創(chuàng)富大講堂1

編者按：

創(chuàng)業(yè)難。藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)業(yè)，尤其難。一難在觀念。或認(rèn)為創(chuàng)業(yè)等于“不務(wù)正業(yè)”，只有棲身于“單位”、“公司”，才算是份“正經(jīng)工作”；或感覺創(chuàng)業(yè)就是“白手起家”，沒錢，沒門路，事無巨細(xì)，望而生畏。二難在資金。“一分錢難倒英雄漢”。創(chuàng)意再好，能力再強，沒有錢，也是白搭。清華大學(xué)一項調(diào)查顯示，如今創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因，還是缺錢。三難在經(jīng)驗。“初出茅廬”，往往沖勁十足，但代價也不菲。沒實踐，就沒判斷，沒人脈，就沒信息，綜合起來，自然也就找不準(zhǔn)市場，沒有競爭力。

為此本刊生活欄目特別開設(shè)了《創(chuàng)富大講堂》，通過梳理創(chuàng)業(yè)成功者的故事和經(jīng)驗，幫助那些即將創(chuàng)業(yè)的朋友找到方法和技巧，如果要從這些成功者身上總結(jié)共同的因素，我們可以羅列出團(tuán)隊、資金、技術(shù)、開闊的視野和合作的心態(tài)、出色的創(chuàng)造能力以及堅忍不拔的毅力等等。如果我們循環(huán)上演精彩的創(chuàng)業(yè)故事, 也許下一個創(chuàng)業(yè)成功者就是你。

成功案例

郭廣昌：自行車上誕生的企業(yè)家

郭廣昌出生于浙江東陽。現(xiàn)任上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司董事長、上海復(fù)星實業(yè)股份有限公司董事長、復(fù)地（集團(tuán)）股份有限公司董事長。

1989年畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系后留校任教。1992年，郭廣昌放棄到國外發(fā)展的機(jī)會，毅然“下海”創(chuàng)業(yè)。1992年他與四個同學(xué)開始創(chuàng)業(yè)，僅靠自行車作為交通工具，他們騎著破舊的自行車跑遍了幾乎整個上海的大街小巷，被稱為是“自行車上的公司”。

1993年進(jìn)入房地產(chǎn)銷售和生物醫(yī)藥領(lǐng)域，開始生產(chǎn)乙肝診斷試劑。1993年5月，郭廣昌決定將公司最初積累的“第一桶金”，全部投入基因工程檢測產(chǎn)品的開發(fā)上。1995年郭廣昌倡導(dǎo)設(shè)立了“復(fù)星——大華百萬科教發(fā)展基金”；1996年設(shè)立“復(fù)星——曹家渡街道百萬扶貧幫困基金”；1997年設(shè)立“復(fù)星——普陀百萬科教發(fā)展基金”等。

1998年，美國總統(tǒng)克林頓訪華在滬期間，專門會見了郭廣昌等12名上海非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)代表，克林頓回國后還給郭廣昌來信，對他和復(fù)星集團(tuán)的發(fā)展表示贊賞，并約請復(fù)星到美國發(fā)展。1999年郭廣昌畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，獲工商管理碩士學(xué)位。

2005年，福布斯公布的中國富豪榜中，年僅38歲的董事長郭廣昌位列第7位，而他領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)星集團(tuán)則是成為中國500強名單中名列第83位的多元化民營控股企業(yè)集團(tuán)，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。此外，還戰(zhàn)略性投資了其他行業(yè)業(yè)務(wù)，包括金礦開采及金融服務(wù)等。

梁信軍：當(dāng)?shù)昧死习澹昧说匕?/h3>

身為復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)始的5位股東之一，梁信軍是僅次于郭廣昌的關(guān)鍵人物。企業(yè)初創(chuàng)時沒有資金，郭廣昌和梁信軍他們只能靠頭腦、動手、磨嘴皮子來完成積累。從團(tuán)委調(diào)研部出來的梁信軍，最在行的便是調(diào)查，于是便創(chuàng)建了由最初的信息咨詢和調(diào)查起步的上海廣信咨詢公司。

回憶起那段騎著車走街串巷發(fā)放調(diào)查問卷的經(jīng)歷，梁信軍至今覺得非常寶貴。“這成為復(fù)星成長的基礎(chǔ),養(yǎng)成我們正確的思維習(xí)慣，不相信個人判斷，不迷信專家。一直以來，我們企業(yè)的所有工作都要以調(diào)查結(jié)果作為決策依據(jù)，這也使得復(fù)星少走了不少彎路。”

梁信軍個人的物欲不高,同樣有溫州人“當(dāng)?shù)昧死习澹昧说匕濉钡某钥嗄蛣诿赖隆！拔覀?個股東都只住在三室一廳的公寓中,現(xiàn)在稍有改善,但充其量也就只是個較為有錢的白領(lǐng)罷了”。如今被譽為“富豪”,他仍然強調(diào)這些財富并不會用于個人消費,而是將與公司事業(yè)滾動發(fā)展緊密相連。他說:“只要我們還有增量動力,整個團(tuán)隊就希望能多做事,做企業(yè)的發(fā)動機(jī)。”

在侃侃而談的梁信軍身上,當(dāng)年那個團(tuán)委干部的影子隱約可見。他擁有復(fù)星整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所共性的特征:有夢想。他說,這群有理想的人走到了一起,而且樹立了一些“可望”而且“可及”的目標(biāo),不斷激勵自己去實現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)之初如此,到現(xiàn)在仍是如此。

“但我們也是現(xiàn)實主義者,從來不會被夢想壓倒理智。”梁信軍自稱是個不會吃河豚的人,言下之意是他不會掏光了所有的老本去冒險。其實,從復(fù)星的發(fā)展軌跡來看,復(fù)星似乎就沒有經(jīng)歷過孤注一擲、背水一戰(zhàn)的絕境。復(fù)星非常善于在留有余地的前提下作出決策、把握機(jī)會、獲取財富、適時退出,梁信軍把這一切都?xì)w功于復(fù)星的集體智慧。

俞渝：每天往上跳一跳

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁。1965年5月，俞渝出生于重慶。在經(jīng)過長達(dá)6年的學(xué)習(xí)后，1986年畢業(yè)于北京外國語學(xué)院英語專業(yè)，獲學(xué)士學(xué)位。隨后進(jìn)入美國巴布科克威爾科克斯公司工作并赴美繼續(xù)深造。1992年，獲得紐約大學(xué)工商管理學(xué)院金融及國際商務(wù)MBA學(xué)位，并代表畢業(yè)生在畢業(yè)典禮上致辭。1992年到1997年間在美國紐約創(chuàng)辦TRIPOD國際公司(企業(yè)兼并財務(wù)顧問公司)。

后來，俞渝開辦當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店，是因為愛書才做的。書在她的調(diào)度下當(dāng)當(dāng)作響，組合成一曲美妙動聽的交響樂。她也跨越時空進(jìn)行了一場書香革命。

這位中國最大的網(wǎng)上書店的女CEO個子不高，聲音柔和，笑起來很漂亮。她性格沉穩(wěn)，談吐機(jī)敏，偶露鋒芒，睿智與成熟中散發(fā)著一種書墨的香氣。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)許多時候在浮躁和殘酷的迷霧中徘徊的時候，她的理性平和恰如洗凈浮塵的細(xì)雨。

俞渝從小就知道過日子不容易。“錢從哪里來，能花多久？”這是持家的座右銘，也是辦企業(yè)的座右銘。俞渝給了這個問題一個很好的答案，一直讓當(dāng)當(dāng)書店維持著很好的毛利率。當(dāng)當(dāng)是一個很健康的企業(yè)，所以俞渝的股東非常信任她，每次擴(kuò)資都接著投入。

此外，俞渝女士具有豐富的企業(yè)兼并和金融領(lǐng)域的經(jīng)驗。她熟識并擅長在企業(yè)并購中為買方提供定價、融資、收購形式、收購后業(yè)務(wù)整合等方面的服務(wù)；也代表收購方與賣方進(jìn)行談判。還能選擇買方的律師、會計師、精算師事務(wù)所等第三方，界定并監(jiān)督其工作。這些，皆為今日管理和保證“當(dāng)當(dāng)”的迅速和穩(wěn)步發(fā)展提供了難能可貴的經(jīng)驗。

張建國：要做就要做好

張建國，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。第一次職業(yè)變動：大學(xué)教師下海，華為10年；第二次職業(yè)變動：離開華為自己創(chuàng)業(yè)；第三次職業(yè)變動：出任中華英才網(wǎng)總裁。

1987年，改革春風(fēng)撲面而來。24歲的張建國在蘭州交通大學(xué)經(jīng)過7年的本碩學(xué)習(xí)后，已留校任教了一年。 那年，他有機(jī)會出差到海南。“那是一個可以實現(xiàn)自己夢想，讓人激動的地方。”于是他也加入到了南下求職者的行列。可是，一個月后，身上僅有的幾百元錢花完了，還沒有找到合適的工作，只好靠賣報紙積攢起了回蘭州的錢。

1990年4月，張建國來到了深圳。他還是“兩眼一摸黑”，半個月過去了，不知應(yīng)聘了多少單位，工作還是沒有著落。此時，他的一個朋友向他推薦了“華為”。 這年4月的一天，天氣格外悶熱，深圳南油A區(qū)16棟801室，一位27歲的青年前來求職。天氣酷熱，公司老板說先沖個涼再敘。頃刻，老板身著褲頭，光膀而出，和應(yīng)聘者幾乎沒有保留地“坦誠相對”。粗略看過簡歷后，老板當(dāng)場表態(tài)：“你下午來上班吧。”

這個老板就是任正非，現(xiàn)在是華為集團(tuán)的董事長，這個青年就是張建國。1997年，張建國升為華為集團(tuán)的副總裁、人力資源總監(jiān)。從那年起，華為開始迅速擴(kuò)張，到2000年，公司已有兩萬多人了。當(dāng)這一切都建立起來后，張建國的內(nèi)心又有了一股沖動。2000年，他辭職離開了華為。

張建國總結(jié)自己兩次職業(yè)變動時說，一個人要敢于“清零”，即要學(xué)會從“零”開始。后來，中華英才網(wǎng)的董事長徐新找到張建國讓他給中華英才網(wǎng)做咨詢，項目兩個月就完成了。項目完成后，徐新聘請張建國出掌中華英才網(wǎng)。這時，職業(yè)的選擇又?jǐn)[在張建國的面前。現(xiàn)在的張建國每天工作12個小時，但他沒覺得累，因為“精神是一種良好的潤滑劑。”他希望他和他掌管的企業(yè)有更大的舞臺。

創(chuàng)業(yè)者問

我是從事小管家家庭服務(wù)連鎖的。在創(chuàng)業(yè)初期的時候，我們碰到了好多管理上的一些合作者的危機(jī)，可能企業(yè)會把自己的股份拿出一部分分給自己的管理團(tuán)隊，這樣可能有利于團(tuán)隊的穩(wěn)定性。但是我想問，這種方法是不是唯一的能夠讓自己的管理團(tuán)隊穩(wěn)定的一種方法？

假如它是的話，那么相應(yīng)地分配比例和原則有沒有可參考的地方？

點評一：團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)一定要分股

對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中誰當(dāng)老大，往往會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如果解決不好，就有可能造成團(tuán)隊人員分道揚鑣，企業(yè)崩塌。郭廣昌能穩(wěn)坐復(fù)星頭把交椅，其大股東的身份當(dāng)然是原因之一，但與很多團(tuán)隊最終解散相比，復(fù)星團(tuán)隊能穩(wěn)定發(fā)展上十年，已經(jīng)超越了大多數(shù)親兄弟式的家族企業(yè)，是否是大股東顯然不是最主要的原因。

現(xiàn)在，除了集團(tuán)層面郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

郭廣昌對于股份安排又有什么特殊的見地呢？

郭廣昌：既然是一起創(chuàng)業(yè)，肯定不是雇傭和被雇傭的關(guān)系，那當(dāng)然要有股份了。所以我覺得，如果不是在股份合作這個層面的話，就不存在一起創(chuàng)業(yè)的問題。

點評二：不是你看到對方的長處，而是你能不能容忍對方的短處

培養(yǎng)團(tuán)隊的默契，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人而言，應(yīng)給予每位成員都能擁有自我發(fā)揮的空間，同時更重要的是還要破除個人英雄主義，搞好團(tuán)隊的整體搭配，形成協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊默契。

從團(tuán)隊二把手梁信軍的多次公開表述來看，郭廣昌無疑具備了一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)：首先他情商高，具有較大的包容性，能很好的整合團(tuán)隊，并讓團(tuán)隊的每個人都能暢所欲言；第二，他不獨裁，能給大家適當(dāng)分權(quán)，很好地進(jìn)行協(xié)調(diào)，滿足了團(tuán)隊成員的參與欲望。

那么，郭廣昌是怎么包容團(tuán)隊成員的呢，是私下妥協(xié)還是公開解決？讓我們看看他建設(shè)團(tuán)隊的高明之處：

郭廣昌：你說怎么分，我覺得你要將心比心，很好地跟你的團(tuán)隊去溝通，也就是合作最重要的一點，我覺得是什么，不是你看到對方的長處而是你能不能容忍對方的短處。這是最最重要的。所以這個問題我?guī)湍憧隙ń鉀Q不了，肯定要你自己跟伙伴去溝通，所以可能等于說了廢話，但是這就是我的答案。

點評三：尋找跟你“志同道合”和“能力互補”的人

在復(fù)星，關(guān)于5位創(chuàng)業(yè)者，有這樣一個形象的比喻：5人團(tuán)隊好比一只伸出的手，長短粗細(xì)各不相同，但每人的特點都很鮮明，捏在一起，就是一只有力的拳頭。

領(lǐng)頭的郭廣昌善思辨，喜歡冒險，愛折騰事兒；梁信軍個性張揚；范偉風(fēng)格內(nèi)斂；汪群斌自稱介于張揚和內(nèi)斂之間。

當(dāng)今企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才不再是企業(yè)單純的雇員，他們和企業(yè)之間更多的體現(xiàn)的是一種合作的關(guān)系，那么郭廣昌和他的復(fù)星是如何選擇人才的呢，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？且看郭廣昌的選人策略：

郭廣昌：誰可以成為合作伙伴，重要的是要找到兩種感覺，第一種感覺，他和你的人生價值觀是否一致；第二種感覺還要找到彼此的互補性。所以我覺得，從共同點上你可以篩掉一批人，有的人對錢太斤斤計較，你根本就不能要，就不用去考慮。后面的互補性的問題，在這個情況下，其實討論比例是非常容易的。