服務理念下的知識管理研究

摘 要：首先分析了知識管理實踐中存在的問題和發展瓶頸，然后提出了以服務理念為導向的研究思路，并闡述了知識服務理念的價值和意義，最后探討了知識服務視角下的研究框架。

關鍵詞：知識管理 知識服務 服務理念

中圖分類號： G302文獻標識碼： Ａ 文章編號： 1003-69３８（２０11）０2－0026-05

Research on Knowledge Management：A Perspective of Service

Chu JunZhang SuYang Yang Tong Zhaoli （School of Information Resource Management， Renmin University of China， Beijing， 100872 ）

Abstract：At the beginning， this paper analyzes the problems and the bottleneck of the practices of knowledge management. Then， a new research direction which bases on the concept of service been put forward， and the values and significance of \"knowledge service\" been discussed. Eventually， a tentative research framework with the perspective of knowledge service was built up.

Key words： knowledge management； knowledge services； service perspective

ＣＬＣ number： G302Document code： AArticle ID： 1003-6938（20１1）02-0026-05

自1998年江澤民同志在北京大學百年校慶上的演講中談及知識經濟以來，知識管理研究和實踐的熱潮不斷被掀起，大家都希望這一新的理念和模式能給企業的經營管理帶來巨大的飛躍。然而十多年過去了，卻遠沒有達到當初的預期，真正能將知識管理運營成功的也非常之少，甚至在很多知識管理問題的理論研討中，“方向”、“出路”、“障礙”、“模式”等仍然是反復出現的關鍵詞。也就是說，知識管理還有很多理論問題要解決，需要形成具有普遍有效性的方法，否則在實踐中難以有效應用。

我們也一直在思考和探索這方面問題，并初步形成這樣的認識：受限于“知識管理”一詞中的“管理”二字，無論是理論研究者還是企業的實踐者，都致力于對“如何管好知識”這一目標的追求；而實際上，對知識的“管”只是中間目標，“用”才是最終目標，管好知識只是基礎工作，為各業務部門提供有效的知識服務，幫助他們解決知識的應用、發揮知識的效用等，才是知識管理的真正目標。

因此我們認為：知識管理的研究視角可以從“管理”轉為“服務”。之所以定性為研究視角的轉變，是因為我們并不否定知識管理研究中現有的各項成果，任何企業和個人都有對知識的需求，開展知識管理活動的目的就是為了管好知識，并將其用于最需要的地方，并且企業內部的知識服務活動其實也是存在的，只是一直沒有被重視，或者說有些問題并沒有被視為服務問題，而是被視為管理問題。

1 理念上的三大瓶頸

制約知識管理發展的原因很多，其中理念層面的因素最為關鍵，我們認為主要有以下三大因素。

1.1 目標與價值的偏離

一些企業并沒有清楚地理解知識管理的確切含義，只是籠統地了解了一些知識管理的價值意義，便開始實施知識管理。這樣的知識管理是以價值驅動的，而非目標驅動的。不能說價值驅動不對，但如果缺乏對知識管理目標的深入思考，那么其價值實現的方向將是盲目的。對于知識管理的價值，有人注重經濟效益，有人注重人才培養，有人注重效率提升，有人注重資源儲備……。這些不同的價值觀會把知識管理活動引向不同的方向，其目標自然也就不同。如果不仔細思考知識管理的目標是什么，沒能很好地將知識管理與企業的發展戰略密切結合，很容易偏離其價值方向。

我們曾經調研過一個企業，他們希望員工將其與工作有關的任何經驗都記錄下來并通過一套知識管理系統實現共享交流，于是購買了一套國內著名廠商的知識管理系統，但使用過程中卻發現絕大多數員工對此并沒什么興趣，即便后來采取了一些引導措施，甚至有些是強制手段但都收效甚微。應該說，該系統中的知識采集、處理、存儲、查詢等一系列流程都是沒有什么大問題的，軟件本身也不能說不先進，那問題出在哪呢？經過分析認為，就是在于其目標與價值的偏離，企業認為員工的經驗知識是有價值的，需要挖掘出來，但知識管理小組在實踐中，考慮的不是如何建立有效的隱性知識挖掘和共享機制，而是致力于建立一套最先進的知識管理（軟件）系統。這樣的例子在國內企業中是相當普遍的。

造成目標與價值偏離的另一個重要原因是，有很多企業在推行知識管理的時候目標描述是不夠明確的，例如用“保存知識資產”、“提升知識資本價值”、“提升競爭力”、“創造知識資本效益”等來描述。這些目標的設定不能說沒有道理，甚至有些是很有戰略意義的目標，問題在于如何保證這些目標在知識管理活動中得以有效體現，如果做不到這一點，那么這樣的目標只能是流于口號。以惠普為例，1995年惠普總部在嘗試開展知識管理時將目標描述為“解決存在于各部門中已影響公司經營發展的問題，主要包括：產品相關知識傳播未能加快產品市場占有的問題；老專家頭腦中經驗知識要留傳下來以避免研發人才新老交替的知識斷代問題；全球生產機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題等等”。〔1 〕而中國惠普2001年開始實踐知識管理時，其CKO高建華把知識管理目標闡述為“提高組織智商、避免重復勞動和減少組織失憶”。兩者相比，前者以解決工作中的實際問題為目標，顯然更為務實和明確，而后者更多的是表達了對知識管理的美好愿望，這種愿望如果不能有效落實在具體活動上，那么必然難以為繼。中國惠普的知識管理后來的失敗正說明了這一問題。

1.2 與業務流程結合的問題

知識管理是由一組相關聯的活動——知識創造、知識獲取、知識組織、知識傳遞、知識應用、知識改進等組合而成。從這個角度說，知識管理的流程不是基于業務活動而是基于知識活動產生的。然而，業務活動流程才是企業的生命線，如果知識管理活動與業務活動全無關系，那么將不會被企業的經營者所重視的。強調與業務流程的結合，是知識管理實踐中的關鍵要求之一，這不僅是因為脫離業務流程的知識管理活動是沒有生命力的，而且企業知識資源的價值貢獻也需要通過業務流程活動而體現出來。雖然這個問題已經被高度重視了，但在實踐中卻有很大的難度，其癥結就在于“如何結合”。

一種方式是立足于知識管理活動的要求來改造業務流程，重新塑造“知識含量較高”的業務流程。這是一種理想的但也是最難實現的方式，因為它對企業原有業務及其流程的沖擊太大，在沒有實足把握的情況下，企業經營者通常是不容許出現這樣的震動的，所以現實中很少會出現這種情況；另一種方式是在原有業務流程的基礎上，增加有關的知識管理活動或環節，或對個別業務環節做適度改動，這是實踐中普遍接受的方式。不過，這種方式看似簡單，但實際操作中也有難度，因為這種“添加”的方式難以讓各業務部門認識到知識管理的重要性，認為是可有可無的，甚至會產生“多余”、“沒事找事”的想法，無形中阻礙了知識管理的推進。很多企業的知識管理難以有效開展其實就是因為這一問題的存在。

仍以中國惠普為例。從文化上講，雖然惠普在企業文化上是開放共享的，但是很少有業務部門愿意把時間和財力投入到這種“結合”中，因為這些努力對本部門不會有立竿見影的回報，尤其是在業務部門內部的知識交流已經進行得很好的時候，更不值得為知識管理的目的，去實現跨部門的知識交流共享。從其具體實踐上看，高建華所推行的“讀書會”、“小組報告”、“寫文檔”、“師帶徒”等措施大多游離于業務流程，時間一久難免讓員工產生負擔感。

1.3 知識管理評價的問題

正是由于對知識管理寄予了很高的期望，所以企業都急于想知道實施了知識管理后究竟帶來了哪些好處，或是帶來哪些改變，這便產生了如何評價知識管理的問題。通過評價，企業可以對自身的知識管理水平進行縱向比較，也可以與同類企業進行橫向比較，從而發現問題、找出差距、吸取經驗、提出改進，達到提高知識管理水平和增強企業競爭力的目的。

目前，知識管理的測評大致可以分為四類〔2 〕：基于效益角度的測評、基于效率角度的測評、基于知識存量的測評和基于知識管理水平的測評。基于效益角度的測評關注的是企業的財務數據，強調知識管理的成敗由其所產生的經濟效益決定。基于效率的測評主要針對實施知識管理后，組織運作效率的變化與所投入的資源之間的比較評價，如對產品的產量、員工知識創新率、服務流轉速度等。基于知識存量的測評是將企業在日常管理、活動和運作中所積累知識與其他類似企業或者本企業的歷史做橫向或者縱向比較，突出知識總量的變化，并以此變量的值作為衡量知識管理成敗的直接依據。而知識管理水平測度主要基于企業管理內外部知識水平的高低來衡量企業知識管理現狀，可以從領導對知識管理的重視程度，人力資源管理知識化程度，企業結構的知識化調整和企業文化的培育，知識管理基礎設施的建設，知識的檢測、評估和利用，外部關系的知識化程度等諸多方面得以評估。

然而，上述這些評價理論在實踐中都存在著不同程度的問題，例如效益評價結果的說服力問題，僅僅是經濟效益增長并不一定能說知識管理的實施就是成功的，而短期的經濟效益的停滯甚至下滑也并非就意味著知識管理的失敗。再比如知識存量的測評模式忽視了知識活動的動態性問題，假設知識總量沒有變化的情況下，現存知識只要能被有效運用，仍然可以發揮知識的作用。而知識管理水平測評也存在簡單的將知識管理活動從企業運作中拆出來評價而產生的片面性問題。這些問題的存在，直接影響到企業經營者對知識管理價值的認識是否正確。很多知識管理的從業者也苦于難以證明其工作的價值和意義，致使很多經營者對知識管理持懷疑態度而不敢在知識管理上貿然投入過多的資源。

2 知識服務是一種理念

理念，是通過理性思考及實踐所形成的思想觀念、精神向往和理想追求的抽象概括。現階段的知識管理實踐中，正是缺少了服務的理念。

2.1 視角的轉變：從管理到服務

上述問題的解決并不容易，每個方面都存在很多的技術性難點。因此我們認為，當原有的思路難以突破的時候不妨換一個角度去研究，即可以選擇“服務”這一視角。一直以來，大家過于強調管理因素，研究人員注重對知識的管理、技術、方法、系統的研究，企業的知識管理人員所要的往往也是如何挖掘知識、組織知識、存儲知識、貢獻知識等。但管理知識并非企業經營的最終目的，否則知識就應該是企業的直接產品，對知識的管理是為了服務于企業各項業務活動，例如將與產品技術相關的知識有效管理，并為研發人員提供相應的服務，可以提高企業的研發效率，形成良好的技術創新環境。因此，“管好知識”只是基礎，為企業各部門提供有效的知識服務，幫助他們解決知識的應用、發揮知識的效用等，才是知識管理的真正目標。這是一種理念的轉變，但這種轉變是建立在前期知識管理研究與實踐的各項成果基礎上的，今后更多考慮的是如何提供知識服務的問題。事實上，類似的觀點前幾年就有人提出過〔3 〕：知識管理的對象是知識工作者而不是工業社會中機械化作業的員工，他們工作自主性較高，具有更多的靈活性和創新性，采取服務態度能促進員工相互溝通、理解，增強企業凝聚力，能讓員工自由發揮積極性和創造性，把每個員工的最大潛能挖掘出來。

盡管這是一種視角的轉變，但仍然需要有相應的理論支持，主要來自于兩個方面：

一個方面是，既然提出以服務理念來考慮知識管理的問題，那么我們有必要從討論一下管理與服務關系問題，作為立論的基本前提。在企業管理中，管理和服務是辯證統一的關系，真正的規范管理，服務是其一部分，管理是為了更好地服務，服務是為了實現更規范的管理，更規范的管理反過來是為了更優、更便捷的服務。〔4 〕也有觀點認為，管理和服務是一個問題的兩個方面，二者相輔相成，不可分割，管理是深層次的服務，服務是全面細致的管理。〔5 〕但我們認為二者關系可以簡單概括為：管理是手段，服務是目的；管理是服務的基本條件，服務是核心。

另一個基礎是內部服務理論。將知識管理視為服務活動時，其屬于企業內部服務問題的范疇，因此內部服務理論是知識服務的理論基礎。內部服務理論的主要觀點認為：〔6 〕企業的各個部門及雇員被看作內部顧客，部門彼此之間是服務與被服務的關系，使工作流程階段、各部門之間達到無障礙溝通與合作，最終為企業創造更大的價值。企業內部也是一個市場，只有提高內部服務的質量，才能提高雇員的滿意度，進而提高雇員的忠誠度。海爾公司將其內部的很多部門都獨立成為經營性的公司，各部門之間形成經營關系，這其實就是典型的內部服務關系的顯性化處理。

2.2 理念的價值與意義

之所以把知識服務首先作為一種理念來看待，是因為它可以從精神層面上對企業的各項經營管理活動帶來積極的意義和更為廣闊的發展前景。

對于企業的生產管理而言，意味著將企業內的員工緊密而直接地結合在了一起，員工與員工之間不再是生產流程的上下游關系，而是相互服務和相互幫助的關系，管理的焦點不是產品而是員工間的協同，需要準確把握員工的需求，相比于“知識管理”，更容易被員工接受，并大大降低員工的抵觸情緒。

對于企業的市場營銷而言，意味著要重視來自客戶、合作伙伴甚至競爭對手的各種信息，改變以“我”為主的營銷思路，幫助營銷人員把握繁雜、個性的客戶需求；意味著營銷人員也應不斷學習、不斷優化自己業務技能，建立良好的職業發展通道；同時，也保證了企業不會因為員工流動而造成營銷信息和客戶信息的流失。

對于企業的客戶服務而言，意味著通過積累和傳遞服務中形成的技巧和經驗，而提升客戶服務質量，而且能夠為客戶解決更多的問題；意味著通過有效的內部服務將其效果間接地傳遞到客戶身上，建立親近的客戶關系；還意味著需要重視客戶的長期價值，強調客戶的滿意和忠誠，甚至幫助客戶實現其價值提升。

2.3 知識服務的現實含義

知識服務是企業內部服務的一種，是指知識管理部門根據其他部門員工的知識需求，開展知識的創新、收集、加工、存儲、傳播、應用等活動，為有知識需求的員工提供所需知識，幫助解決企業在管理和運行過程中出現的問題，提升員工知識水平和工作技能，配合其他部門實現企業的戰略目標。

無論“知識管理”還是“知識服務”，都是為了實現知識的價值。正是以這一基本的、共同的認知為基礎，這兩個概念沒有根本性分歧，其主要差異在于：

（1）知識管理是進行知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播、應用等，使知識有序化、系統化，便于獲取以解決特定問題。知識服務是針對用戶需求，為用戶主動提供所需知識的過程。

（2）知識管理與知識服務是實現知識價值的兩個重要環節。知識管理僅是實現知識價值的一個環節，在知識管理的基礎上實施知識服務才能實現知識價值，幫助實現企業的發展戰略。

（3）知識管理是知識服務的基礎，管理水平決定了知識服務水平。知識服務是核心，知識管理遵從知識服務。知識服務是滿足用戶知識需求的關鍵步驟，服務質量直接影響用戶滿意程度。知識管理需要依據用戶需求對知識加以管理，圍繞知識服務這個重心展開，以服務為出發點和歸宿，并以服務的質量作為衡量管理水平的標準。

3 知識服務研究探索

在新的理念下，我們能夠以更加寬廣的視角去研究企業的知識管理問題，對那些曾經難以突破的問題、被忽視的問題或未給予足夠重視的問題，都將有機會重新進入研究者的視野。我們認為以下幾方面值得深入研究。

3.1 對知識需求的研究

既然是服務，那首先應該強調的就是對需求的把握。與一般的物質需求不同，知識具有需求認知上的隱蔽性和利用上的不確定性等特點，因此準確把握企業內部的知識需求需要深入研究。

從組織架構來看知識需求，員工有員工的知識需求，部門有部門的知識需求，企業也有企業的知識需求，從而構成了企業內部的總體知識需求結構，而每個企業的這種結構是不完全相同的，各有其特點，這也構成了對這些不同層級的知識需求的研究，一方面有助于從整體上來系統滿足一個企業的核心知識需求，同時也能夠促進知識服務工作效率的提升。一個企業不僅需要一個明確的知識地圖，也需要一個類似于“知識需求地圖”的工具。這兩者結合起來，才能真正讓智力資源在企業內部成功流轉起來，而不是一個個缺乏活力的知識節點。

從需求認知的層次上來看，一個人客觀存在的知識需求并不完全能被意識到，而在意識到的知識需求中又僅有部分能被準確的表達出來，而準確表達出的知識需求也并不全都能被服務方準確理解。要想為員工提供有效的知識服務，實際上就是要盡可能掌握其客觀存在的知識需求，而不是僅限于最終準確表達且被準確理解的那一小部分需求。因此，對知識需求的分析研究是知識服務領域研究的起點，是我們首先需要面對的研究課題。

另一個主要問題就是知識利用的不確定性。員工在明確了自身的知識需求以后，需要在無窮無盡的知識海洋中獲取自己真正需要的知識，這一過程對于大多數人來講是非常困難的。很多知識表面看似相關，實則無用；真正需要的知識可能不能從淺層次的信息來識別判斷。面對著無限的知識與有限的時間精力之間的矛盾，需要有效的手段來解決知識利用缺乏針對性的問題。

3.2 對員工參與的研究

知識管理思路下，雖然也強調員工的參與，但屬于被動的參與，甚至可以說是被管理的對象。但在服務理念下，員工是重要的主動參與者，其本身的心理和行為是影響知識服務效果的重要因素。因此，需要對員工在知識服務活動中的角色特點及其發揮的作用進行研究。

首先，要解決的是減少對員工的額外負擔，降低或消除員工的抵觸情緒。知識服務的理念要求我們從兩個方面去尋找解決這一問題的有效途徑：一方面是如何不因知識服務工作而給員工增加額外的負擔，目前對這方面的研究已有一些進展，主要是通過技術手段自動捕獲、處理以及傳播知識，但仍然存在著很大的發展空間，比如對于非結構化的知識目前尚未取得實質性成果；另一方面是如何通過知識服務切實有效地減輕員工業務工作的負荷，為他們在利用知識的過程中提供最大的幫助。

其次，如何在更大程度上發揮員工的主動性。在以往的知識管理實踐中，由于員工對知識管理的不理解、知識管理部門自身權力有限，再加上管理或服務方式不當等原因，常常得不到員工的配合，甚至是抵觸。而服務理念提倡發揮員工的主動性，不僅愿意配合知識管理或服務方面的工作，而且員工本身也都成為傳播知識、促進知識增值的知識服務人員，而專職的知識管理人員由管理者向服務者和引導者轉變。

最后，如何真正獲得領導層的支持是至關重要的。事實上，這一問題始終困擾著知識管理的發展。一些企業的領導或明確表示不感興趣，或表面上支持實則不管，或確實想做好知識管理卻有心無力。解決這些問題，一方面要從理念上加以引導，讓這些領導者在心理上接受知識服務，真正理解這項工作的實際作用；另一方面需要研究如何最大限度地發揮高層領導的核心作用，積極推動知識服務工作的展開。

3.3 對服務方式的研究

管理理念強調對知識的“管”，服務理念強調對知識的“用”，因此在運作方式上存在根本的不同。前者是建立在知識流程的基礎上，管好知識即可，而后者是建立在知識價值的基礎上，用好知識才行。

首先，是對如何構建知識服務環境的研究，包括了硬環境和軟環境兩個方面。硬環境是指合理設置必要的物質實體設施和網絡信息系統設施，為知識服務活動的搭建必要的硬件，并且這種硬件環境的存在會對員工的感知和行為產生積極影響。軟環境是指形成一種文化氛圍的營造，這種文化氛圍強調相互幫助、鼓勵合作、資源共享、寬容失敗和積極創新。通過知識服務環境的構建，提升服務的透明度和有形化，使得員工在接受知識服務之前就能獲得其服務特征和價值的線索，以增強對知識服務的確定性。

其次，是如何開發和提供知識服務產品的問題。根據不同的員工群體及不同的需求層次，可以為員工提供不同內容、不同類型及不同質量要求的知識服務產品。更深一層，還要充分考慮知識服務的內容與員工認知之間的匹配性，以及員工對知識服務產品表述符號、含義、結構的理解程度。

第三，是如何設計知識服務傳遞過程的問題，即知識服務價值轉移的問題。根據最小省力原則，知識服務應具備可接近性，包括物理可接近性、智力可接近性、心理可接近性，保證員工以最小付出即可獲得相應的知識服務。這就要求知識服務的傳遞過程設計要合理考慮服務時間、服務場所、服務規模、服務流程、服務頻次、服務技巧等問因素。

此外，還應研究知識服務過程中服務雙方的信息溝通與知識互動問題。目前在知識創新領域，反向創新越來越受到重視。對于知識服務而言，通過服務雙方的信息交流，形成知識的互動，從而實現知識服務中的反向創新機制，這也是知識服務模式和思路的進一步豐富。

3.4 對知識服務評價的研究

上文提及知識管理評價有四個方面，但基本都是在管理思路下的，在服務理念下不再適用，需要有服務思路下的評價體系。

一方面，可以對知識服務的滿意度進行評價。在服務的理念下，可以從員工的知識需求入手，以其知識需求的滿足程度來評價知識服務的成果。而知識需求是否得到了很好的滿足，最好的衡量方法就是根據員工對知識服務的滿意度來評價。還可以從規范化、感知度、認知度等方面去研究和構建知識服務質量的滿意度評價模型。

另一方面，可以針對知識服務的有效性問題進行評價。長期困擾知識管理人員的一個問題就是難以證明自己的工作成果與企業績效之間的直接或明確的關系。衡量績效未必只從經濟角度考慮，也可以從效用角度，去考察知識服務對員工及其業務工作產生的實際效果，或者從戰略層面考察對競爭力水平提升的作用等。

4 結語

本文所倡導的是一種研究思路上的創新，強調用服務理念去突破當前知識管理發展面臨的困境，解決存在的問題，同時也給我們的研究帶來了新方向，拓展了新領域。但本文的研究僅是初步的探索，其價值在于構建了知識服務的研究框架，其中的很多具體問題還需要更深入研究。

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作者簡介：褚峻（1971－），男，情報學博士，中國人民大學信息資源管理學院副教授；張蘇（1981－），男，中國人民大學實驗建設與設備管理處情報學碩士；楊揚（1989－），男，中國人民大學信息資源管理學院情報學研究生；童兆莉（1986－），女，中國人民大學信息資源管理學院情報學研究生。