有色金屬供應鏈上協作企業沖突問題研究＊

禹智潭,楊保華

(1.中南大學, 湖南長沙 410083;2.湖南涉外經濟學院, 湖南長沙 410205)

有色金屬供應鏈上協作企業沖突問題研究＊

禹智潭1,楊保華2

(1.中南大學, 湖南長沙 410083;2.湖南涉外經濟學院, 湖南長沙 410205)

由于有色金屬供應鏈上各協作企業追求的目標、價值觀以及獲得信息的渠道不同,沖突往往不可避免。分析了有色金屬供應鏈上協作企業沖突的成因,并按作用不同對其進行了分類,進而針對不同類型的沖突提出了相應的解決策略。

有色金屬;供應鏈;協作企業;沖突管理

有色金屬供應鏈是由追求各自目標與利益的有色金屬勘探、采選、冶煉與加工企業構成的一個復雜系統。由于系統內各企業追求的目標、價值觀以及獲得信息的渠道不同,沖突往往不可避免。過多、過激的沖突對供應鏈運行不利,可能使鏈上協作企業之間產生不信任,嚴重時,甚至使供應鏈解體[1]。然而,一定程度的沖突也可能是一種積極因素,它會挑戰現狀、激發新的想法,從而導致有益變革[2～4]。因此,如何管理沖突在有色金屬供應鏈運行中非常重要。

1 供應鏈協作企業間的沖突及其成因

在《辭海 》中,沖突被解釋為:“抵觸、爭執、爭斗”。平常人們所說的言詞沖突、利益沖突、性格沖突、文化沖突、法律條文沖突等實際上是指事物之間的不協調、相互抵觸、互相起反作用。在有色金屬供應鏈上,當鏈上企業發覺其它協作企業會阻礙它達到目標時,沖突就會發生。產生沖突的原因很復雜,主要有以下幾個方面:

(1)協作企業目標的不一致。目標不一致是造成有色金屬供應鏈上企業沖突的最大原因。雖然有色金屬供應鏈上協作企業在總體目標上是一致的:有效整合有色金屬勘探、采選、冶煉與加工企業所擁有的有限資源,充分發揮其互補與協同效應。然而,由于協作各方所處的立場不同,對供應鏈總目標的認識不一致,容易導致供應鏈上的沖突。此外,在總目標一致的前提下,在許多具體目標上協作企業仍然可能不一致,如減少礦山企業的產品庫存將會影響冶煉企業原料的有效供給,這些不一致也常使協作企業彼此之間產生沖突。

(2)資源有限。引起有色金屬供應鏈上協作企業沖突的另一個原因是各協作企業的資源有限。聯盟協作過程中,由于企業資源有限,在協作規劃與調配資源時,容易產生沖突。如冶煉產品不足導致加工企業為爭奪冶煉產品而形成的沖突就屬于這一類。

(3)信息與認識上的差異。由于信息來源的渠道不同、信息不對稱或信息傳遞失真,使有色金屬供應鏈上協作企業如同“瞎子摸象”,各企業所掌握的信息存在差異。即使鏈上各企業獲得相同的信息,由于各企業決策人的感性認識與角色的不同會造成認識上的不同。當鏈上各企業所掌握的信息不同或對所掌握的信息在認知上存在差異,也可能引發爭論和沖突。

(4)文化差異。有色金屬企業在產生、發展過程中都會進行文化建設,形成一些有特色的符合本企業發展方向的企業文化,特別是在不同宗教信仰、不同觀念、不同文化背景下所形成的企業文化差異更大。在有色金屬供應鏈運行過程中,不同文化碰撞所引起的沖突在所難免。

(5)協作企業之間的相互依賴性。相互依賴性是指 2個主體之間的一種相互作用,其中一方任務的完成依賴于另一方,它是沖突形成的客觀基礎。在有色金屬供應鏈上,下游企業 (有色金屬冶煉與加工企業)任務的順利完成有賴于上游企業 (有色金屬礦山與冶煉企業),沒有上游企業的原料供給,下游企業是不可能實現目標的。一般來說,隨著相互依賴性的增長,沖突的可能性也在增加[5]。

2 供應鏈上協作企業沖突的分類

有色金屬供應鏈上協作企業之間的沖突形形色色、多種多樣,按照它們的作用,可以分為建設性沖突與破壞性沖突。

建設性沖突對有色金屬供應鏈的發展具有積極作用,通過這類沖突有助于消除分歧、協調行動、揭示問題的實質、保持有色金屬供應鏈上協作企業的創新活力。如在有色金屬供應鏈上,勘探、采選、冶煉與加工企業對未來產品的需求量及需求結構預測不一致,導致生產能力、產品結構不平衡,就屬于這類沖突。

破壞性沖突對有色金屬供應鏈的發展具有消極作用,它的發生可能會導致有色金屬供應鏈運作失調、協作企業間關系惡化、效率低,嚴重時甚至導致有色金屬供應鏈解體。如礦產資源的爭奪、產品市場上的競爭、利益的爭奪就屬于這一類沖突。

3 供應鏈上協作企業沖突的化解策略

3.1 建設性沖突化解策略

在有色金屬供應鏈上,當協作企業出現滿足現狀、抵制變革,使有色金屬供應鏈不能適應外部市場與技術等環境變化時,就需要考慮是否采用激發性沖突管理策略,即是否在有色金屬供應鏈內部激發一定的沖突來增加企業的活力,使之與環境變化相適應。激發性沖突管理常用的方法有以下幾種:

(1)有色金屬供應鏈內部鼓勵合法競爭。在有色金屬供應鏈中引入競爭機制,觸發沖突。在競爭過程中,發生沖突是正常的,也常常是建設性的。如在利益分配中根據協作企業的貢獻來進行分配,在任務分配中按上一期的完成額進行分配等,這些措施將鼓勵有效競爭,強迫協作企業改正自身缺陷、提高自身水平,最終改進整個有色金屬供應鏈的績效。

(2)從有色金屬供應鏈外部引入一定的刺激,激發內部企業的“鯰魚效應”[6]。如在有色金屬供應鏈運行過程中,實行末位淘汰制更換協作企業,或引入新的管理理念、組織模式,這些措施將刺激原有成員,從而誘發內部的建設性沖突。采用這些策略的困難與危險在于很難把握合適的沖突程度,一旦沖突發展到白熱化,可能給有色金屬供應鏈效率造成無法彌補的損失。因此,在實施激發性策略前,應仔細考慮以下 2個問題:沖突可能的結果是什么?采取什么措施才能把沖突控制在可預計的范圍之內?

一定程度與范圍內的建設性沖突對有色金屬供應鏈的運行有益,而過多、過強的沖突會破壞有色金屬供應鏈內部的和諧,影響其績效[7]。因此,當有色金屬供應鏈上建設性沖突的水平與范圍超過一定限度時,應采取溝通性策略,即通過協商、勸告與交流等手段來化解沖突,把沖突維持在一定的限度內。如在有色金屬供應鏈中,冶煉企業為提高資金周轉率,常常減少成品的庫存,而加工企業為了保證原材料的有效供給,需要冶煉企業擁有足夠的庫存。發生這種沖突時,上下游企業應借鑒“J IT”理念、借助Internet、ED I等現代技術手段進行雙向交流與協商,同時實現庫存的減少與原材料的有效供給。采用溝通性策略的困難與危險在于讓意見相反的雙方進行溝通、達到一致需要時間,而且時間可能會無限長。因此,使用此方法時,應精心策劃溝通的實施方案。

3.2 破壞性沖突化解策略

在有色金屬供應鏈中,破壞性沖突會使團隊產生糾紛與不和,從而降低勞動生產率,從整體上削弱有色金屬供應鏈的競爭力。因此,在有色金屬供應鏈中,應盡量壓制或回避這種沖突的發生。常用的方法有:

(1)控制某些協作企業之間的接觸或在供應鏈團隊中不觸及極可能破壞團結的問題來避免它們之間的沖突。例如,把脾氣暴躁的 2個人分配到不同的團隊或實際工作崗位上,通過解除沖突產生的根源來避免破壞性沖突的發生[8]。

(2)設立規則或建立文化,不斷獎賞意見一致、樂于合作的協作企業,懲罰那些以表達不同意見來破壞供應鏈內部和諧的協作企業,在有色金屬供應鏈內部不斷地強調忠誠、協作、團隊精神以及其它類似的價值觀來達到壓制破壞性沖突的目的。在這樣的氛圍中,協作企業表現出不和或冒險制造沖突的情況不太可能出現。壓制幾乎總是要付出代價。采用這種方法的危險在于對沖突的壓制可能會使協作企業產生挫折感與敵對情緒,他們會以某些方式表達他們的感受,這些方式可能降低生產率與整體創造力。其次,這種方式會使有色金屬供應鏈不知不覺陷入驕傲自滿的老套路中,當沖突在暗處越積越深,最終在一個極不恰當的時候迸發出來,將會給供應鏈帶來災難,甚至解體。這種方法非常適合于與組織任務無關的潛在沖突,如供應鏈完全沒有必要使每個成員企業在信仰、領導偏好等上達到一致。此外,當沒有足夠的時間來解決潛在沖突時,暫時壓制沖突也是一種合適的選擇。

沖突壓制無法消除所有破壞性沖突的發生,在有色金屬供應鏈中,在破壞性沖突發生后,需要采取判定性策略或權力性策略來加以處理。判定性策略是指通過沖突雙方信任的成員或組織判定沖突的對錯,提出與執行解決方案從而結束沖突。這種策略的優點在于第三方解決沖突所依據的標準、證據以及處理過程基本上能公平、正確,沖突雙方能自愿接受處理意見。但這種解決方法的缺陷在于解決沖突所耗的時間與成本較高。當破壞性沖突面臨的時間壓力不是很大時,這種方案是有效的。權力性策略是指沖突的一方利用在有色金屬供應鏈中的權力或優勢地位強制性結束沖突。這種策略的優點在于解決沖突所耗的時間與成本較小,如果沖突面臨緊張的時間壓力,采取這種策略是必要的。但是,這種解決方案在另一方看來不一定公正,對方案的執行有抵觸情緒,可能導致供應鏈效率低下,為有色金屬供應鏈的進一步發展留下隱患。

[1] PualM.Teny,ConflictManagement[J].The JournalofLeadership Sutdies3,1996,2(2):3-21.

[2]Behfar K,Peterson R,Mannix E,et al.The Critical Role of Conflict Resolution in Teams:A CloseLook at theLinksBetween Conflict Type,Conflict Management Strategies and Team Outcomes[J].Journal ofApplied Psychology,2008,93(1):170-188.

[3]劉敦虎.知識聯盟組織之間的文化沖突及其協同管理研究[J].科技進步與對策,2010,(7):136-139.

[4]Walton,Dutton.Management of Interdepartmental Conflict[J].Handbook of organizationalDesign,2000,2(2):60-84.

[5]張新安.家長式領導行為對團隊績效的影響:團隊沖突管理方式的中介作用[J].管理世界,2009,(3):121-133.

[6]趙笑蕾.虛擬企業的沖突分析及其協調管理研究[J].科技管理研究,2007,(10):190-193.

[7]廖 杰.知識鏈組織之間的文化沖突分析[J].科學管理研究,2009,(5):54-58.

[8]紀建明.基于沖突化解的管理創新原理[J].商業研究,2010,(6):79-83.

湖南省軟科學研究計劃項目 (2009ZK3146);湖南省社科基金項目(08YBB036);中南大學青年教師助推基金項目資助.

2010-11-05)

禹智潭 (1970-),男,湖南婁底人,副教授,博士,主要從事礦業經濟和企業管理研究,Email:znyzt@126.com。