三大T的智能管道探索

中國電信股份有限公司廣州研究院 | 梁建君

電信運營商的智能管道策略至少包括兩個關鍵要素：一是須提供獨特的網(wǎng)絡服務能力；二是要以基礎架構(gòu)與能力開放為基礎，創(chuàng)新商業(yè)模式。

在全球移動互聯(lián)網(wǎng)流量激增的大環(huán)境下，不甘淪為“啞管道”的國內(nèi)外運營商通過資費調(diào)整、流量梳理、網(wǎng)絡升級甚至商業(yè)模式轉(zhuǎn)型等多種手段積極應對，形成了別具特色、各有側(cè)重的智能管道策略。

以網(wǎng)絡管理與流量經(jīng)營為主，降低管道壓力

iPhone等智能終端在為at&t帶來用戶量的同時也帶來了激增的數(shù)據(jù)流量——近3年來at&t的移動用戶數(shù)增長了24%，移動數(shù)據(jù)流量卻暴增1161%，其中iPhone用戶對移動帶寬的占用以及對接入速度的要求遠高于其他用戶。此外，蘋果應用商店的商業(yè)模式?jīng)Q定了運營商并不能從應用的快速增長中獲得更多利益，iPhone的商業(yè)模式使at&t面臨著邊緣化的危機。

at&t為此采用了智能管道策略，從網(wǎng)絡管理和流量經(jīng)營入手提升網(wǎng)絡效率，進而通過發(fā)揮中間管道優(yōu)勢，擺脫對類似“iPhone啞管道”模式的依賴。

首先在網(wǎng)絡管理層面，at&t通過網(wǎng)絡升級和流量分流減輕數(shù)據(jù)流量對網(wǎng)絡的壓力。at&t持續(xù)對其HSPA網(wǎng)絡進行升級并進行LTE商用測試，通過提速和完善網(wǎng)絡信號的覆蓋來改善用戶體驗；另一方面，在住宅、辦公室等地點，通過Wi-Fi以及Femtocell方式分流接入流量壓力。

其次是通過流量管理和資費手段對流量的效益進行優(yōu)化。一是取消原有的無限量數(shù)據(jù)包月套餐，數(shù)據(jù)分級計費上不封頂，對數(shù)據(jù)ARPU進行精細運營；二是區(qū)分用戶對不同智能終端的數(shù)據(jù)使用需求，如將手機上網(wǎng)資費與無線上網(wǎng)共享的資費標準進行差異化區(qū)隔；三是優(yōu)化其它智能終端的流量模式，at&t改變了所售賣的3G版Kindle的“裸通道”模式，除連接Kindle Store的數(shù)據(jù)連接費用由Amazon支付外，訪問其它互聯(lián)網(wǎng)應用的費用由用戶自行支付。

第三方面則涉及深層次的經(jīng)營定位調(diào)整，讓管道定位更加中立與開放。at&t一直以來保持相對封閉的態(tài)度，不對用戶開放未授權(quán)的蘋果應用商店應用與Android應用，這一點受到用戶的廣泛批評；從2010年開始，at&t對Android Market提供計費支持，2011年也逐漸兼容其它應用程序平臺，如對用戶開放Amazon的應用商店，顯示出at&t掌控接入、開放中立的管道態(tài)度。

“智能管道不是簡單的流量分層分級或者差異化服務，也不是單純的端管云或者基于業(yè)務差異性的寬帶分享，而是移動互聯(lián)網(wǎng)時代運營商的新基礎能力，它將為運營商構(gòu)建宏平臺、提高收入增幅奠定基礎。”

多屏融合擴大用戶面，多角度改善管道體驗

相對于at&t著手提升管道效率的舉措，Orange的側(cè)重點則是強調(diào)面向B2C和B2B的管道體驗創(chuàng)新，其核心是以龐大的用戶規(guī)模為基礎，通過網(wǎng)絡接入與客戶關系構(gòu)建運營商核心優(yōu)勢，通過多屏融合能力營造差異化優(yōu)勢。

Orange認為伴隨產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)融合及邊界的模糊，產(chǎn)業(yè)鏈上游（內(nèi)容與應用）的競爭將更加專業(yè)，運營商惟一的優(yōu)勢只有用戶規(guī)模；產(chǎn)業(yè)鏈中段（接入管道）的競爭者越來越多，運營商的優(yōu)勢在逐漸弱化；產(chǎn)業(yè)鏈下游（設備與屏幕）之爭正在啟動，運營商的優(yōu)勢在于可以通過多屏融合來吸聚用戶創(chuàng)造價值，因此Orange的智能管道策略可分為兩部分：第一部分是通過多屏融合能力積累用戶規(guī)模，同時大力改善用戶對Orange的認知與體驗；第二部分是以用戶規(guī)模為核心資源，擴大現(xiàn)有B2B客戶群與價值。

面向用戶側(cè)，Orange從多個角度改善用戶體驗，在用戶識別方面進行了創(chuàng)新，于2010年4月開始陸續(xù)在法國、西班牙等六個分市場推出了“動物標識工程”，對后付費用戶的業(yè)務需求和費用需求特征進行了區(qū)分標識，分別配套相對應的業(yè)務與資費套餐，通過資費對用戶需求進行了有效區(qū)隔。

面向產(chǎn)業(yè)鏈側(cè)，Orange將產(chǎn)業(yè)鏈中相互競爭的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、媒體和操作系統(tǒng)與設備制造商，均定義為自己的合作伙伴與客戶，Orange以自有的移動、寬帶、IPTV用戶規(guī)模為基礎，為合作伙伴提供以下服務：第一，區(qū)分優(yōu)先級別的接入；第二，以Orange客戶關系引擎為基礎的開放平臺，包括ID管理、地址本、個人數(shù)據(jù)管理、電信數(shù)據(jù)管理功能；第三，開放的營銷渠道與營銷能力；第四，與零售門店、網(wǎng)絡門戶、Widget等多界面合作推廣，提高伙伴知名度。

打造智能引擎，驅(qū)動管道效率與效益

Vodafone是最早提出智能管道的運營商，早在2009年，Vodafone就提出三大戰(zhàn)略定位：第一，面向客戶的高效管道，主要指移固網(wǎng)絡無縫連接、移動網(wǎng)智能管控以及移動帶寬批發(fā)；第二，面向業(yè)務的智能管道，主要指將運營商獨特的資產(chǎn)和能力向第三方銷售，以及推進開放平臺（JIL）；第三，成為IP/TLC服務提供商，主要指提供跨OS統(tǒng)一入口的整合服務，包括內(nèi)容、應用、娛樂、通信等。

Vodafone智能管道戰(zhàn)略的核心是Vodafone 360應用與平臺。Vodafone 360應用是以社交應用為核心的一系列移動互聯(lián)網(wǎng)應用，通過Vodafone 360 shop進行呈現(xiàn)，并面向所有網(wǎng)內(nèi)外用戶開放。Vodafone 360平臺的核心是對360移動互聯(lián)網(wǎng)應用的標準規(guī)范與資源支持，其中包括Vodafone的JIL開發(fā)規(guī)范、計費能力、CRM系統(tǒng)、用戶關系、產(chǎn)業(yè)鏈聚合能力等“智能”的資源，將這些網(wǎng)絡智能從網(wǎng)絡中剝離出來，打造成智能引擎平臺，不僅驅(qū)動本網(wǎng)的流量高效化，還可以對外進行資源與能力輸出，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。最近Vodafone已成功向歐洲部分國家的中小運營商如俄羅斯運營商MTS進行了能力輸出，MTS只需對其進行本地化包裝與重新貼牌，即可實現(xiàn)業(yè)務的快速上線。

值得一提的是，Vodafone 360的發(fā)展并非一帆風順，并一直受到業(yè)界的質(zhì)疑，一是Vodafone 360應用數(shù)量的規(guī)模一直未如理想，二是Vodafone技術支持能力的滯后，三是Vodafone 360定制終端的商用進度緩慢。這些問題導致Vodafone一直在調(diào)整其Vodafone 360策略，并提出相應解決方案：第一，針對應用規(guī)模不足的問題，Vodafone采取嵌入主流瀏覽器Opera和主流應用程序商店App Store/Android Market的方式來擴大影響力；第二，終端方面，Vodafone已停止Vodafone 360定制終端的合作開發(fā)計劃，目前集中精力研究其它終端與Vodafone 360應用的匹配問題，其中提供云終端測試供開發(fā)者進行遠程模擬測試也屬創(chuàng)新亮點之一。