太平洋的“靈便哲學”

本刊記者 胥苗苗

航運業是一個周期性很強的行業，如何把握市場變化的節奏穩健向前發展，是每一個企業領袖最為關注的問題。大浪淘沙，經過市場洗禮，最終勝出者，其經營理念、模式等便成為業界分析、探討和借鑒的“真經”。太平洋航運公司就是其中的佼佼者之一。近日，本刊記者就當前業界普遍關心的一些問題，專訪了該公司的執行董事王春林先生。

從靈便型船舶起家

記者：在業界，大家都知道太平洋航運公司起步于靈便型船舶。當初，為什么選擇該船型作為公司的主營船舶？

王春林：太平洋航運公司成立于1987年，到目前為止，可以算是全世界主要的靈便型船的船東和運營商之一。最初選擇主營靈便型船舶是因為我們要融資，需要從投資方拿到資金，所以必須選擇風險相對較小，市場起伏較小的船型經營，這樣才更穩妥。通過分析大量的歷史數據，我們發現小靈便型船舶的市場波動最小，風險相對較小，因此，我們就選擇這類船舶為主營船舶。不過，當初我們在經營小靈便型船舶的同時，也經營其他類型的散貨船舶。

記者：今天，您如何評價公司當初的這一定位和決策？

王春林：隨著公司的發展，我們在靈便型船舶領域積累了豐富的商務、操作和技術管理經驗，積累了大量的客戶并建立了穩定的客戶網絡。同時，在商業模式和經營方面也取得了一定的成效。比如，在租船和貨運方面，我們主要簽訂長期合同，只有較少一部分是短期合同；與供應商之間建立了長期有效的合作關系；擁有一大批訓練有素且經驗豐富的雇員等。

正因為我們專注于小靈便型船舶領域，所以我們就能為客戶提供靈活的、可靠的、高質量的服務。而這正是那些小規模的和傳統的噸位供應商所不及的。因此，我們認為當初選擇主營小靈便型船舶的決策是正確的，我們正準備把小靈便型船舶領域的成功經驗復制到大靈便型船舶領域。

記者：此舉是否也更加提升了公司在這一領域的競爭力？

王春林：是的。在公司經營過程中，我們深刻意識到，小靈便型船舶由于噸位小，能夠運輸各種干散貨物，掛靠世界各類港口，同時由于需要應付各國政府主管部門及地方港口的各項檢查，需要在經營方面有很高超的技巧，這充分體現了我們管理團隊的價值。再加上我們的船隊年輕化、現代化，在攬貨方面占優勢。因此，相對于一些業務單純且航線固定的船東來說，經營這類船舶更為靈活，且風險相對較小。基于此，我們便更專注于靈便型船舶領域，逐漸減少了其他類型的船舶。

記者：金融危機爆發后，航運業叫苦不不迭，但貴公司在2009年仍然下了不少訂單，為什么？

王春林：原因有兩個。第一，我們在2007年底到2008年初賣掉了一大批老舊船舶，公司的整體運力大幅減少，為了保持我們的商業模式，滿足客戶的需求，我們需要一批新船來保持一支核心船隊以滿足噸位供應；第二個原因是，選擇在2009年下訂單，是因為我們基于對市場的分析，認為那個時期的船價相對偏低，而且考慮到美元貶值、人民幣升值、鋼材漲價、中國的勞動力漲價等各方面因素，船價繼續下降的空間不大。所以，我們認為在那個時期建造新船是一個比較好的時期。

記者：您對靈便型船舶市場后市如何看？

王春林：從長遠來看，我們持正面的積極態度。因為，整個干散貨市場的噸公里還在不斷增長，同時，由于小靈便型船舶的特點，能運輸各種各樣的諸如木材、水泥、化肥、農林產品、礦產品等貨物，再加上我們太平洋航運公司擁有固定客戶和貨源，因此發展前景還是被看好。目前，全球靈便型船隊的年齡偏老，25年以上船舶占的比重比較大，但我們公司的船相對來說很年輕，且設施現代化，具有很強的競爭力。另一方面，在建的小靈便型船舶訂單與在建的其他干散貨船型訂單比較相對較少，只占整個靈便型運營船隊的33%。基于這兩方面原因，我們對這個領域的航運市場前景比較有信心，持正面態度。只要不出現井噴式的造船訂單，那么市場就應該能夠保持健康、穩定、持續地發展。

我們沒有“水晶球”

記者：眼下，業界有人在談論航運回暖的問題，您如何看？

王春林：我覺得回暖這個說法不夠準確，看你與哪個時期相比。因為航運業從來就是個周期性行業。長期有周期，中期有趨勢，短期有波動。所以我個人認為，回暖這種說法不夠準確，只能算作一個大概、模糊的概念。盡管我們在2009年下半年訂造了大批船舶，市場需求方面有所增長，但是，據CLARKSON統計，2010年的交船量達到了7500萬dwt，這比最初預期的交船量要少40%，但與2009年的交船量相比增加了78%，其中，干散貨船訂單已經占到了整個干散貨運營船隊的53%，（而小靈便型船舶訂單只占到了整個運營船隊的33%）。因此，我認為整個航運市場回暖跡象仍然不十分明朗，短期內不可能再現2007年、2008年那么好的市場行情。

記者：現在有些能源公司和金融公司也加入到了建造船舶的行列當中，對此，您怎么看？

王春林：目前有很大一部分船舶不是航運公司建造的，而是一些諸如金融租賃公司和能源及資源公司等，但這些公司造船的著眼點與航運公司不同。能源及資源公司通過擁有一批船舶，可以達到部分控制并固定貨物運輸成本的目的。與前兩類公司不同，金融租賃公司進入造船行列是因為他們擁有相對充裕的資金，在看準了一定的市場行情之后，將資金投到目前的前沿船型或大容量的船型中，或投入傳統船型以支持一些有良好業績并能帶來穩定收入船東，通過融資租賃等形式來賺錢。我的擔心是，有這兩股力量（即能源、資源公司和金融公司）的加入，對航運市場肯定會產生比較大的沖擊，同時也對真正從事運營的航運公司產生比較大的影響，如VALE在熔盛重工訂的VLOC甚至會帶來貿易形式的改變。但是這種情況無法避免，從經濟學的角度來講，干散貨市場是一個完全競爭的市場，與集裝箱班輪的結盟性以及油輪的區隔性相比較，干散貨船領域由于進入的門檻較低因而面臨的競爭也更大。

記者：作為一個資深航運人，您能否對未來幾年航運形勢的發展做個預判？

王春林：從風險的角度來說，有系統風險和突發性風險等，突然爆發一個不可預見的突發性事件，如“911事件”，什么預測都沒有用。我相信沒人能夠很自信的對未來幾年航運市場的發展進行準確預測。因為沒有任何一個人手里握著“水晶球”，能夠看到未來。如果真能預測成功，那我認為這種預測的運氣多過技巧。即使如此，我仍然認為，對市場進行預測的過程是一件很有價值的事情。在這個過程中，我們需要對各種因素進行評估。當我們在對一些因素進行評估的時候，就已經在這個過程中掌握了大量信息，從而對采取相應措施有了一個明確的方向。而我們制定的任何措施正是基于對相關因素進行綜合、分析、評估而做出的。

生存發展之道

記者：當前，國際社會對環保問題日益關注，您如何看待壓載水公約、減速航行及使用低硫燃料等環保措施？

王春林：對這幾個問題，我認為應區別對待。

壓載水問題涉及到對生物的污染，因此一定要嚴格按照國際海事組織及政府的相關規定做好。當然，目前這種壓載水技術還沒有完全成熟，等到技術完全成熟后，航運公司應該積極支持實施這樣的規則。

對于船舶減速航行問題，我們公司一些船舶也采取減速航行，但我還是覺得這主要是一些集裝箱班輪公司倡導的理念。對散貨船和我們經營的靈便型船舶意義不大，因為這些船舶的航速本來就比較慢，差不多也就十幾節。而集裝箱船則不同，他們的航速差不多都在二十多節，所以提倡減速對他們有實際意義。事實上，減速航行的原動力并不是為了減少二氧化碳排放，而是通過減速，讓更多的閑置船舶能夠參加運營，從而消化過剩的運力，這才是其原動力。

至于采用低硫燃料問題，我個人認為，對是否采用低硫燃料還需要進一步研究。因為對航運公司來說，它的效果是不是很明顯，到目前為止還沒有一個確切的評判標準。也有航運公司認為，如果把花費在低硫燃料的這筆費用節省下來用于其他的環保措施，效果可能也一樣或者更好？這個問題值得業界反思。另外，我還想補充一點，那就是外界對航運公司抱有一種偏見，總感覺航運公司天天都在釋放二氧化碳，是最大的環境污染者。其實，大多數航運公司在遵守相關國際公約方面都做得不錯。以我們公司為例，我們在減速航行和使用低硫燃料等方面都嚴格遵守國際公約。此外，我們公司有專人負責研究環保方面的問題，并積極參加國際組織的各種環保活動。為此，我們公司贏得了ASSET雜志頒發的環境責任及投資商關系金獎。

記者：當前形勢下，您認為中國航運企業發展的優勢和不足主要表現在哪些方面？

王春林：目前，中國的經濟發展很快，不論是國企還是民企都得到了較快的發展。我個人認為，中國航運企業發展的優勢在于，他們與中國政府以及國內的貨主之間的關系很好，這是外國航運公司無法比擬的，這也是國內航運公司最大的優勢。劣勢方面，主要表現在，對于國企，我認為在決策機制上不夠靈活； 對于民營企業，則表現在他們獲得的政策和資金支持不夠。此外，不論是中國的國企還是民企，他們在國際視野以及處理國際關系的能力方面，都比較欠缺。

記者：您有何建議？

王春林：我希望中國在法規制定方面能夠更規范，使真正想在這個行業里發展的企業能夠擁有一個公平的統一的平臺，減少不公平競爭的情況發生，使中國的航運企業能在公平有序的環境里健康、持續地發展。

記者：航運公司如何有效地把握市場變化節奏，從而在競爭中立于不敗之地？

王春林：首先，航運公司要把握航運業的基本規律，即它的周期性。這就要求航運公司要做到未雨綢繆，即在行情上漲的時候就要考慮到它什么時候會跌。所以我們就要通過各種渠道不斷地搜集資料，通過對這些資料進行分析、評估才能盡可能準確地判斷航運的周期性。以我們公司為例，一直以來我們非常注重市場調研，因此才能比較準確地把握航運的周期性。

在2008年底到2009年初的時候，全球航運市場仍處于低迷狀態。跟其他破產或是負債累累的航運公司相比，我們盈利不俗。因為我們在2007年底和2008年初賣掉了一大批老舊船舶，所以在危機發生時，我們手里就有了充足的現金，再加上我們公司簽訂的大多是長期合同，而且客戶幾乎沒有出現單方面毀約現象，因此我們的損失較小。目前，在航運業開始復蘇的時候，我們就有條件實施擴張策略，不僅買進和訂購了很多新船，而且還買了很多二手船。總之，對航運公司來說，不論大的經濟形勢是好還是壞，保持低成本運作是航運公司立于不敗之地的根本原則。

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王春林，1986年畢業于對外經濟貿易大學,1999年在香港取得澳洲梅鐸大學工商管理碩士(MBA)，2003年于香港理工大學取得國際航運及運輸物流碩士學位，至今已有20年的豐富航運經驗。2002至2005年間，在中外運航運有限公司任董事總經理, 并同時擔任中國外運 (集團) 總公司助理總裁。2006年3月加入太平洋航運有限公司擔任集團業務發展董事。2006年9月開始擔任太平洋航運執行董事。同時，兼任中國船級社(CCS)理事、香港船東協會常務委員會(HKSOA)委員、香港理工大學航運與物流系顧問委員會(DAC)委員等職。