小藍(lán)鯨:成功就是“堅(jiān)持”和“做人”

原始積累

勤扒苦做賺取“第一桶金”

1987年，劉國(guó)梁靠炸油條、退雞毛攢了幾千元錢，他開了家小餐館：小南京。小店開在當(dāng)時(shí)冷冷清清的漢口新華后路，招牌也十分簡(jiǎn)陋。5年間，劉國(guó)梁精打細(xì)算，“小氣”到了極點(diǎn)，為了節(jié)約成本和保證原料的品質(zhì)，他曾騎著摩托車，到200公里外的洪湖去采購鮮魚。他對(duì)菜肴精益求精，并對(duì)客人承諾:如果菜做得不好可以重做。他嫻熟的技藝和良好的待客之道，使生意紅火起來。這時(shí)，劉國(guó)梁已經(jīng)攢了20萬元。眼見武漢餐館越開越多，生意越來越難做，不少餐館都在上檔次、上規(guī)模，劉國(guó)梁要傾其所有，用來購置大門面，進(jìn)行裝修，卻遭到了父親的反對(duì)。

擴(kuò)大規(guī)模 學(xué)洋快餐搞連鎖

一天中午，劉國(guó)梁的店里來了幾位老主顧，客人們猶豫再三，還是離開“小南京”，選擇了附近一家大餐館。客人們不好意思地說：“這地方好是好，可是要請(qǐng)客，實(shí)在拿不出手啊！”劉國(guó)梁意識(shí)到，如果不主動(dòng)出擊，他永遠(yuǎn)是一個(gè)“長(zhǎng)不大”的小業(yè)主，甚至連這個(gè)小業(yè)主都當(dāng)不長(zhǎng)久。

1993年，“小南京”個(gè)體餐館變更為私營(yíng)企業(yè)，并在武漢電視臺(tái)對(duì)面開設(shè)了“小南京美食城”。劉國(guó)梁的資產(chǎn)迅速翻了幾番，告別了家族式小作坊，也完成了為生計(jì)掙錢到為事業(yè)掙錢的心理跨越。他暗下決心：我也要打造中式餐飲的連鎖品牌！

1998年，劉國(guó)梁出資千萬，成立了“武漢廣場(chǎng)美食公司”。考慮到重名及注冊(cè)商標(biāo)的需要，“小南京”更名為“小藍(lán)鯨”。

劉國(guó)梁經(jīng)常“微服私訪”。發(fā)現(xiàn)問題立即找到有關(guān)責(zé)任人處理。消費(fèi)者食物中毒的報(bào)道讓劉國(guó)梁靈機(jī)一動(dòng)：1996年，他最先提出“科學(xué)美食，營(yíng)養(yǎng)均衡”的餐飲新觀念，并與武漢軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院聯(lián)合研制了“電腦配餐”，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。他甚至違背酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)慣例，提出不讓顧客空腹飲酒，不讓顧客亂點(diǎn)菜，不讓顧客多點(diǎn)菜，雖然少了些收入，但卻因此贏得了顧客的贊譽(yù)。

劉國(guó)梁在國(guó)內(nèi)餐業(yè)界首推“多品牌差異化連鎖”戰(zhàn)略，即根據(jù)不同的地域特點(diǎn)，在統(tǒng)一品牌之下，實(shí)現(xiàn)菜肴的本地化和差異化。同時(shí)，他斥巨資對(duì)“小藍(lán)鯨”這一品牌進(jìn)行整合升級(jí)，取得了很好的社會(huì)效果，從此，“小藍(lán)鯨”真正依靠品牌走向了全國(guó)連鎖之路。

到2000年底，小藍(lán)鯨在湖北境內(nèi)開了21家連鎖店，僅武漢就有10家。2002年，在北京、沈陽、長(zhǎng)春、哈爾濱、呼和浩特等北方城市掀起了“小藍(lán)鯨旋風(fēng)”。劉國(guó)梁終于完成了“小藍(lán)鯨”由南向北的擴(kuò)張。小藍(lán)鯨的加盟費(fèi)為25萬，單店投資額在200-300萬之間。

劉國(guó)梁歸納了兩條“發(fā)家秘訣”：

第一，成功離不開堅(jiān)持。劉國(guó)梁說，許多人缺少的不是才干，也不是機(jī)遇，而是認(rèn)定了一個(gè)目標(biāo)后，沒有堅(jiān)持下來。劉國(guó)梁也曾有過數(shù)次轉(zhuǎn)行發(fā)展的良機(jī)，幾經(jīng)考慮后，都放棄了。他認(rèn)為，僅因一時(shí)之利，轉(zhuǎn)營(yíng)自己不熟悉的行業(yè)，前途難卜，也必然分散主營(yíng)業(yè)務(wù)的精力。

第二，要成功先要學(xué)“做人”。功成名就后的劉國(guó)梁，沒有一絲“闊人”的痕跡。唯一的愛好就是買書訂報(bào)。他似乎總是那兩套衣服，一條皮帶用了好多年，鞋子穿到破為止。他和職工一樣吃食堂，一輛普通的汽車常被企業(yè)事務(wù)占用，他也“打的”、坐公汽。對(duì)自己近乎苛刻的劉國(guó)梁，卻從不拖欠員工半分錢工資，他還為各類公益事業(yè)捐助數(shù)百萬元。