淺析項目施工進度管理

杜文剛

淺析項目施工進度管理

杜文剛

從施工進度控制概念、進度控制管理體系、進度計劃編制方法和進度控制的檢查評價等方面論述項目管理中施工進度管理。

項目管理；進度管理；檢查評價

在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責(zé)任制對于投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。

1 施工進度管理的地位與作用

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。

2 影響工程進度的因素分析

對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：

2.1 對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清

比如過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

2.2 項目參加人員的工作失誤

如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。

2.3 不可預(yù)見的事情發(fā)生

如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

3 項目進度管理需要做好的工作

3.1 建立項目管理的模式與組織架構(gòu)

一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。

3.2 建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系

一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3.3 制定一個切實可行的三級工程計劃

這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

3.5 施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。

3.6 工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。

4 建立三級計劃進度管理體系

4.1 三級計劃進度管理體系的人員架構(gòu)

所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進度動向提前做出預(yù)測。

4.2 三級計劃進度管理體系的貫徹途徑

4.2.1 完善例會制度。第一，每周召開至少一次均有各單位負責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會; 第二，各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會; 第三，必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。

4.2.2 建立溝通渠道。第一，各單位生產(chǎn)負責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排，除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；第二，各單位相互通告進度管理體系架構(gòu)，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表；第三，各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系，各級生產(chǎn)負責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流。

4.3 三級計劃進度管理體系的工作流程

4.3.1 一級計劃——總控制進度計劃。第一，此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；第二，總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；第三，業(yè)主牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)負責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；第四，總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；第五，合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。

4.3 雙邊合作是武術(shù)對外教材“走出去”的重要保障語言障礙造成了多年來武術(shù)對外教材“走出去”的主要問題，而豐富武術(shù)對外教材，沖破語言障礙，則需要更多的專業(yè)人士做出努力，兩國間的雙邊合作也是必不可少的。東西方文化的交融需要雙方國家共同做出努力，在教材內(nèi)容的翻譯工作中，中國人更加了解武術(shù)專業(yè)內(nèi)容，而國外學(xué)者則能夠更好地解決語言翻譯問題，如此，雙邊的合作是促成武術(shù)對外教材標準化提升的關(guān)鍵因素。與此同時，文化的交融還需要持久地，潛移默化地發(fā)展，雙邊合作能夠促成更多的兩國合作，有效促進兩國文化交流在潛移默化中發(fā)展。

4.3.2 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃。第一， 二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；第二，二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)業(yè)主認可，或修改后再報；第三，各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、業(yè)主審核；第四，業(yè)主在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴格遵照執(zhí)行；第五，二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現(xiàn)，為總進度目標在全局的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。第六，業(yè)主、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。

4.3.3 三級計劃——周計劃。第一， 周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；第二，周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；第三，各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報業(yè)主、監(jiān)理；業(yè)主、監(jiān)理須對總包周計劃進行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；第四，周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。

5 項目進度計劃的編制方法

當(dāng)前，編制項目進度計劃的計算機軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。

在 Microsoft Project 首先列出實現(xiàn)項目目標的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。

在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。

6 項目進度計劃的檢查與評價

在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現(xiàn)場，檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實際進展情況，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度關(guān)系。當(dāng)出現(xiàn)工程進度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標網(wǎng)絡(luò)計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。

6.1 分析進度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作

若出現(xiàn)偏差的工作為關(guān)鍵工作，則無論偏差大小，都對后續(xù)工作及總工期產(chǎn)生影響，必須采取響應(yīng)的調(diào)整措施，若出現(xiàn)偏差的工作不為關(guān)鍵工作，需要根據(jù)偏差值與總時差和自由時差的大小關(guān)系確定對后續(xù)工作和總工期的影響程度。

6.2 分析進度偏差是否大于總時差

若工作的進度偏差大于該工作的總時差，說明此偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取響應(yīng)的調(diào)整措施，若工作進度偏差小于或等于該工作的總時差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續(xù)工作的影響程度，需要根據(jù)比較偏差與自由時差的情況來確定。

6.3 分析進度偏差是否大于自由時差

若工作進度偏差大于該工作自由時差，說明此偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生影響，應(yīng)該如何調(diào)整，應(yīng)根據(jù)后續(xù)工作允許影響的程度而定，若工作進度偏差小于或等于該工作的自由時差，則說明此偏差對后續(xù)工作無影響，因此，原進度計劃可以不作調(diào)整。經(jīng)過如此分析，進度控制人員可以確認應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)生進度偏差的工作和調(diào)整偏差值的大小，以便確定采取調(diào)整措施，獲得新的符合實際進度情況和計劃目標的新進度計劃。

[1]（美） Kerzner,H.著；楊愛華，等譯.項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法(第9版).A SYSTEMS APPROACH TO PLANN，ING SCHEDULIN，GAND CONTROLLI，NG9e.電子工業(yè)出版社.2006-09

[2]賴一飛.項目計劃與進度管理.武漢大學(xué)出版社.2007-9-1

[3]茍伯讓，李寓.工程項目管理 機械工業(yè)出版社.2008-7-1

[4]張建新.工程項目管理進度控制管理實務(wù).中國水利水電出版社.2008年

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.12.030