后改制時代高校出版社編輯的角色轉(zhuǎn)換

◎ 王華祖 吳詠蓓 劉佳瓊

后改制時代高校出版社編輯的角色轉(zhuǎn)換

◎ 王華祖 吳詠蓓 劉佳瓊

在高校出版社的“后改制”時代，編輯需要進行角色轉(zhuǎn)換，調(diào)整心態(tài)、加強學(xué)習(xí)、盡早樹立主人公意識，才能適應(yīng)出版社主體的變化，在以現(xiàn)代企業(yè)制度為重要標(biāo)志和核心的單位里充分發(fā)揮自己的作用,在越來越市場化的競爭中脫穎而出。

高校出版社改制；編輯；角色轉(zhuǎn)換

自2007年4月新聞出版總署和教育部將清華大學(xué)出版社等19家高校出版社列為高校出版社體制改革首批轉(zhuǎn)企試點單位以來，在兩年多的時間里，全國103家高校出版社都平靜地完成了轉(zhuǎn)制工作。不論這個過程是不是僅僅被看做一個“任務(wù)”，也不論其結(jié)果是不是完美，出版社“事業(yè)單位”的身份注定是一去不復(fù)返了！作為新體制下的當(dāng)事人，尤其是高校出版社中的編輯，其角色發(fā)生轉(zhuǎn)換便成為一種必然。面對這個不以個人意志為轉(zhuǎn)移的結(jié)果，新環(huán)境下高校出版社的編輯又該如何調(diào)整自己的角色呢？

一、調(diào)整心態(tài)——以企業(yè)員工的姿態(tài)修正自己

出版社改制是我國出版業(yè)建立新體制的破冰之旅，其中的矛盾與陣痛在所難免，總結(jié)改制過程中的艱辛，“人”的問題無疑是其中最主要的問題。以高校出版社為例，其員工來源大致可分為兩類：一種是由學(xué)校原有教職員工轉(zhuǎn)崗進入出版社，他們大多參與了出版社的創(chuàng)建，作為出版社的元老，享有事業(yè)編制；另一種是出版社在企業(yè)化運作期間招聘的員工，他們多為2000年后進社，是企業(yè)編制。高校出版社改制后，絕大多數(shù)出版社采用“老人老辦法，新人新辦法”，事業(yè)編制職工享受“學(xué)校核準(zhǔn)的基本工資+企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工資+學(xué)校事業(yè)編制職工福利”的薪酬制度，獎金同企業(yè)編制員工，退休后回到學(xué)校體系，由學(xué)校負責(zé)，并按同級離退休職工待遇標(biāo)準(zhǔn)處理。這部分員工普遍對改制后的變化和要求不太敏感，總覺得學(xué)校是自己的退路，改制成功可分享，改制失敗可退守，于是出版社改制便與自己關(guān)系不大。但事實真的如此嗎？

高校出版社改制后實行現(xiàn)代企業(yè)制度，薪酬體系勢必發(fā)生變化，對企業(yè)的貢獻也會相應(yīng)取代工齡、資歷等成為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。此時，過去事業(yè)單位體制下的“大鍋飯”、“鐵飯碗”等現(xiàn)象也會逐步消失。改革是一個不斷深化的過程，每一階段實行的不同辦法都很難認定最終的結(jié)果，因而，所謂的“退路”未必保險。高校出版社編輯必須調(diào)整心態(tài)、更新理念，用現(xiàn)代企業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)衡量和修正自己，使自己的工作態(tài)度和方式適應(yīng)新形勢下的出版要求，更主動、更積極地走出高校“圍墻”，置身于社會的市場競爭中。只有這樣，才能避免被日益完善的出版市場競爭機制所淘汰；才能適應(yīng)時代的潮流，從而最大化地實現(xiàn)自己的價值。

二、加強學(xué)習(xí)——以角斗士的要求武裝自己

高校出版社脫胎于作為母體的高校，這一先天性因素決定了其最重要的使命是為學(xué)術(shù)服務(wù)。在過去的體制中，出版社人事由高校主管，每年上繳學(xué)校一定的管理費用，或為學(xué)校學(xué)術(shù)著作出版提供適當(dāng)資助；同時，很多高校出版社也在出版資源上得到學(xué)校的支持。高校出版社改制后，雖然學(xué)校依然是高校出版社的投資人，但兩者的關(guān)系發(fā)生了重大的變化，學(xué)校從“庇護者”“管理者”的角色變成了“老板”。雖然在現(xiàn)階段的“后改制”時期，這種區(qū)別還不是很明顯，但隨著出版業(yè)市場化的逐步深入，所有者與經(jīng)營者的角色必將逐漸明晰。原先高校的“懷抱”必然逐漸松弛，并要求其所屬出版社“走出去經(jīng)營”，同時也會接受其他出版社的“投懷送抱”，而原先的各種“優(yōu)惠政策”也必然會逐步取消。此時，高校出版社的編輯又該如何應(yīng)對這種變化呢？

筆者認為，高校出版社編輯可以從以下幾個方面著手：

1.適時充電，加強知識更新

高校出版社選題結(jié)構(gòu)與社會其他出版社有較大差異，一般以教材為主，輔以學(xué)術(shù)專著等。而目前高校出版社編輯人員的學(xué)歷構(gòu)成也一般分為兩個部分：40歲以上者，多以本科生（學(xué)士）為主；40歲以下者，多以研究生（碩士）為主。應(yīng)該說，這兩類人都有相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)底蘊。但隨著科學(xué)的發(fā)展，已經(jīng)產(chǎn)生越來越多的交叉學(xué)科，同時也相應(yīng)衍生出了許多新興學(xué)科；高校的專業(yè)分類也與時俱進。這種情況下，編輯原先所學(xué)的知識已不足以覆蓋自己所編輯或策劃的學(xué)科圖書領(lǐng)域。此時，高校出版社編輯必須有意識地加大獲取新知識、新信息的力度，否則，勢必會被出版的時代要求所淘汰。

在如今的信息化時代，知識更新的周期一般為三至五年，這就要求編輯適時充電，不僅要熟悉自己所從事的學(xué)科方向的發(fā)展前沿和領(lǐng)軍人物，而且要對所輻射到的學(xué)科領(lǐng)域有所了解。只有這樣，才能夠知道什么樣的成果真正代表了學(xué)術(shù)發(fā)展的方向，什么樣的選題才有生命力；才能夠與作者交流并提出自己的觀點。

2.強化市場意識，貫徹全程營銷理念

高校出版社編輯在圖書營銷理念上往往比其他以市場圖書為主的出版社編輯稍為遜色，這與出版類型有所差異有關(guān)。高校出版社基于自身的定位，并不適合于出版流行小說等娛樂性圖書。但隨著改制的進行，所有出版社都必須面臨市場的檢驗和同行的挑戰(zhàn)，如果不加強營銷理念，勢必將在新體制下失去發(fā)展的空間。

出版社改制后，市場化程度必將進一步深化，圖書之間的競爭必將趨于白熱化。此時，就需要編輯強化市場意識，從策劃、組稿、編輯、設(shè)計、推廣、反饋等各個層面，貫徹營銷理念。關(guān)于策劃，編輯必須立足學(xué)科前沿，因為只有前沿的東西，讀者才會感興趣，才會有生命力，進而才會有市場空間。組稿時，必須找到合適的作者來編寫；須知合適不一定是“大牌”或“權(quán)威”，而要考慮其成長性，只有出版社和作者共同成長，才有可能獲得雙贏；此外，還需要考慮作者在讀者中的地位和影響，考慮其對今后推廣工作的幫助，包括地域影響等。編輯時，需判斷讀者人群，根據(jù)讀者的層次修飾加工，此后的設(shè)計也需要設(shè)定合適的版式和風(fēng)格，力求引起讀者的興趣，刺激他們閱讀的需求；推廣時，須注意讀者、作者、代理商、編輯之間的互動，力求形成一個良性循環(huán)，促使圖書產(chǎn)品進一步優(yōu)化，從而吸引更多的讀者，也激勵作者寫出更好的作品。

3.立足長遠，堅守學(xué)術(shù)價值本位

縱觀全國高校出版社的產(chǎn)品構(gòu)成，多以教材、教輔、學(xué)術(shù)專著為主。雖然也有個別出版社涉及其他領(lǐng)域，但總的說來，高校出版社的學(xué)術(shù)定位是其立身之本。然而，同樣的經(jīng)營范圍，不同的高校出版社卻形成了不同的特色，例如清華大學(xué)出版社的計算機圖書和經(jīng)管類圖書、中國人民大學(xué)出版社的經(jīng)管類圖書、復(fù)旦大學(xué)出版社的人文類圖書、華東理工大學(xué)出版社的日語類圖書，等等。不同高校出版社各自的戰(zhàn)略定位不同，這無可厚非，比如有些社強調(diào)“做大做強”，有些社強調(diào)“做精做特”。但“大”和“強”是相對的，“精”和“特”反而更具體。圖書結(jié)構(gòu)“精而特”的出版社，如清華大學(xué)出版社，該社在作者和讀者心目中都已成為權(quán)威；當(dāng)其他出版社還需要與作者商討如何約定稿酬時，在清華大學(xué)出版社出版計算機類圖書已被大多數(shù)作者視為一種榮譽和對自身學(xué)術(shù)水平的肯定。反觀有些出版社，碼洋雖大，數(shù)以幾億、幾十億計，但其圖書特色并未深入人心。仔細分析一下，其所出品種絕大部分為教輔類圖書，當(dāng)中雖不乏一些品牌，但能成為經(jīng)典的少之又少。從經(jīng)濟價值的角度看，這些碼洋的利潤率未必經(jīng)得起推敲；從社會價值的角度看，50年或100年后，這些圖書中又有哪些能夠留下痕跡呢？

反觀國外，劍橋、牛津或哈佛等大學(xué)的出版社也都以學(xué)術(shù)專著為出版重點。當(dāng)然，外國高校出版社的運作模式與我國出版社的現(xiàn)狀并不一樣，多有學(xué)校董事會經(jīng)費的支持。但縱觀其在世界上的影響，我國目前還很難有哪一家出版社能與之比肩。所以，如果要想“走出去”，就必須立足長遠，堅守圖書的學(xué)術(shù)價值本位，而這一點，必須由編輯來踐行。作為高校出版社的編輯，更有義務(wù)抵制短視的出版導(dǎo)向，營造價值出版的氛圍。

三、未雨綢繆——以主人公的思想指導(dǎo)自己

隨著國家政策在出版業(yè)對民營資本和境外資本的逐步開放，高校出版社要想在市場競爭中保持并擴大自己的份額、留住人才，人力資本產(chǎn)權(quán)激勵機制的建立無疑是改制后勢在必行的工作重心。產(chǎn)權(quán)激勵是對人力資本的首要激勵，是最具激勵效應(yīng)的途徑與方法，也是長期激勵的一種有效形式。人力資本產(chǎn)權(quán)化激勵要在一定程度上實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)人格化，也就是逐步使企業(yè)的管理者、經(jīng)營者、骨干人員和達到一定條件的職工享有一定的股權(quán)，從而保證對員工長久的責(zé)權(quán)激勵和制約，使大家既享有應(yīng)得的財富又承擔(dān)投資的風(fēng)險。為此，高校出版社的編輯必須盡早樹立主人公意識，力爭達到產(chǎn)權(quán)分配標(biāo)準(zhǔn)。

高校出版社的改制從形式上是完成了，但其內(nèi)涵的改變還需要一個過程，只有內(nèi)涵改制結(jié)束才能說是真正意義上的改制成功。人的因素尤其是編輯的因素，無疑是出版社改制的關(guān)鍵和核心。高校出版社的編輯只有完成了自身角色的成功轉(zhuǎn)換，才能使轉(zhuǎn)制工作落到實處，進而促進所在出版社的成功轉(zhuǎn)制。

（王華祖系上海交通大學(xué)出版社高職教育事業(yè)部副主任；吳詠蓓系上海交通大學(xué)出版社經(jīng)管圖書事業(yè)部編輯；劉佳瓊系上海交通大學(xué)出版社經(jīng)管圖書事業(yè)部編輯助理）

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