平衡計分卡在企業管理中的比較優勢分析

周衛華

中航工業昌飛公司企管辦，333002

平衡計分卡在企業管理中的比較優勢分析

周衛華

中航工業昌飛公司企管辦，333002

平衡計分卡是一套從財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面對企業戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片。與傳統的只注重財務指標的業績管理方法相比，平衡計分卡體系具有指標優勢和平衡優勢。

平衡計分卡；應用；比較優勢；

在企業管理中，企業的業績評價及價值管理是一個重要的環節。科學地評價企業業績，可以為企業出資人任免管理人員提供重要依據，可以有效地加強對企業管理人員和員工的監管和約束，可以為有效激勵企業管理人員和員工提供重要依據，還可以為政府部門、債權人、企業職工等相關方面提供有效地信息支持。

企業業績的評價，不僅應當關注利潤、投資報酬率、現金流量等財務指標，還應當關注生產率、市場占有率、客戶滿意度、企業學習能力和成長能力、甚至環境義務等關于社會責任的更廣泛非財務指標。當然，影響企業業績的各種財務或非財務因素最終都將反映在財務業績中，只是從會計確認的角度看，某些因素反映到財務業績上會有一定的時間上的滯后，導致這些非財務因素沒有立即被財務業績信息反映。但從長遠看，非財務信息會影響未來的財務業績指標，因此非財務信息有助于分析企業的未來財務績效表現。

平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

一、平衡計分卡在企業管理中的應用

平衡計分卡是一套從財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面對企業戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統。其基本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡。

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

二、平衡計分卡在企業管理中的比較優勢

（一）平衡計分卡體系的指標優勢

傳統的企業管理體系評價方法只包括財務方面的測量指標，例如:凈收益、投資報酬率ROI和市場份額，在企業經營中屬于首要關注指標。其局限性主要表現在:過分地重視取得和維持短期財務結果，助長了企業管理者急功近利的思想和短期投機行為，使得企業不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資而忽視追求長期戰略目標。財務評價方法講述的是過去的故事，這對于工業時代的企業來說是足夠的，因為以投資提高長期能力及改善與顧客的關系對這些企業能否獲得成功來說并不重要。然而，信息時代的企業要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術和創新，只有這樣，它們才能完成創造未來價值的行程。在使未來的增長得以實現的無形資產方面，財務評價方法顯得力不從心，則有效的保留了財務指標中有益的成分，同時還采用了非財務指標作為傳統評價方法不足的一種補充，使評價體系更完整。

1、平衡計分卡優于凈收益指標

凈收益就是公司的凈利。在其他條件不變的情況下，企業凈收益越多，所作的貢獻越大，成就也就越顯著，這也是企業經營的根本目的所在。但是當企業經常過分強調這種計量指標時，就容易導致企業追求眼前利益—可能導致企業不愿進行技術改造及設備更新，不愿開發新產品，不進行正常的設備維修與保養，只注意價格競爭，不注意提高公司的綜合實力等等—這些短期行為，不利于激勵企業追求長期的、潛在的利益。

2、平衡計分卡優于投資報酬率指標

投資報酬率(ROI)是收益與投入資本之比，反映投資的有效性，是個效率指標。投資報酬率把企業賺得的收益和使用的資產聯系起來，用于評價企業資產使用的效率水平，并且把與維持生產經營必要的資本密切聯系起來的成本考慮在內。因此，投資報酬率是監控資產管理和經營策略有效性的有用工具。但是投資報酬率也非盡善盡美。企業為了達到較高的投資報酬率，可能會采取減少投資的方式。會計假設，尤其是折舊和存貨估價方法的選擇影響收益及使用的凈資產，從而影響投資收益率。

3、平衡計分卡優于市場份額指標

當企業接近成為市場領導者時，管理者常常會被市場份額這樣的指標迷惑，即便當企業還沒有資源或能力來維持這樣的市場領導地位。追逐這樣的目標會導致企業尋求激進的成本削減和投資收縮戰略，這些做法會促進短期績效提升，但卻損害了企業長期的成長能力。

通過上述列舉的幾個常見的績效評價指標可見，企業戰略績效管理更加強調評價指標之間和評價指標與企業戰略之間的協調與整合。管理者必須在理解企業戰略實現的途徑、理解部門與企業其他各職能部門影響關系的基礎上，正確設計評估體系。

（二）平衡計分卡體系的“平衡”優勢

之所以叫“平衡”，是因為它從四個角度：財務、客戶、流程和學習進步來幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考。由于其訴求的是企業短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、成果與成果的執行動因之問的平衡、企業外部與內部的平衡等狀態，因此可用于確保日常業務運作與企業管理高層所確定的經營戰略保持一致。

1、短期和長期目標之間的平衡。隨著企業發展的速度越來越快，產品推陳出新的周期越來越短，現實的情況已經使企業不但要注意短期目標，如利潤等指標，而且還必須看得更遠些，制定出長期目標，如顧客滿意度、員工所掌握的技術等，相應的則需要有一套監督企業在向未來目標前進過程中的位置和方向的指標。則正是根據這一情況的需要而設計的，它能夠使企業了解自己在未來發展的全方位的情況下長短期目標的平衡。作為一種戰略管理工具，如果以系統理論的觀點來考慮其實施過程，戰略是輸入，財務是輸出口。由此可以看出，是從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。在關注企業長期發展的同時，也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差的缺點。

2、產出與產出驅動因素之間的平衡

企業應當清楚其所追求的產出和產生這些成果的關鍵因素，即驅動因素。只有正確的找到了這些驅動因素，企業方能有效地獲得所要的產出。通過分析能產生戰略成果的因素是什么，以及使該因素變化的其他因素是什么等一連串的由上及下的驅動因素尋找來設立能代表該動因的指標，從而為指標之間建立了驅動關系。比如，員工士氣是關于學習與成長方面的指標，顧客滿意度是關于顧客方面一個重要指標，這二者之間存在著驅動關系。存在強烈驅動關系的指標，有助于企業的經營戰略順利執行。

3、企業外部和企業內部的平衡

將評價的視線范圍由傳統上的注重企業內部財務評價擴大到企業外部，包括股東，顧客;同時也以全新的目光重新認識企業內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意企業內部流程和企業的學習和成長這種企業的無形資產。企業所擁有的獨特的資源就是知識，具備運用各種知識(從科學技術知識到社會、經濟和管理知識)的能力，企業才能產生市場特性，‘刁’能夠生產出具有市場價值的產品。因此把企業管理層和員工的學習與成長視為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道來對待。如果有一人說企業的收入來自它的產品，在一定范圍內看，這似乎是正確的，但是不應該忽視產品必須得有顧客(市場)，從制造廠家到市場還必須有銷售渠道。顧客、市場、銷售渠道都存在于企業外部，且每一個都是產生成果的一個領域，必須將三者放在一起分析，并考慮到它們之間的相互作用。企業效益不佳的最常見的原因就是這三個方面的平衡，將三者置于均衡發展的位置。

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.072