淺談成本管理工作中的幾點體會

黃 琦

(廣東省基礎(chǔ)工程公司，廣東廣州 1510600)

0 前言

成本管理的目的是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。筆者就職于某國有大型建筑施工企業(yè)，該企業(yè)近幾年深抓成本管理，取得了良好效果，同時成本管理理念在企業(yè)內(nèi)部也深入人心，成本管理制度能落實到位，成本管理流程趨日?；９P者認(rèn)為企業(yè)的成本管理有以下幾個方面值得推廣借鑒。

1 成本管理制度必須落實到位，成本管理理念要深入人心

管理以制度為準(zhǔn)繩，管理者是這條準(zhǔn)繩的制定和執(zhí)行者。施工單位推行成本管理，首先要有一套系統(tǒng)的成本管理制度，一批有責(zé)任心和專業(yè)素養(yǎng)的管理人才。

(1)及時拆分經(jīng)營利潤和管理利潤，下達(dá)工程項目承包責(zé)任書，對管理利潤指標(biāo)分階段下達(dá)，同時設(shè)定管理利潤指標(biāo)可以調(diào)整的邊界條件。

(2)及時制定分包計劃，堅持內(nèi)部招標(biāo)制度；鍛煉了一批成本管理人員，培育了一批成熟的施工班組。

(3)材料設(shè)備費用臺帳齊全，大宗材料實行內(nèi)部招標(biāo)，次材(周轉(zhuǎn)材、耗材)采用靈活多樣的控制方法以達(dá)到預(yù)期控制效果。

(4)人工費、辦公費等費用統(tǒng)計及時、控制合理。

(5)要堅持召開成本例會，抓住主要成本控制點和工程增效點大做文章，工程結(jié)算資料整理齊備。

(6)重視工程合同，加強合同交底；以業(yè)主計量及工程結(jié)算作為成本核算依據(jù)，每月考核，與績效掛鉤。

2 堅持以人為本，遵循市場規(guī)律，結(jié)合運用多種措施，充分發(fā)揮管理人員主觀能動性

2.1 強調(diào)績效管理，管理重心下移

近幾年，通過實實在在抓管理、明明白白兌激勵的方式，各單位不僅在成本管理水平上不斷提高，尤其在管理理念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，由“要我管理”向“我要管理”的過渡，實現(xiàn)了管理意識的蝶變。

2.2 工程簽證內(nèi)收外拓，抓住工程增效點

工程簽證與變更是項目利潤的重要來源，變更點往往就是工程增效點。工程項目錯綜復(fù)雜，涉及場地、工期、工藝、地質(zhì)和質(zhì)量要求等因素，不可避免地出現(xiàn)工程變更，聰明的管理者就可以敏銳地捕捉這些機會，在滿足業(yè)主和工程要求的同時，又能增加工程的效益。具體實施中必須做到：(1)有留心，施工前，甚至投標(biāo)過程中就有意識地留意這些變更。(2)有耐心，變更往往不是一蹴而就的，它是一個漫長的跟蹤過程。(3)有信心，一旦決定了，就必須發(fā)揚一往無前的精神，咬定青山不放松，相信勝利就在眼前。(4)有恒心，只要功夫深，鐵杵磨成針，光有耐心還不夠，靠等待也不行，要發(fā)揚死纏爛打，據(jù)理力爭精神，精誠所至，玉石為開?？傊叭摹辈拍堋叭薄?/p>

2.3 虛實結(jié)合，量價分離，分階段多層次成本核算

該企業(yè)下屬混凝土公司創(chuàng)造了一條獨特的成本管理思路，其做法：管理層次分兩級，即混凝土公司和各站(車隊)；兩個層次采用不同的核算辦法，各站按虛利潤核算，其混凝土單方成本目標(biāo)預(yù)先固定，固定的前提按不同的混凝土等級，配合比及材料單價，實際成本與此固定成本對比，對比指標(biāo)為各種材料的耗用量，實現(xiàn)了量價分離。而混凝土公司一級按實際利潤核算，以財務(wù)成本為最終依據(jù)。此法既簡化二級站成本控制流程、提高管理效率，又方便一級公司對成本的最終控制，值得推廣。

應(yīng)用于實際施工中，對地下連續(xù)墻、攪拌站、樁基礎(chǔ)等單一施工工藝項目(綜合項目可拆分)按固定成本進(jìn)行成本考核，各階段施工結(jié)束后，可對原固定的邊界條件進(jìn)行校正，統(tǒng)計核算施工成本。不過，各站(車隊)要每月核算工程成本，統(tǒng)計工程利潤。

2.4 集思廣益，規(guī)范管理，于細(xì)微中見真功夫

在日常管理工作中，發(fā)揮每一位管理者的智慧，積極嘗試一些新的管理辦法，不斷推陳出新，選擇最適于本單位的成本管理辦法。如PPT文件形象推廣、油卡管理、主材成本的實時控制、小費用包干制等。

2.5 加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，探索合理控制目標(biāo)，豐富完善內(nèi)部定額

該企業(yè)目前已逐步完善招標(biāo)限價的內(nèi)部定額，在地下連續(xù)墻、沖孔樁等施工工藝中已形成合理的控制目標(biāo)(經(jīng)驗值)，正在進(jìn)一步總結(jié)之中。

3 目前存在的問題及對策

3.1 全面預(yù)算化管理有待加強

全面預(yù)算化管理是對項目全方位全過程的策劃安排，重在計劃性，全面性和相關(guān)的保障措施。工程管理環(huán)環(huán)相扣，層層相連，從成本管理角度建議，一是解決好工期與投入的關(guān)系，二是抓住成本控制的主要著力點和工程增效點。兩個點十分重要，前者是控制點，必須全過程跟蹤，不容偏離；后者是利潤點，必須強有力推進(jìn)，不容有失。

3.2 進(jìn)度效益的平衡協(xié)調(diào)

很多工程面臨工期緊、工程量大的問題，在施工投入和成本支出方面很難定好平衡點。筆者認(rèn)為有兩條原則，一是履約，即保證質(zhì)量、安全和進(jìn)度；二是全面考慮，既要從整個項目的實施權(quán)衡，又要從全公司綜合效益出發(fā)。必須在各方面可控的范圍內(nèi)，策劃成本控制。

3.3 信息化管理建設(shè)迫在眉睫

隨著市場競爭的深入，該企業(yè)不斷發(fā)展壯大，管理成本競爭已成為市場競爭的重要一環(huán)，而信息化管理是降低管理成本的必由之路，其建設(shè)已迫在眉睫。

回顧該企業(yè)近幾年的成本管理之路，雖然取得了許多可喜的成績，但是仍有值得思考和需要改進(jìn)的地方。只要在管理者心中有成本管理的理念，在工作中不斷探索和總結(jié)，成本管理最終是可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。