施工企業如何應對市場變化對建筑工程成本的影響

劉福利，蔣 英，何仕紅

(五冶集團上海有限公司爐窯分公司，上海 201900)

國內外市場環境導致建筑工程項目的直接成本(人工、材料、機械)持續增長，這種增長勢頭目前似乎還將繼續。建筑施工企業往往在殘酷的競爭中拼得項目，接下來就面臨實際情況有所變化導致的分包難，人工材料價格及機械臺班價格上漲等因素，導致項目實際成本超投標測算，使項目陷入被動局面。筆者就施工企業如何面對市場變化對工程成本的影響，做七點淺談。

1 投標策略

首先從投標開始，對于重要的或必須爭取的項目，要從投標階段就要根據實際情況，結合合同條件及公司的價格平臺，對項目進行全盤的投標策劃。主要通過投標策劃來較為準確的進行項目的自身企業成本測算，以此來作為投標報價的主要依據。項目成本測算的主要思路為:根據項目規模及企業的現有資源，要求不同的施工管理模式，由此產生不同的項目管理組織方式，從而進行有效的成本測算。

(1)根據不同的施工管理方式按專業測算直接成本。施工單位目前的施工管理模式主要為大包管理式分包、施工費分包、班組施工分包，有很多項目履約中，上述三種施工管理模式運用在同一項目中。大包管理模式主要適用于投標價格較低、合同條件較為苛刻的土建專業，公司收取一定的管理費(由于承擔這種項目的分包商，要具有一定的實力，分包價格也不會太低，施工企業收取管理費一般在3%－5%左右);對于管道、設備、電氣安裝專業，施工企業應有較為明確的分包價格平臺，大多采用施工費分包模式(這種模式下，主材的合同約定含量及實際量的控制是管理的重點);對于項目中實行班組承包的施工管理模式(人工含量及分包價格等，施工企業要有成熟的價格標準。測算也較為繁瑣，涉及勞務資源來源及市場價、人工含量分析、實體材料的含量分析及價格、周轉材料的租賃或采購、機械的租賃等，需要在投標組價的同時分析測算成本，精力投入較大)。投標時進行上述的分析測算，掌握項目的企業內部直接成本，也就有了對外投標報價的基礎。

(2)項目管理費的測算。根據不同的項目規模及擬定的施工管理模式，來進行管理資源的配置，從而確定項目管理組織模式及規模;根據擬定的配置，由施工企業財務系統根據項目工期、公司的薪酬管理制度及辦公標準等進行現場管理費的測算;經營系統根據現場管理費占項目總造價的指標進行復核。

(3)生活大臨、生產大臨的測算。根據投標施工組織設計，結合施工企業對大臨設施采用不同配置下的統一標準進行測算。施工企業應該細化殘值率、攤銷次數、電纜等，由公司統一采購或調配，由項目租賃等成本控制方式，大幅降低了臨設成本。

(4)上述成本+公司級管理費+風險因素+規費+稅金=施工企業對外的投標報價。

(5)在比較緊張的投標報價期間進行上述策劃與測算，需要施工企業管理部門進行有效的溝通及配合，體現著企業的整體實力。

2 重視企業文化在企業各級管理中發揮的作用

在項目內部管理中，施工企業往往有比較完善的管理制度、管理辦法，在此運作下的項目管理不會出現大的偏差。但實際項目管理效果的不同，取決于項目團隊及公司級各系統的責任心、執行力及團隊凝聚力，如何發揮每位員工的工作潛力，是每一位項目管理者必須要思考的問題。

3 項目成本的全方位控制

工程的進度、質量、安全的受控是項目成本管理控制的基礎，也是防止甲方方進行反索賠的有效方式。成本控制的有效手段是定期進行有效的成本核算，就目前施工企業管理現狀，成本核算的主要內容:分包費用核算、材料核算、其他用工、機械租賃費、管理費及其他內容核算。分包單位的費用控制主要是根據合同范圍內的履約狀況，根據進度結算及未完項的盤點，判斷分包合同造價是否跟企業的成本指標偏離，重點梳理合同外的簽證及價格。當然，施工企業也鼓勵分包商積極運作，配合項目部共同對外簽證。材料控制方面，按單位工程進行兩算對比、現額領料(與分包方)是關鍵。施工企業對業主方，特別是計入結算造價的甲供料領用要十分重視，不超領但也要領足，特別是涉及二次經營的量，要準確判斷，領足甲供料，防止出現材料節余，甲方會連同施工費一同在項目最終結算中扣回而導致收益流失。材料管理在土建專業規模較大的項目中，兩算對比工作是一項工作量較大的繁瑣工作，需要項目部各系統有效協作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明確材料的節余由雙方效益分享，以鼓勵分包商主動控制材料，往往一個有經驗的分包商往往都會從材料節余上爭取效益。在項目其他成本費用控制中，人工費的控制是合理安排工期及人員進退場;機械臺班費的控制，主要涉及進退場時間的合理安排，機械的租賃、購置或公司各項目間的調配的成本對比分析;管理費成本的控制，主要是管理人員的優化組合、精干高效，如提倡項目部內部兼職、區域管理、片區項目管理等等。

4 把握好物資采購環節

預測市場材料價格走向，把控好材料采購機會。筆者所在公司在山東某項目開工后，及時大批量采購了一批鋼材，后市證明，是非常明智之舉。在材料采購信息的掌握上，總公司、各分級公司、項目部甚至是分包商，都有必要采購渠道及相關信息共享。從采購方式上，不拘泥于由總公司集中采購、各級分公司集中采購、項目部自行采購或分包商自行采購，哪種方式更有利于降低材料成本就采取哪種方式。在保證質量的情況下，如果由項目部直接采購或由分包商直接采購可大幅降低材料成本，也可采取一定的獎勵措施來鼓勵。

5 項目管理中技術與經濟相結合

主要是施工方案的技術性與經濟性評審。施工方案的經濟性評價工作，應該在項目投標開始就引起重視，因為方案不同，影響投標價的測算，也會對項目是否中標有重大影響。另外，項目一旦中標，除非是技術更為先進的方案，否則甲方一般不會同意更改技術標的方案。在項目履約中，重視前期的項目策劃工作。如現場自攪混凝土是采取現場集中設立攪拌站，集中攪拌集中供應，還是由分包商自行搭設攪拌站自供混凝土，在項目策劃時就要根據現場情況、建站費用及管理、兩種方式的費用比較來確定。

6 建立全過程、全方位的風險管理機制

通常方式是施工企業會將承攬合同的涉及風險范圍的條款寫入分包合同條款中，與分包商風險共擔，轉嫁一定風險。但往往項目實際運作中，分包商承擔的風險是有限的，因為只有分包的利潤在支付其風險費用外，出現結余或較大結余時，分包商才能承擔相應的風險。所以主要風險控制需要施工企業各系統、項目部內部更深層次挖掘、重視風險因素，進行主動判斷、主動控制，而不是被動糾偏。

7 加強合同管理

通過良好的履約，堅持不懈，通過各種合法的方式方法，向甲方爭取簽證，獲得成本補償或二次經營效益，即重視項目竣工結算。項目竣工結算不單是預算人員的工作，更是一項以預算人員為主，由工程、材料、財務人員共同配合的重要工作。如一份對外的現場簽證，簽證事項是否在合同范圍之外的判定?如何措辭?是簽人工、材料、機械數量?還是簽工程量?都需要由預算人員來比較判定。在結算前，材料對賬工作、成本清理工作等，都需要各系統人員的緊密配合。

總之，在當前激烈的市場競爭環境中，優勝劣汰，施工企業只有強化、細化企業內部的各級管理，才能以有優勢的市場報價獲得訂單，從而做大做強，持續發展。