基礎設施建設集團企業治理管控研究

■武百忠

目前，施工企業集團所屬公司都已完成第一輪多元改制，有的企業引進了集團外部股東，有的企業進行了集團內部交叉持股，有的企業進行了職工參股，集團在公司中已不再擁有100%股權。以前簡單的資產劃撥、行政命令管理就不合時宜了。那么如何才能轉變角色，依托產權對所屬多元公司進行管理，發揮集團大股東的職責權限，做到科學決策，有效運營，監督有力，維護各方股東權益。下面淺談一下我的看法。

施工企業集團目前治理存在的問題

依托基本的產權制度和公司法人治理制度原則，適應現代企業高度變化和競爭的經營環境，審視施工企業集團現狀，存在的問題大體包括如下方面：

第一，沒有界定明晰的集團與所屬公司職責權限，管控的度沒有掌握好。有些問題直接推給集團，各公司法人層面獨立承擔法律責任義務的意識不強。責權利不統一也在某種程度上導致所屬公司經營積極性難以充分調動。

第二，目前施工企業集團正在從三級組織結構模式，即 “公司→分公司→項目部”向 “公司→項目部”兩級管理的組織機構轉變。在這個過程中，由于管控鏈條過長，造成管控缺位和低效，缺乏核心管理流程，并且考核評價的內容和機制沒有實現全部覆蓋。

第三，所屬企業多元改制的時間不是很長，依托產權對企業規范治理管控的方法和途徑沒有完全適應。企業沿襲了行政式管控，導致協調界面多，協調和監督難度大，付出了高昂的管控成本，有時還侵犯了小股東的合法權益。

第四，目前所屬公司都建立了董事會，但與經營班子人員有部分重疊，沒有引入獨立董事，公司內部職工董事形同虛設，難以充分發揮法人治理結構的機制作用。

第五，所屬公司的董事長和總經理一般都是集團黨委直接任命，相互之間配合會出現一定的摩擦成本，黨委任命與公司規范法人治理結構之間的對接上還存在一些不順暢。

施工企業集團對所屬企業應采取的治理模式

集團對下屬企業的管控治理模式，按總部的集、分權程度不同劃分成操作管控型、戰略管控型和財務管控型三種管控模式。針對施工企業集團目前的經營現狀，宜采用集權的操作管控型模式，主要決定因素包括如下幾個方面：

1.在產業經營方面：施工企業集團的主營業務是市政基礎設施建設，其特點有別于以資本經營為主的金融集團。以產業經營為主的特點決定了追求企業集團的范圍經濟和規模經濟，應該適度集權。

2.在集團戰略發展方面：從國務院國資委到地方國資委都要求集團突出主業，增強內部控制力和核心競爭力。主營業務突出的經營發展方向決定了集團應該集權管控，發揮集中統一的優勢，做強做大國有資本。

3.在經營環境和業務相關性方面：

基礎設施建設行業受外圍環境制約。工程進展中存在很大的不確定性，同時集團所屬公司的業務大部分同質，往往存在同臺競爭，應該集權管理，發揮好協同效應，集中力量進行風險控制。

施工企業集團對所屬公司的治理途徑

在集團對所屬企業治理管控中，集團公司的經理層作為法人治理結構的執行中心和執行責任主體，落實集團董事會的各項決策，圍繞增強集團母公司對所出資企業的戰略、運營、研發、財務及人力資源管控的能力，實現協同管理、集成管理。在戰略管控上突出協同效應，在運營管控上突出規范一致，在科技研發管控上突出資源共享，在財務管控上突出資源集中，在人力資源管控上突出相互調配。結合城建集團的發展實際和經營經驗，大體可通過如下途徑：

1.在對所屬公司戰略管控上：主要內容有：制定集團發展規劃實施方案；編制年度實施計劃；評估論證重大投資項目和經營性投資項目；按照產業布局，對集團資源進行整合；針對目前各所屬公司法人治理結構作用未充分發揮的現狀，加大對委派產權代表的管理力度，使其在授權范圍內按集團意見行使資本表決權、決策管理權或經營監督權。

2.在對所屬公司運營管控上：主要包括構建集團統一市場開發管理網絡、合同履約管理、產值統計管理、設備材料采購管理、經營過程核算管理、品牌建設和后續市場維護以及制度體系建設。尤其要通過規劃集團制度體系，統一制定或審批、審查各所屬公司制度，實現對各成員單位在企業行為方面的管控。通過制定、組織、協調管理集團內各成員單位間關聯方交易和合作協議簽署等方面，對各所屬公司的財務和經營政策進行影響或控制。通過預算和審計對各企業的執行情況進行動態監控，按期召開經濟運行分析會議，及時掌握所屬公司的經營狀況，及時采取措施進行糾偏處理，優化經濟運行質量。

3.在對所屬公司研發管控上：主要包括構筑集團研發平臺和體系、科技項目管理、科技獎勵管理、施工組織設計管理以及健全科研項目立項審批。

4.在對所屬公司財務管控上：主要包括預決算管理、融資擔保管理、資產資本管理、資金管理和會計規范管理。尤其加強對所屬公司資金統一管理的力度，通過資金狀況和資金流向對其進行監控，形成集團層面統一的融資平臺和資金調度平臺，為集團整體業務運作提供金融及財務支持。

5.在對所屬公司人力資源管控上：

主要包括制定人力資源規劃、優化人力資源配置、規范薪酬福利管理和建立人才激勵約束機制。尤其應根據集團與所屬公司職責界限設定合理的考核內容，并堅決執行到位。