南京梅山電廠EPC總承包項目管理實踐

李劍鋒

（江蘇省電力設計院，南京市，211102）

0 引言

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，EPC（Engineering，Procurement，Construction）工程總承包是指設計、采購、施工管理總承包[1]，由承包商承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC總承包可協同工程勘察、設計、采購和施工各主要環節和全過程的管理，從而提高工程建設管理水平，減少工程建設周期，保證工程質量和投資效益[2]。梅山電廠擴建工程采用了EPC總承包模式，以下就其項目實施進行探討。

1 項目概況

梅山電廠擴建工程位于南京梅山能源有限公司內。公司地處南京市西南郊板橋鎮，距中華門約18 km，面臨長江，東南緊靠寧蕪鐵路和寧蕪公路，東北靠近南京長江三橋及建設中的京滬高速鐵路。

梅山能源有限公司現有4臺220 t/h鍋爐，3套汽輪發電機組，總裝機容量為116MW。其中4臺鍋爐型號分別為：NG-220/9.81-MQ，SG-220/9.81-MQ（2臺），NG-220/9.81-Q；3套汽輪發電機組型號分別為：6MW背壓機B6-8.83/3.93、50MW單抽凝汽機C50-8.83/ 1.27-2、60MW雙抽凝汽機CC60-8.83/3.7/1.17。

本期工程擴建1臺220 t/h全燒煤氣鍋爐（5號爐）和1臺60MW雙抽凝汽式汽輪發電機組（6號機組），工程建設用地3.38 hm2，廠區用地面積1.52 hm2，施工用地面積1.86 hm2。工程于2009年11月18日開工，計劃于2010年10月30日投產發電。

2 項目特點及建設管理模式

本工程為工業尾氣循環再利用項目，純燒梅山鋼鐵公司多余的焦爐煤氣和高爐煤氣，采用熱電聯產生產方式，以向梅山鋼鐵公司高爐風機和其他生產設施提供中、低壓蒸汽為主，兼顧發電。

擴建項目與老廠原有主蒸汽、主給水、除鹽水、供熱等系統均采用母管制，110 kV電氣系統有部分改造工作（更換原有線路保護、母差保護設備等），項目建設牽涉到老廠，因此與老廠連接的相關工作改造難度大、技術復雜、風險高。本工程擴建端場地面積僅為0.53 hm2，場地非常狹小，現場無設備堆放場地，組合安裝場地也十分緊張，僅能勉強滿足鍋爐組裝的要求，需統籌合理安排施工場地。

本工程采用EPC建設管理模式，總承包商負責項目的初步設計、施工圖設計、采購、施工、調試和項目的全過程管理，承擔建設工程項目的工程設計，設備材料（招標）采購、供應、現場保管發放，工程施工管理，工程質量及工期控制，調試、試運、可靠性試驗、性能試驗、直至交付生產，以及在保質期（缺陷責任期）內的消缺工作，并按照工期要求和總承包合同價達到合同標準。

3 項目管理策略

3.1 項目管理規劃

項目管理規劃是項目的綱領性指導性工作，對項目的實施非常重要。在EPC合同簽訂后，項目經理根據下發的項目管理目標責任書，組織編制項目管理計劃（項目總體策劃），確定項目目標、明確項目管理組織機構（organizational breakdown structure，OBS）并組建項目團隊、分析項目的特點和實施要點、確定項目工作分解結構（work breakdown structure，WBS）和編碼、編制項目總進度計劃、編制質量管理計劃和安全管理計劃、確定招標策略等。

項目各部門根據項目總體策劃制定詳細的項目實施計劃，并在工程中加以落實。項目實施計劃主要包括項目進度計劃、費用預算、溝通管理計劃、質量管理計劃、職業健康安全管理計劃、環境管理計劃、設計工作計劃、采購工作計劃

3.2 項目部組織機構、風險管理計劃等。

梅山項目部采用矩陣式管理模式，由江蘇省電力設計院工程總承包部和相關部門選派人員組建項目部，項目部人員服從項目部和院相關部門的雙重領導。項目部組織機構如圖1。

3.3 項目部崗位職責

項目部確定組織機構和人員計劃后，根據工作需要確定崗位，項目部確定了40多個崗位，編制了崗位職責。根據人力資源比較緊張的狀況，為提高工作效率與管理效能，確定了不同層次交叉兼職的原則，一人兼多崗多職（但崗位職責明確），并制定了崗位責任矩陣，明確各崗人員的工作任務。

3.4 項目部管理標準

項目部根據江蘇省電力設計院的《質量、職業健康安全和環境》管理標準和管理制度，結合本工程項目建設的特點，明確了梅山電廠項目部的管理制度分為3部分：第1部分為直接采用院頒制度，按院管理制度執行，如合同簽訂管理制度、職業健康管理制度等；第2部分為采用院頒總承包項目管理體系文件，根據項目具體情況予以調整和完善；第3部分為根據項目特性編制本項目特有的管理制度，如項目現場應急預案、安全文明獎懲制度、按照電廠標準化工地建設的要求制定的標準化工地管理制度等。執行哪些院頒制度以及需補充建立哪些制度，這些均在項目管理計劃中予以明確。本項目部制定了包括范圍管理、計劃管理、采購管理、質量管理、安全管理、信息管理、綜合管理等方面的制度。

4 項目管理的重點

4.1 項目范圍管理

工程總承包合同界定了項目的工作內容界限，項目部采用WBS定義了項目工作的全部內容，并且明確了項目的建設標準、工程的技術標準和質量標準、進度要求等。

項目范圍管理是項目管理的重點內容之一，項目范圍與進度和費用形成項目的三角關系，項目范圍管理的好壞直接關系到項目的進度目標和費用目標的實現。梅山電廠EPC項目中，項目經理等主要管理人員一開始就參與了報價和合同談判，對總承包合同的工作范圍和工作內容，包括設計范圍、采購范圍、施工范圍、管理范圍、調試范圍，以及項目的建設標準、技術質量標準等非常清楚，為工程實施階段的管理奠定了良好的基礎。

在項目實施過程中，項目部制定了變更管理程序和制度，對技術標準、質量標準、工作范圍、建設標準等的變更進行分析和論證，實施動態管理，每1次合同范圍的變化，都要做出工期、費用和風險的分析，明確相應工作以及必要的應對措施。

4.2 工程協調管理

總承包項目管理的優勢在于各專業工作的協同管理，而協同管理的主要內容為工程接口工作的統籌協調管理。

梅山電廠EPC項目為老廠擴建，主蒸汽、主給水、除鹽水系統等均與老廠相連，配電裝置系統為老廠改造，因此，與老廠接口改造的相關工作既要考慮本期工程的建設，也要考慮老廠原有系統檢修安排，與老廠改造有關的接口工作難度大，要求高，在管理過程中給予了高度重視。新、老廠接口工作的主要內容如表1。

表1 新、老廠接口工作主要內容Tab.1 Main contents of interfacing works between new andold plants

同時，本期工程建設需將設計、采購、建筑施工、設備安裝等工作交叉安排好，設計提前提供技術規范書為設備采購創造條件，設計創造條件提前為關鍵路徑施工工作提供圖紙，土建與安裝施工合理交叉，設備及時到貨為安裝創造條件等，盡可能將各項工作合理重疊而又不缺失條件，從而既縮短工程建設周期，又節約工程費用。

因此，工程協調管理是梅山EPC項目總承包管理的重點。項目部制定了協調管理制度和程序，明確與老廠系統連接的所有接口工作以及內外部接口管理等，主要內容包括設計與采購的接口（物資請購文件的質量、報價技術評審的結論、供貨廠商圖紙的審查確認等），設計與施工的接口（施工要求和可施工性分析、設計交底或圖紙會審、設計變更等），設計與試運行的接口（試運行操作原則、設計對試運行的指導與服務的質量等），采購與施工的接口（所有設備材料運抵現場的進度與狀況對施工質量的影響、現場開箱檢驗的組織與成效、售后服務及現場工代服務、與設備材料質量有關問題的處理對施工質量的影響等），采購與試運行的接口（主要設備廠商的現場技術服務、試運行所需材料及備件的確認、試運行過程中出現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行結果的影響），施工與試運行的接口（施工計劃與試運行計劃的協調一致性、施工與試運行之間的交接驗收、機械設備的試運轉及缺陷修復的質量、試運行過程中出現的施工問題的處理對試運行結果的影響），以及項目部與業主接口管理、項目部與分包商接口管理、項目部與政府有關管理部門接口管理等，并在項目實施階段嚴格按程序和要求執行，使接口管理井然有序[5]。

4.3 項目費用管理

工程項目管理費用控制是項目管理的關鍵，必須嚴格進行費用控制才能獲得最佳效益，以保證總承包企業的健康持續發展[6]。

為保證項目費用控制在預算范圍內，梅山項目部從組織、技術、經濟等多方面采取措施。從組織上采取措施，包括明確組織結構，明確管理職能和分工；從技術上采取措施，包括重視設計方案選擇，嚴格審查監督初步設計、施工圖設計、施工組織設計，深入技術領域研究節約投資的可能；從經濟上采取措施，包括動態分析和比較費用的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用支出，采取節約投資的獎勵政策等。

同時，總承包項目部根據工程總承包合同價格、企業的管理水平以及管理效率和市場價格等因素，制定出項目的費用預算。在項目建設的不同階段，根據工程實際情況以及外部資料的細化，對項目預算進行調整和更新。預算作為投資控制的最高限額，項目的費用支出控制在項目預算范圍內，保證了項目有合理的盈余。

在項目的建設過程中，隨著設計的進一步深化，工藝系統和建筑結構的進一步明確，三大主機設備（鍋爐、汽輪機、發電機）、主要參數和燃料特點的確定，輔助系統的配備也隨之逐步明確，在此基礎上，最終確定項目的主要設計方案。在建設過程中，根據施工圖設計的成果，按照施工圖要求施工建設，施工圖工程量與預算的工程量必然存在一定的差值；在采購過程中各類設備、材料、人工、機械等價格也必然與預算時的價格存在差異；建設過程中也可能發生一些風險，如遇到不明地下障礙物、安裝中發現訂貨設備不符合要求等情況，這些因素都將必然導致費用的偏差。

因此，梅山項目部各級管理人員實時了解和掌握費用發生情況，合理確定建設標準、嚴格控制設計變更，以跟蹤、監督、對比、分析和預測為主要控制手段，與項目預算進行對比，分析發生費用偏差的原因，并針對原因制定相應的措施。如發生施工圖工程量差，量差額特別大時需要及時反饋給設計專業，重新核實或調整設計方案；如發生設備材料等價格變化很大時，需要進一步比價，或適當降低設備材料檔次等；如發生外部條件變化，但屬于合同范圍內的，應按照審批權限動用應急儲備金或管理應急準備金；如發生外部條件變化，但屬于合同范圍外的事件，如遇到地下文物等應向業主報告索賠事件，提出費用索賠等。總之，及時監控費用偏差，對費用進行動態管理，可以同時找出發生偏差的深層次原因，從而可以采取措施將費用偏差降低到最小。

4.4 項目進度管理

梅山項目進度管理實行分級控制和管理，工程進度計劃包括工程建設管理各方面的計劃，主要包括設計進度計劃、采購計劃、施工進度計劃及其他專項計劃等。總承包項目部與業主共同制定里程碑進度計劃和工程節點進度計劃，總承包項目部根據里程碑進度計劃制定總體進度計劃，作為對工程進度實施控制的基準。總承包項目部組織施工承包商制定月度進度計劃，并根據計劃執行情況實時滾動修訂總體進度計劃；組織施工承包商制定周進度計劃，明確分部、分項工程施工作業的內容和工期[7]。

梅山項目部使用P6項目進度計劃管理軟件進行管理，在P6軟件中編制項目總體進度計劃，運用關鍵路徑法掌握項目的關鍵路徑作業。當關鍵路徑作業的進度發生偏差時，及時采取有效措施進行趕工；對非關鍵路徑作業發生進度偏差時，分析浮時數量并監控，控制其成為關鍵路徑作業。同時，在項目建設初期，梅山項目部就對可能發生進度偏差并影響進度的關鍵內容進行風險分析，將主機設備供貨、主廠房樁基工程施工、主廠房土建工程施工等作為進度控制的重點，在項目執行過程中重點監控。

考慮到工程建設場地緊張對進度造成的影響，項目部采取了專項措施予以解決。主要措施包括對鍋爐設備等提早進行現場組裝拼對，盡可能將鍋爐鋼架、受熱面等部件吊裝完成；對煤氣加熱器等設備在簽訂供貨合同時將大部分組裝工作安排在設備廠家進行，減少現場放置和拼裝的工作量；將煙風道、煤氣管道等制作盡可能安排在場外進行；主蒸汽、主給水等管道采用工廠化配管；協調好廠家供貨時間與現場安裝的銜接，減少設備等物資的現場放置時間；合理安排現場施工的工序，優化施工交叉時間等。通過采取一系列的措施，減少場地緊張對進度帶來的影響，取得了較好的效果。

梅山電廠總承包項目嚴格按照審定的計劃和進度控制的重點內容開展工作，每月、每周檢查計劃項目是否按照計劃進度組織實施，并采用贏得值（earned value，EV）分析方法進行費用/進度一體化控制，計算出月度贏得值（budgeted cost of work performed，BCWP），并與計劃費用（budgeted cost of work scheduled，BCWS）比較，檢查進度偏差情況，提出存在的問題及應對措施。若進度一旦滯后，根據情況分析采取增加投入、合理交叉作業、調整施工順序等措施，以保證項目進度如期實現[8]。

4.5 項目質量控制管理

梅山項目部重點在管理上下功夫、挖潛力，從設計方案到設備采購，再到工程施工各個環節控制好工程質量。制定了質量管理制度，全方位、全過程、全員做好質量管理，做到事前控制、過程監督、事后檢查等。組織好工程設計，做好設備材料驗收；組織施工承包商編制針對本工程的施工工藝，使施工整齊化、規范化、標準化；組織施工承包商編制操作性強的施工作業指導書及大型施工方案，嚴格執行各級驗收制度及工序交接制度，做好施工的質量管理，尤其要關注重點項目和關鍵工序，如：鍋爐酸洗、鍋爐點火沖管、汽輪機扣蓋、發電機穿轉子及汽水管道、油管道安裝等，使每個環節都在質量控制之中；組織好質量四級驗收，把好工程質量的最后一道關，確保工程質量總體受控。

4.6 項目的安全管理

梅山項目部非常重視安全管理工作，把安全管理作為工程管理的重中之重。工程開工前項目部就制定了明確的安全管理目標，并分解到部門，施工單位和個人，將責任落實到位。同時，項目部保證安全措施費用的投入，按照安全計劃保證安全措施的落實。

項目部制定了安全管理制度和程序，明確了安全獎懲措施等。建立了安全管理網絡，成立了安全生產委員會，每月召開安全委員會會議并組織安全大檢查；每周召開安全例會，分析安全問題，提出安全管理的重點和要點；組織四方（業主、監理、總承包方、施工承包方）合署辦公，每日檢查工地現場，查找安全隱患，核查問題整改情況；安全管理人員每日現場巡視，發現問題及時整改。

在項目實施過程中，總承包項目部制定了安全檢查計劃和安全檢查詳情表，明確安全檢查的重點和檢查內容，并重點抓好安全教育培訓、特殊工種資質管理、施工用電管理、施工機械管理，腳手架管理、高處作業防墜落管理，平時注重習慣性違章的監督和整改管理等，項目做到了從機械設備到防護設施到人的行為等規范、標準，保證了工程施工安全目標的實現[9]。

5 結語

梅山項目采用EPC建設管理模式，總承包商充分發揮了設計的龍頭作用，對工藝系統方案進行了多次設計優化，充分考慮了老廠原有設備和系統配置等條件，明確了工程建設標準，確定了安全可靠、經濟合理的工藝系統方案；充分發揮了總承包的協同管理優勢，在設計方案中充分考慮施工工藝特點和要求，盡可能為施工提供便利，統籌安排設計與采購、設計與施工的交叉工作，縮短工程建設周期，并在項目管理中著重采取了優化設計方案，細化設計方案，優化施工方案和場地布置，減少現場安裝工作等措施，克服了梅山項目與老廠接口難度大和施工場地緊張等困難。

截至目前，梅山項目主廠房結構已到頂，110 kV電氣改造已結束，主廠房土建已交付安裝，鍋爐即將進行水壓試驗等，未發生質量事故和安全事故，預計本工程將按照合同目標順利投產發電。

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