什么樣的職業環境適合BIM人才的發展——對BIM咨詢團隊與BIM人才的思考

應宇墾

(華中科技大學BIM工程中心，武漢 430074;上海優建建筑工程咨詢公司，上海 200083)

近幾年，BIM急劇升溫，無論設計企業、施工企業、業主還是政府都對BIM給予非常高的評價與期待。特別是近期出臺的“十二五”建筑業信息化規劃，直接將BIM列為建筑業信息化的核心技術之一，這意味著在今后五年，BIM將獲得更大的發展空間。

對專業從事BIM推動的人來說，這是大好事情。很多企業都在組建BIM團隊，目前需要什么?人才，人才，人才!

BIM很熱，BIM人才搶手，但是年前筆者認識的一位在知名設計公司主管BIM小組的建筑師在從事BIM工作幾年后毅然回頭，回歸建筑行業從事規劃與施工圖工作，與BIM工作無關。她的體會是:目前BIM這個領域太浮躁，從事的基本是建模與碰撞檢查工作，無法體現BIM應用的更多價值，這也意味著自我成就感降低，因此先選擇回歸，今后再看機會。

這個事情提醒我們需要冷靜思考:培養和留住BIM人才的薪資職位等硬條件固然重要，最重要的是職業環境。

什么樣的職業環境適合BIM人才的職業發展呢?目前看來，在以BIM為核心業務的咨詢團隊中，BIM教練、BIM項目、團隊架構，這三個因素是相當重要的。

1 要有真正懂BIM的教練

是否有懂BIM的教練式領導，這是成敗的關鍵因素。尤其在這一兩年，大家都知道了“BIM這個東西是什么”，但是很少人知道“BIM這個事情怎么干”，更少人知道“BIM為什么要這么干”。如果沒有教練式領導帶領團隊，在摸索中前行，代價是很高的。

什么是真正懂BIM的教練，這個還不好定義。但有幾類人肯定不算:

·只會用單一軟件建模，而不會用多種軟件解決問題的，不算懂BIM;

·只會用模型解決單一工種問題，而不會解決多工種問題的，不算懂BIM;

·只會干活，而不會帶領團隊的，不算教練;

·只會帶隊干活，而不懂培養人才的，也不算教練。

華中科技大學BIM工程中心最近在籌備“BIM專業在職工程碩士班”，希望培養出的學員具備在工程實踐第一線的BIM應用能力，這批人畢業后再經歷2－3年實踐工作，有望成為BIM教練。

團隊成員如果沒有BIM教練的領導，其發展會遇到很大的阻礙:

·技術發展:BIM應用會涉及多個參與方，多個階段，多個專業，因此如何根據成員的專業背景來定位其技術發展，并且其定位還能為項目所用，需要BIM教練的巧妙定位與技術指點。

·職業發展:BIM應用還處在早期，BIM職業人才的發展方向與社會認可都處在不明朗階段。建筑專業有注冊建筑師職稱，結構專業有注冊結構師職稱，而BIM缺乏相應的職稱與社會定位。在這樣的現狀下，穩定BIM團隊成員，看清職業發展目標，不斷提升成員技術能力，是BIM咨詢團隊的帶頭人必須要承擔的責任。

2 要有真正體現BIM價值的項目

項目很重要，更重要的是有體現BIM價值的項目。一般我們開始組建BIM團隊會找個合適的假項目先干起來，但是否有后續BIM項目來支持團隊成長很關鍵。筆者在閣朗芙工程公司推動BIM應用的時候，開始BIM注入很高的熱情并寄予厚望，非常希望BIM應用能成為公司業務的一個突破口。

·2007年5月初，公司提出BIM戰略，目標是“三個月內在公司內部推廣學習REVIT，取代CAD平臺”，公司制定了明確的目標和執行方案。

·2007年5月份，公司成立“BIM攻關小組”，由3個人組成小組學習REVIT;同時培訓其他人員;當時REVIT軟件相關資料和國內培訓資源還是非常少，我們主要通過自學。

·2007年8月份，“BIM攻關小組”已經能做簡單的建筑項目了，但是公司發現短期內學習推廣REVIT軟件與實現BIM技術應用還是有很大難度。一方面是傳統CAD平臺生產效率高，而REVIT平臺效率短期內無法跟上生產需要，導致熱情降低;另一方面是:BIM培訓成本比較高、難度大，內部培訓占用較多工作時間，導致公司在支付成本方面有些猶豫。

這里面反映出一個現實原因:培訓并不產生效益，BIM缺乏市場動力很難持久，不能為了BIM而BIM。如果BIM不能直接創造市場價值，BIM團隊發展就難以為繼。

3 要有清晰而靈活的BIM團隊架構

分析一下前面提到的建筑師暫時告別BIM工作而回歸設計的原因，實際上是沒有因材使用，沒有充分尊重個人的發展意愿，這給我們一個提醒:如何進行合理的團隊架構，讓團隊的成員盡可能立足于原來的專業與工程背景，并且有更好的發展空間?

團隊架構與企業的BIM應用項目目標有關。如果企業BIM項目非常單一，只是建模和碰撞，那需要的人才就是建模員組成的團隊，而不用建筑師去干這個工作。如果是個建筑師加入BIM團隊，則需要與之能力和發展預期相匹配的項目才能支撐其未來的職業空間。

以上海優建咨詢為例，在組建和架構未來團隊的時候，我們考慮三個層次的BIM團隊架構:教練層－中堅層－執行層。

·教練層:我本人作為公司的總經理兼任技術教練。在閣朗芙工程公司經歷過兩年之內從1個人到近60個人的迅猛發展，我深感技術培訓與職業引導對團隊組建的巨大作用。大家愿意在一起工作干勁十足并且充滿激情，最看重的還是企業是否能夠給予員工一個全新的舞臺，處于創新產業的BIM團隊尤其如此。

·中堅層:利用模型進行信息應用的團隊。這個層面的作用是承上啟下，將來的教練層都出自這里，中堅層成員將具備一定的建筑工程行業背景，具備一定的“跨越”能力:或跨專業，或跨行業。BIM咨詢團隊要具備多樣化的技能，必須有跨越建筑工程各個應用階段的復合人才。

·執行層:創建模型的團隊。這個團隊學歷不一定高，也許大專中專就可以。但是對不同BIM軟件的掌握要熟能生巧，要求不但知道“什么軟件能干什么”，還要知道“不能干什么”。這個層面的BIM人才發展可以從軟件應用的角度去拓展其技術空間。

這三個層級不是行政層級，只是技術與項目分工，有的人可以跨越多個層級。比如在有的項目中我作為教練層，在某些項目中還要擔當第二層，在某種情況下，我是第三層。清晰而靈活的架構讓這個團隊成為人人平等、相互協作、腳踏實地的團隊。

4 結論

目前BIM項目應用80%的工作集中在建立模型，因此很多先前對BIM抱有激情的人到后來被理想與現實之間的差距所困惑，有的人跳槽換環境，有的人回歸主業。這與不適當的團隊分工、以及當前BIM應用價值點挖掘不夠都有關系。

不同BIM咨詢團隊的服務對象與發展定位是不一樣的。有的BIM咨詢團隊重在BIM培訓與軟件應用培訓;有的BIM咨詢團隊的背景是軟件企業;有的BIM咨詢團隊擅長建筑可持續論證與應用;有的BIM咨詢團隊注重政府規劃應用解決方案;有的咨詢團隊專業做某項特定服務如工程量計算;有的BIM咨詢團隊則是是為特定對象服務(如設計院內部團隊)的，應該來說，BIM咨詢公司對人才的需求是多樣化的。例如上海優建咨詢的定位在工程項目從規劃－設計－建筑－運營全生命周期的BIM應用，這意味著我們需要各個專業、各個層次的BIM人才，甚至IT研發人員來加入到團隊中。

BIM咨詢團隊的建設還處在探索階段。希望各個從事BIM咨詢的團隊，包括設計企業、施工企業、建設方等形成一個良好的職業氛圍。而對有志于從事BIM職業的人才來說，應該相信“天生我材必有用”，會有一個舞臺屬于你!

［1］何關培．我國BIM發展模式和戰略探討(一)［J］．土木建筑工程信息技術，2011，3(2):114-118．

［2］何關培，王軼群，應宇墾等．BIM總論，中國建筑工業出版社，2011，ISBN:9787112130184