匯源VS中糧

殊途：單品牌縱橫延展VS多品牌精細(xì)耕耘

匯源選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略：把有限的資源和精力投入到一個(gè)主業(yè)上，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進(jìn)行市場競爭。而中糧從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類、糖果、乳業(yè)、飲料……在糧食、食品領(lǐng)域幾乎涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)層面。全產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)中糧來說，好似就是互補(bǔ)。

匯源的長打算

并購被否，朱新禮不得不為匯源品牌和公司發(fā)展重做長遠(yuǎn)規(guī)劃——實(shí)施戰(zhàn)略上的三步走。

鞏固高濃果汁第一品牌的地位。目前，匯源以其“第一者”身份占領(lǐng)“高濃度果汁”市場40%～45%的份額。

跳出行業(yè)看行業(yè)，拓寬眼界。果汁是健康的飲品，可把所有的食品都納入潛在的可替代對(duì)象。低濃果汁是水的替代者，速溶果汁是咖啡、茶的替代者……世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的15個(gè)國家，平均消費(fèi)量已達(dá)到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中國果汁的年人均消費(fèi)量不到1升。中國市場潛力巨大。

向產(chǎn)業(yè)鏈的上游走，掌控中國果汁市場的源頭。由于氣候和品種的原因，國內(nèi)種植的水果，絕大多數(shù)并不適合做工業(yè)榨汁，以橙汁產(chǎn)品為例，一直以來是用從巴西或美國進(jìn)口濃縮橙汁加工而成的，原料進(jìn)口的比例高達(dá)95%。朱新禮看到了這一點(diǎn)，為此他早就開始布局，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游移動(dòng)。匯源的原料和生產(chǎn)基地已布局全國十幾個(gè)省、市和自治區(qū)，包括湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂陵、山東肥城、河北順平、重慶萬州、江西南豐、遼寧錦州等地。2008年，匯源沒有因?yàn)閲H濃縮橙汁漲價(jià)而漲價(jià)，這就在于匯源的原料大部分自己供應(yīng)。

在世界營銷史上有這樣一個(gè)經(jīng)典的故事。20世紀(jì)80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有的人認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水。從此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰，最終成就了世界品牌之王的地位。

中糧的荊棘路

在“全產(chǎn)業(yè)鏈”道路上，中糧不得不面臨產(chǎn)品線眾多、產(chǎn)品類別大而全的現(xiàn)狀。在實(shí)際操作中，企業(yè)決策、經(jīng)營管理、員工隊(duì)伍、文化理念等各個(gè)子系統(tǒng)能否很好融合，都極大地挑戰(zhàn)著中糧。戰(zhàn)線越長，環(huán)節(jié)越多，成本就越高，發(fā)生錯(cuò)誤的幾率也越大。事實(shí)上，總效率隨著縱向環(huán)節(jié)的增加按照幾何級(jí)數(shù)大幅度下降。這本質(zhì)上不是能力問題，而是規(guī)律。寧高寧承認(rèn)，中糧的現(xiàn)實(shí)情況是可能只有20%的資產(chǎn)是有用的、精干的，80%無用、低效。他也坦言，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。”

全產(chǎn)業(yè)鏈

就是“縱向高度整合”，它更適合產(chǎn)業(yè)市場化競爭集中度不高的領(lǐng)域。國際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達(dá)孚等跨國糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植——物流——貿(mào)易，幾乎是全鏈條覆蓋。這對(duì)市場集中度不高、競爭力高度依賴原料的廚房餐桌食品領(lǐng)域（糧油肉奶菜等領(lǐng)域）來說，全產(chǎn)業(yè)鏈模式是適時(shí)正確的戰(zhàn)略。但是，對(duì)于一些非生活必需品的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，如飲料、酒類、糖果等，強(qiáng)推全產(chǎn)業(yè)鏈，往往勝算很低。在這些快速消費(fèi)品領(lǐng)域，一是每個(gè)品類競爭充分，有強(qiáng)勢(shì)品牌，市場結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；二是這些領(lǐng)域的競爭關(guān)鍵點(diǎn)不是全產(chǎn)業(yè)鏈，恰恰是集中在產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)點(diǎn)上。

產(chǎn)業(yè)鏈知多少？

全產(chǎn)業(yè)鏈的模式把企業(yè)自身的立意提升了，把現(xiàn)有資源和未來資源使用掌控的能力提升了，它讓資源在相互作用和激發(fā)中把能量集中并向共同的目標(biāo)努力。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N很豪氣的提法，因?yàn)闆]有長期歷史的積累，沒有資產(chǎn)規(guī)模和布局的基礎(chǔ)，一般的企業(yè)難以建立全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。

全產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)把一個(gè)企業(yè)變得更整體，把企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置更有效率，把企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，而且資源一定會(huì)自然地向價(jià)值高的環(huán)節(jié)上集中。

全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)在設(shè)計(jì)上應(yīng)該能提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業(yè)不能復(fù)制的。

全產(chǎn)業(yè)鏈中的鏈條也不是完全同樣的，不同的行業(yè)有不同的重要環(huán)節(jié)，你不一定全部擁有這些環(huán)節(jié)，但要能控制這些環(huán)節(jié)。

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系由合作和交易角度提升到了戰(zhàn)略的高度，整體生存發(fā)展的高度。

全產(chǎn)業(yè)鏈不是一件獨(dú)立的事情，它是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)過程，而且最終也會(huì)形成一種企業(yè)文化。這里需要系統(tǒng)的思考，對(duì)系統(tǒng)作用的認(rèn)識(shí)，靠系統(tǒng)來取勝。

全產(chǎn)業(yè)鏈要求鏈條的每一段都強(qiáng)，加在一起更強(qiáng)，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護(hù)弱者。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)琴Y產(chǎn)布局的鏈，是運(yùn)營協(xié)同的鏈，更是組織架構(gòu)和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一，齊心合力。

全產(chǎn)業(yè)鏈最終還要受到市場的檢驗(yàn)，所有鏈的組合最終都是為了更好地服務(wù)市場，從這一點(diǎn)上說，只有能更好地服務(wù)市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越高，這就像一個(gè)很多工序的車間，也像一個(gè)很多不同個(gè)性的人組成的團(tuán)體，其內(nèi)涵豐富了，但想?yún)f(xié)調(diào)管理的難度也增大了，它對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的要求也提高了。

全產(chǎn)業(yè)鏈并不是一個(gè)封閉的循環(huán)，它是一個(gè)開放的系統(tǒng)，在產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個(gè)循環(huán)都會(huì)對(duì)整體有刺激進(jìn)步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個(gè)新的增長方式的模式，為企業(yè)提供了增長空間。

如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的銜接和邊界是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，如果把內(nèi)部關(guān)系不大的上下游強(qiáng)放在一起也不能提升效率。造飛機(jī)的不搞旅游，搞地產(chǎn)的不賣建材。但從現(xiàn)在的實(shí)踐看，糧食、食品上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的組合是適合的。