我國OEM企業自主品牌培育的策略與思考

■ 劉曉麗 廣東海洋大學寸金學院

以OEM形式參與國際分工是我國中小企業迅速進入國際市場的有效途徑，全球1／3的OEM業務由中國大陸的企業提供。近年來，受到生產要素成本的提高、人民幣升值以及全球金融風暴的影響，我國OEM企業的利潤持續下滑，大批企業陷入生存危機。OEM企業的轉型刻不容緩，尤其是如何培育OEM企業的自主品牌，探討其策略運用，是一個很重要的問題。

一、OEM企業培育自主品牌現狀及存在的問題

（一）產業鏈分工上處于弱勢地位,缺乏經營主動權

OEM企業通常不參與產品設計與開發,只負責按外商提供的產品樣本生產,沒有自己的營銷網絡。由于不直接與市場客戶接觸,OEM企業的生存依賴于委托方,淪為國外品牌的“制造車間”,導致我國企業在國際分工中處于弱勢地位,只能在較低的層次上參與國際產業鏈分工。

（二）習慣于貼牌生產，品牌意識淡薄

我國OEM企業一般是為同行的知名企業做貼牌，自己只是賺取價值鏈末端微薄的利潤，一般在8%以內，高額的附加利潤則被品牌商賺取。如，我國服裝OEM企業每加工生產一件襯衫獲得的加工費僅為售價的l%，而掌握了銷售渠道的外國企業卻擁有63.7%的價值增加值。

近年來，我國的很多OEM企業已經認識到了培育自主品牌的重要性，開始有意識進行品牌管理，但是由于品牌認知上的偏差，企業大多缺乏完整的品牌管理模式，加之品牌建設本身周期長且投資大，其產出具有相對滯后性，使得許多發展中的中小企業無心進行品牌建設，更缺乏品牌管理和提升品牌競爭力的有力措施。

（三）自主創新能力差，缺乏核心競爭力

國外企業采用OEM與我國企業搞貼牌生產，最主要的目的是將生產制造環節外包轉移,重新調整企業資源在價值鏈上的分布結構,集中優勢資源打造自己的核心競爭力,而這正是我國OEM企業所缺乏的。

從國際價值鏈分工的格局來看，中國OEM企業往往處于整個價值鏈分工的底層，并且陷入持續性產品研發和品牌推廣不利的惡性循環：由于缺乏核心技術和知名品牌，處于“微笑曲線”谷底的中國0EM企業對其上游和下游的討價還價能力很弱；由于產品附加價值低，使得企業利潤微薄，因而沒有能力在研發和品牌推廣上增加投入，很難建立差異化競爭優勢；又因為缺少非價格競爭籌碼，降價成為企業競爭的主要手段。

（四）缺乏品牌建設的管理部門及專門人才

人才是制約OEM企業品牌建設的一個重要因素。相對而言，OEM企業人員的平均素質較低，企業本身財力又有限，因而對人員教育與培訓的投入較少甚至沒有，而且OEM企業人員流動率較高，人才外流現象嚴重，因此能獨當一面的品牌建設專門人才嚴重缺乏。

二、OEM企業自主品牌培育策略

（一）品牌差異化定位

OEM企業自主品牌的培育首先要建立企業的品牌意識，從根本上轉變企業的運作模式：（1）從原來的企業對企業(BtoB)的經營模式轉變為企業對消費者(BtoC)的經營模式；（2）企業的目標要從滿足個別組織性客戶需求轉變為滿足不同消費者的需求；（3）企業的業務重心要從原來的提升企業的“生產能力”或“產品能力”轉變為在整個垂直價值鏈中擴展業務，在新的職能領域(市場調研、渠道建設、品牌推廣、技術服務等)形成全新的資源與能力結構。

通過對市場的評估以及消費者需求的深入調查，結合企業的自身情況，打造企業的核心競爭力。OEM企業承接委托方業務的同時，需通過工藝改進掌握產品關鍵制造技術，逐漸形成和加強企業自身的工藝創新和產品研發設計能力，以企業的核心競爭力作為依托，培育自主品牌以及品牌的差異化定位。品牌差異化定位的核心是提煉品牌的核心價值。通過提煉品牌的核心價值，建立企業的差異化品牌形象。

以華昌泰（深圳）珠寶首飾有限公司為例，該公司以前的基本業務是承接國際訂單進行加工。該公司經過市場分析發現歐美等國消費者追求貴金屬，銀飾品的貴金屬材質和價格優勢正好滿足了這些經濟允許的國外消費者心理上的貴金屬情節；與此同時，內地市場在銀飾品本身的價格優勢和明星示范作用的帶動下需求猛增，在杭州、上海等經濟發達的東部城市尤為明顯。憑借在產品質量、研發上的獨特性，該公司定位于高檔銀飾珠寶的設計與制造，并創立自主品牌“AONAK”（歐諾卡），通過對歐美及中東等國家時尚銀飾的風格走向及流行趨勢的把握，設計具有獨特性和吸引力的產品，受到海內外廠商的青睞。

（二）搭建營銷渠道

有效的營銷渠道是企業品牌得以迅速推廣的必要條件。在品牌價值的創造和傳遞中,經銷商扮演著重要角色。在以消費者需求為核心的利益博弈中,廠商和經銷商必須尋找利益平衡點,獲得雙贏。鑒于OEM企業自身的資源、能力等限制，不提倡自建銷售渠道，應主要委托經銷商進行產品銷售。由于新培育的自主品牌知名度較低，品牌影響力不夠，經銷商通常對推廣其產品缺乏信息和興趣。因此企業必須在產品獨特性、適用性、廣告宣傳、成本等方面做出較大努力來爭取渠道成員的合作。

安徽省的揚子空調，早在2002年，就專門針對農村三、四級市場著手建立了銷售渠道。2004年揚子空調逐步建成一套延伸至各縣城和鄉鎮的農村市場物流配送、空調專賣店和售后服務網點體系。完善的渠道體系確保揚子空調在家電下鄉活動啟動后就能夠迅速銷售上量。揚子空調的渠道策略目標是：充分保證渠道經銷商的利益最大化，廠商雙方形成攜手共贏、共生的關系。揚子空調一直堅持順價銷售政策，免除商家倒掛銷售、依賴工廠政策支持的經營風險，同時給予商家充分的自主權，由商家根據實際情況，在揚子空調規定的價格空間內進行調整，獲得最合理的利潤回報。在廠商的通力合作下，揚子空調取得了不俗的成績：2009年全國推廣家電下鄉活動推廣前3個月，北京、四川等主要省份空調銷量排名格力、美的、揚子分列前三位。

（三）品牌傳播推廣

品牌的傳播與推廣要以顧客價值為導向。企業要把消費者作為整個營銷傳播過程中每一環節的焦點并繼續貫穿于下一次整合營銷傳播的始終。媒介是品牌信息傳播的主要載體。不同的媒介，傳播的特性不同，對消費者觀念、行為的影響作用也呈現出差異性。企業要依據品牌實體的特性、目標消費者和傳播效果進行媒介的甄選，選擇最佳的媒介組合策略。

在廣告費用越來越高，廣告效率越來越低的市場條件下，OEM企業可以通過精心設計具有創意的活動或事件，使企業的活動成為大眾關注的話題，媒體喜歡的新聞，吸引媒體積極報道，消費者踴躍參與，從而達到提升品牌的市場認知度和品牌附加價值的作用。2000年—2002年，奧克斯空調抓住當時新聞媒體和消費者關注的焦點，通過米盧、足球、價格、白皮書、紅皮書等一系列活動和事件營銷，迅速提升了品牌的認知度和市場銷量，成為空調市場的價格領導品牌。

（四）品牌資產管理

品牌資產是透過品牌喚起消費者思考、感受、知覺、聯想的組合，影響消費者的決策能力。顧客對品牌的評價，品牌產品帶給顧客的利益是企業構建品牌資產的關鍵。顧客的忠誠是品牌資產建設的核心，品牌資產的價值通過顧客的忠誠來體現，提高顧客的忠誠度是提升品牌資產的主要途徑。

廣東東莞市的尚景服裝有限公司1986年開始靠服裝加工起家，當時主要以接外單生產為主。在發展過程企業開始轉向自己做市場，逐步在廣州、虎門等批發市場打開了市場通路。2000年開始，該公司創立自主品牌“泰東雙鈴”，從休閑情侶裝這一新領域突破。公司將80%以上的生產都外包出去，而將主要的精力放在研發和市場銷售上。2005年，邀請香港情侶明星林祖輝和姚嘉妮作為企業形象代言人，通過自有品牌、自主研發、外包生產的經營模式逐步提升“泰東雙鈴”的品牌價值。

三、OEM企業培育自主品牌再思考

近年來，漲薪潮引起企業人力成本上升，加上人民幣升值、取消出口退稅、外貿環境變化和國際經濟形勢不明朗等因素，珠三角、長三角和環渤海等沿海地區要素成本持續上升，傳統產業發展的優勢在減弱。2010年，阿迪達斯、耐克等國際知名運動品牌的產業轉移使得廣東東莞的鞋企30%以上處倒閉邊緣，全球最大玩具商美國美泰、全球品牌運動鞋和休閑鞋營業額最大的臺灣寶成國際集團等在河南投資建廠，OEM企業的產業轉移成為大勢所趨。

目前，OEM企業的轉型主要有三種方法：（1）訂單轉移。一些大型代工企業將訂單轉移到中西部勞動力密集的區域。典型代表是被稱為“代工帝國”的富士康公司2010年開始大規模向河南等內地省份遷移。（2）轉型內銷。代工企業做內銷，實際上是企業的一次戰略定位的轉變，一次再造和升級，更是第二次創業。從單一的加工到品牌經營，參與更多的產業鏈環節，對企業的能力和素質提出了更高的要求。例如安踏在不斷開發海外業務的同時，，切入中國的中小城市，有效開拓國內市場，在質量得到保障的前提下，借助品牌廣告提升品牌價值，獲得了快速發展。2011年安踏在國內市場占有率有望超過阿迪達斯，晉升為在中國僅次于耐克的第二大體育用品品牌。（3）培育自主品牌。OEM企業創建自主品牌是大勢所趨，必須實現“從產品走出去”到“品牌走出去”，積極打造自主品牌，開拓國際市場，從“中國制造”轉變為“中國創造”。以杭州的“江南布衣”為例，2009年“江南布衣”俄羅斯專賣店的銷售額折合人民幣達到了1400萬元，繼莫斯科、東京、巴黎、溫哥華后，又進駐紐約。在紐約蘇荷區的專賣店里，“江南布衣”的衣服定價在80美元至550美元之間，平均價位在200美元以上。而在日本，“江南布衣”不僅站住腳跟，銷售也不斷增長。

對于沿海的OEM企業來說，內遷的最大動因是降低成本。隨著東南沿海地區“民工荒”、“漲薪潮”等帶來的成本上升，使得對經營成本較為敏感的勞動密集型產業外遷，而內陸省份相對較低的土地、人員等要素成本則使得這些企業內遷后得以保住自身的利潤空間。OEM企業的產業轉移在具體操作方面有以下兩種模式：一是客戶拉動式的轉移模式。OEM企業的委托方大規模內遷拉動為之服務的OEM企業隨之遷移。例如2009年富士康在成都投資10億美元建廠，是給予其客戶康寧和索尼落戶成都，在重慶的投資客戶惠普的拉動，由于這種方式能夠充分利用產業的集群效應，從而提高了產業和企業的競爭力。二是產業梯度轉移下的部分轉移模式。OEM企業可以把部分生產環節轉移到成本相對低廉的內陸省份，將研發、設計等環節仍然留在原沿海地區，實現階段式、漸進式的產業轉移。例如浙江寧波的雅戈爾集團把部分服裝生產基地轉移到重慶，同時把紡織生產基地轉移到新疆喀什、阿克蘇和云南西雙版納等地。

對于內遷的OEM企業來說，可以保住自身原有的利潤空間，但是就企業能力而言，依然沒有得到提升。以服裝產業為例，從上世紀60年代，服裝產業從日本轉移到韓國和我國港臺地區，再到我國內地、印度、巴基斯坦以及東南亞國家，路線十分清晰。對當前大多數服裝制造企業而言，只有3%的利潤率，但近年來，這脆弱的3%已經難以承受勞動力成本的上漲。

自有品牌的建立是OEM企業的必然選擇。對于有條件獲取大規模訂單，產品創新能力和品牌運作能力較弱的OEM企業，目前的主要任務不是加大自有品牌建設的力度，而是要注重學習包括產品的研發設計、工藝安排、市場開發、品牌推廣和銷售服務等每一個環節的工作，形成快速的技術學習和擴張產品創新的組織能力，實現OEM向ODM（原始設計制造商）的過渡。在生產規模、制造能力等方面都已具備良好的基礎后，再逐步開拓市場和進行品牌運作，最終創建自主品牌。

例如，2009年，8家溫州服裝企業模仿日本快時尚模式的代表“優衣庫“，聯手成立“優衣派”。2010年，“優衣派”在全國開出60多家專賣店。與“優衣庫”相似，80%是直營，整合了150多家溫州本地的服裝、鞋革等企業的生產資源。“優衣派”專攻設計、品牌和渠道，這是浙江服裝產業創建自主品牌的一次嘗試。這也說明沿海OEM企業在向內地轉移中，如何培養自主品牌有多種可尋的途徑。

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[3]林莉.基于顧客視角的企業品牌資產建立[J].中國商貿,2010,(3):42-43.