關于鐵路運輸企業人力資源管理的思考

蘇 輝

（鄭州鐵路局 河南中原鐵道投資管理集團有限公司，河南 鄭州 450052）

1 鐵路運輸企業人力資源管理現狀分析

（1）人力資源管理的系統性不夠完整。目前鐵路運輸企業人力資源的政策、管理理念、開發措施相對滯后，沒有有效地納入企業經營管理活動和發展戰略，主要體現在管理人員結構、專業人才結構，以及工人隊伍能級結構存在不盡合理的現象。通過對既有經營管理、專業人才和工人隊伍的分析發現，技術管理人員特別是一線技術人員較少；技術出身的專家較多，而既懂技術又精管理的專家相對較少；熟悉高速、重載、物流等高新技術，以及金融、財會、外貿、法律的人才相對比較短缺。在工人隊伍方面，一線職工中多數為初級工，高級工人數較少，人員素質難以適應職責要求，導致人力資源管理的系統性缺失，不能滿足鐵路運輸企業經營活動的需要。

（2）人力資源差異性管理體現不夠。作為鐵路運輸企業，沒有充分考慮到既有人才的類型、個性、素質狀況、工作性質、需求特點，以及客觀環境對人的影響等不同，進而采取相應的使用、激勵、約束、開發等措施。主要體現在：一是針對現有職工和已有人才，缺乏有針對性的專門培訓和個性化的職業規劃。有的單位或部門在重視引進人才的同時，卻忽視了對內部人才進行有針對性的培養或培訓，使部分職工難以充分發揮自身的主觀能動性。二是培訓力度與運輸生產需要存在差距?，F有職工培訓力度缺乏針對性和實用性，培訓方式單一，特別是隨著高速鐵路運輸新技術、新設備的運用，現有職工綜合素質不能滿足要求。

（3）人力資源管理的動態性特征不顯著。隨著我國市場經濟的快速發展，鐵路運輸企業所處的環境越來越呈現出動態性、變化性、復雜性、多元性等特點，特別是隨著各大中企業之間競爭的加劇，人才資源管理必然呈現出動態性特征，主要體現在對優秀人才的引進和培養。但是，由于鐵路運輸企業現階段還未及時調整人才政策和措施，加之鐵路激勵機制等方面存在不足，造成人力資源新的結構性失調和鐵路專業人才外流，鐵路運輸企業人力資源動態性管理與鐵路運輸企業發展不相適應。

（4）人力資源管理的人本性原則體現不夠充分。鐵路運輸企業的人力資源管理在把握人才的成長和需求規律的管理實踐中，還沒有真正形成重視人才、吸引人才、用好人才的企業文化和濃厚氛圍，在實施人性化管理方面還存在一定欠缺。

2 鐵路運輸企業人力資源管理的幾點建議

2.1 加強現有人力資本的統籌運營

在人才資源開發的具體實踐中，鐵路運輸企業應通過各種手段、各個環節的協同作用，系統性地發揮出人才系統的整體功能。

（1）牢固樹立以人為本、以能為先、人人皆可成才的觀念，加強對既有經營管理隊伍、專業技術人才隊伍、工人隊伍的構成分析，針對高速鐵路先進設備運用、維護和運營人才的短缺，高層次創新人才的短缺，行政和經營管理人才短缺等問題，加強人才資源規劃的戰略性，制定出與企業長期效益相適應的政策措施，為職工成才創造條件。破除“論資排輩”的舊觀念，積極制定和落實各項培養措施，有計劃、有步驟地把各類人才放在重點工作崗位、重點工程項目，在一線經受鍛煉，在實踐中培育人才。

（2）把人力資源作為資本來運營，承認以智力、技術為基礎的人力資本應有的回報和地位，將人力資源開發與廣納人才放在戰略位置。建立知識、技術要素參與收益和分配制度，把按勞分配和按生產要素分配結合起來，依照供求關系和市場機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資源應有的社會地位和人格尊嚴。

2.2 實施人力資源開發的差異性管理

在人才資源開發中強調差異是客觀存在的，承認人才的差異性，尊重職工的特點和個性，實施分類培養、區別對待、差異管理，提高人才培養工作的計劃性、針對性和時效性。

（1）在加強高層次人才、急需緊缺人才培養的同時，加強現有人才培養，提高人才隊伍整體素質，做到知識結構、技術水平、年齡層次、專業人員和技能人才的合理配置。制訂年度、季度培訓大綱，落實培訓計劃，有針對性地加強各層次職工職業規劃設計，明確培訓目標，積極開展職業培訓、在崗培訓和技術交流，有計劃地提升和更新職工的知識結構和能力水平。通過有計劃地組織全員性、系統性、專業性培訓，不斷提高職工的綜合素質。

（2）建立人才培養動態信息庫，做好動態調查和信息反饋，及時調整培訓策略。編寫新教材，加大崗前培訓、崗位培訓，特別是加強新技術、新設備培訓的力度，提高培訓的針對性、實效性，最大程度上滿足現場運輸生產需要。

2.3 創新人力資源管理的動態激勵機制

建立科學的人才評價考核體系和動態激勵辦法，重業績、重能力、重水平，把學歷與能力、專業與專長、貢獻與待遇結合起來，關注人才價值，最大限度調動人才的工作積極性。

（1）探索和建立以完善收入分配辦法為中心的激勵機制。提高職工的崗位待遇，健全以人為本的薪酬激勵制度和效率優先、兼顧公平的分配制度，形成多元、動態、配套、有效的薪酬激勵體系，體現高才高薪、特才特薪的原則。對高層管理人員探索實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平；對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流；對普通職工實行技能、工作導向型工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變；積極探索知識、技術要素、管理資本參與分配的有效形式，加大對有突出貢獻的優秀人才的獎勵力度，從而留住優秀人才和技術骨干。

（2）從人才心理需求和人力資本特征出發，通過人才政策和措施的實施，綜合運用環境激勵、工作目標激勵、職業榮譽感激勵、信息激勵等多種激勵手段，營造適宜的人才環境。

2.4 加大人力資源的開發力度

（1）健全職工培訓機制。加強職工的繼續教育和終身教育，加大教育投入，建立專項基金，鼓勵職工參與教育，激發培訓活力。通過在培訓目標、體制、機制、手段和方法上不斷創新，將培訓目標由一次性上崗培訓向可持續發展的人力資源開發轉變，將培訓內容由普及型、考核型向提高型、儲備型轉變，由單一型人才培訓向復合型人才培訓轉變，由重視職工顯能培訓向重視潛能培訓轉變，從而改善鐵路人力資源隊伍結構構成，適應企業發展的需要。

（2）加強人力資源的文化運營和開發力度，營造以人為本、促進人才成長的有利環境。充分發揮企業文化的導向凝聚作用，增強人才對企業的情感歸屬和成就依托。創建學習型組織、學習型班子、學習型站段、學習型車間、學習型班組、學習型職工，倡導終身教育和終身學習，培育團隊合作精神，增強人才的榮譽感、使命感，根據企業發展戰略和扁平化要求，體現人力資源的最大使用效果。