影響。項目變更主要目的是為了保證實現建設目標，但就國內目前信息化項目建設狀況而言，隨意變更的現象占了很大的比例，究其原因主要來自兩方面，一方面是項目從啟動到結束，要經過漫長的過程，中間受各種因素影響會發(fā)生多次變動行為，過多的變動往往會改變項目實施結果，使不確定性成為大概率事件；另一方面是參與建設的主體過多，業(yè)務與技術脫節(jié)，需求不明確導致建設階段變更內容過多，這點在軟件開發(fā)服務項目這種現象尤為突出，經常是在業(yè)務調研階段需求內容很少，但當項目投入試運行后，反而個性化要求源源不斷，因此造成項目被動的局面。

項目變更原因分析

(一)信息化項目建設過程

分析項目變更原因，需先認識項目建設過程。根據實際工作中項目的運作流程，我們將政府投資的信息化項目建設過程細化成5個階段，即項目立項決策階段、項目需求調研階段、項目設計階段、項目招投標階段、項目實施階段，各階段的主要工作內容和成果見表1所示：

從下表可以看出，5個階段的工作構成了一個完整的工作流程，每個階段均有不同的工作成果，上一階段的工作成果對下一階段工作具有指導功能，整個管理過程按照規(guī)劃——設計——實施的思路逐步落實，直至項目建成交付使用。項目建設管理的全過程，體現出項目各階段之間的緊密聯(lián)系。同樣，這種緊密關系也體現在不同階段產生的變動因素之間，并為這些不確定性因素的產生和擴散提供了環(huán)境。

(二)變動因素分析

通常，表1中各階段的工作成果大多是在理想環(huán)境條件下分析得出的結論，但在實際工作中，因受條件限制，每個階段的工作都可能會產生部分模糊性成果。而這些模糊性成果在經過流程被傳遞至項目實施階段后，將會對項目施工產生影響，導致實施路線與建設目標偏離，最后不得不采取變更手段加以修正，因此造就了信息化項目動態(tài)性強、不確定性多、預計性和度量性差的特征。可以說這些變動因素就是后期項目管理變更的源頭，為了更進一步分析變更原因，我們結合工作實際情況，將各階段的變動因素進行具體分析：

1）變動因素來源之一是上一階段的工作成果存在不確定因子，因而產生變動因素，這些因素會沿著今后的工作階段進行傳導，并存在逐級放大可能，形成“雪球效應”，沖擊項目實施成果。例如，在實際工作中第1、2階段若是對風險因素分析不足，論證也不充分，或是需求模糊，都將會直接影響第3、4、5階段的工作成果，以致出現設計和實施方案缺陷等問題，這些問題的相應之處也會在簽訂合同時被忽略，其產生的后果是實施階段對或有風險因素準備應對不足，相應措施有限，只能被動變更，變更在這里成為一件痛苦的事情；

2）變動因素來源之二是前后工作階段成果銜接出現問題，導致新的變動因素產生，并通過次級階段再次傳導，壯大了變動因素“隊伍”。例如，第1和第2階段的成果，項目可行性研究報告和需求說明都具有嚴謹性，第3、4、5階段工作應嚴格在這兩項成果基礎上進行。但在實際工作中，我們經常看到不尊重上一階段成果的現象出現，要么是各種個性化需求源源不斷，超出了可研分析報告確定的項目邊界，結果使項目范圍擴大到無法完成的地步，要么是項目業(yè)務使用部門在建設實施階段脫離需求說明爭先恐后提需求，條件越提越多，項目實施者覺得難以實現，這種狀況下的變更已處于失控狀態(tài)；

3）變動因素來源之三是新老變動因素相互影響，衍生出新的變動因素，新變動因素的特點因此具有突發(fā)性和隱蔽性，其危害性更甚。例如，項目進度被拖延是經常性事件，由于受到需求不明、設計缺陷和供應商能力等因素的影響而變動，項目進度受到影響后，其結果必然導致工期延長。在延長的時間段，由于項目未完成，政策、施工環(huán)境等變動因素在這期間皆存在變化的可能，前期在穩(wěn)定性條件下做出的可行性研究報告指導性就會下降，論證的可靠性基礎也會受動搖，這樣就更加劇了項目的不確定性，如此反反復復的影響，將會產生項目不可控的嚴重后果，此時再考慮變更已晚矣。

由上述分析可見，在實際工作中，項目實施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關聯(lián)，并非在實施階段才產生的。因此，要控制或減少實施階段的變更行為，必須要從每個階段工作入手，盡可能減少變動因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實施階段降低項目變更的可能性，實現項目建設可控管理。

項目建設管控策略

通過對近年來財政投資建設信息化項目的工作經驗總結，我們認為項目管控策略的選擇對有效變更管理最為重要，選擇這些策略應考慮以下數點：

1）相關職能管理部門在項目建設中不可缺位，作為信息化建設主管部門，不僅要對區(qū)域內信息化建設進行統(tǒng)一規(guī)劃，還要在項目建設的各階段發(fā)揮統(tǒng)籌管理，協(xié)調推進的作用。職能管理部門的出現，能有效防止業(yè)務與技術脫節(jié)現象出現，減少項目主體的隨意性影響；

項目應分階段進行管控。在每個階段工作中，盡可能考慮到不確定性變動因素的影響，對其給予重點關注，并有預防措施應對，這樣既能容易發(fā)現變動要素，也能提前防范，將項目建設納入可控范圍；

2）第三方服務力量的作用不可忽視。因信息化建設項目牽涉面廣、新技術含量高，應注重依靠第三方的專業(yè)優(yōu)勢，評估項目可行性，檢查需求調研工作完善性，論證方案的合理性，加強現場施工的監(jiān)督管理，提高對項目的把控能力；

3）慎重對待項目變更。以完成建設內容，實現建設目標為目的引導變更管理，建立由信息化職能管理部門主導，項目各方主體參與的變更評審委員會，通過對變更行為進行事前評審，事后備案管理，在充分評估變更對項目影響后進行決策，防止片面理解項目變更管理的行為出現；

4）重視基線的作用。基線即標準，對項目變更管理具有權威制約性。在項目建設工作中，應在信息化職能管理部門主導下，參照國家法規(guī)、政策和區(qū)域內相應的管理辦法進行管理，分別就需求、成本、進度等建立基線，以保證項目管理變更在可控范圍內。

變更管理是項目管理的一部分內容，隨著政府投資信息化項目規(guī)模的擴大，項目管理的重要性也日漸突出，從近些年信息化項目的建設案例看，大多數建設者將關注點放在成本和進度上，認為只要這兩方面能控制住，變更管理就是成功的，但現實卻往往是朝相反的方向發(fā)展，結果與意愿相悖。究其原因，除了沒有完全理解變更管理的含義，缺乏科學管理的手段外，缺少對項目建設全程管控變更的思想，沒有在項目前期工作中盡量減少實施階段的變動影響因素也是原因之一。本文提出的方法是將變更管理放到項目建設管理的全生命周期去實施，從預防變動入手，從早期控制開始，更能有效地實現管理變更，才能將項目的不確定性壓至最少，風險降至最低程度。

（李康:蘇州高新區(qū)信息化管理辦公室主任；徐曉兵:工業(yè)和信息化部電子第五研究所華東分所）