實現車輛單機核算使企業扭虧為盈

朱小梅

（勝利石油管理局運輸總公司，山東 東營 257000）

一、公司車輛管理運行現狀

勝利石油管理局運輸總公司下轄多個專業化運輸車隊，擁有重型生產車輛500余臺，承攬了勝利油田的原油拉運、成品油配送、貨物運輸和井隊搬遷工作。

通過近幾年的單機核算運行，運輸總公司車輛結構已發生了根本性轉變，小型車輛和客運車輛已淘汰，危化品油罐車成為近4年來公司更新的主打車型，特色運輸和危化品運輸成為公司盈利的主要業務，使公司經營實現了扭虧增盈的根本性轉變。

二、單機核算在車輛精細管理中起到了多種作用

1.建立了“經營設備”新理念。車輛運行就是要通過設備管理和運行達到生產贏利。重組之初，車輛結構不合理，是造成公司長年虧損的根本原因。建立“經營設備”新理念，通過單機核算和市場需求確定設備采購方向，才能從根本上解決車輛運行虧損的狀態。

通過對車輛單元體產值和維修費用的經濟核算，公司能夠清楚了解市場需要什么樣的設備，什么樣的設備適應市場需要；什么樣的設備綜合維修費用低，什么樣的設備整體狀況好，壽命長；什么樣的設備綜合經濟效益好。在更新選型上，不僅要考慮設備的技術狀況，還要綜合考慮設備的維修費用，采購費用、平均使用年限等，使設備投產后，能夠達到技術狀況和經濟效益的最佳結合，實現經濟運行的長效回報。

在實施單機核算前，運輸總公司現有的500多臺生產車輛主要車型為卡車、客車、小型服務車輛三種類型。通過單機核算，發現200臺客車每年虧損100萬元，150臺小型服務車輛人工費用占總成本的50%，只能實現盈虧平衡，而150臺卡車中，10t以下的卡車都處于虧損狀態。為此，自2003年開始，公司大力實施車輛結構調整，逐步擺脫了吃補貼的狀態，10t以下的卡車、客車和小型服務車輛在近幾年全部實現了的報廢替換。現500臺生產車輛中，其中成品油罐車100臺，原油罐車260臺，30t以上半掛車50臺，10t以上卡車100臺，在克服人工費用和油料費用不斷上升的情況下，車型全部實現了盈利，公司也由2003年每年虧損幾千萬元轉變為實現盈利1 200萬元。

2.實現了精細管理出效益。運行機制由過去的粗放管理向精細效益型轉變，達到了向管理要效益，設備管理出效益的目的。公司車輛實行準軍化管理，車輛全部安裝了GPS衛星定位系統，車輛和油料消耗實現了全過程監控，在車輛管理中，公司嚴格執行“出車三步曲”，日常管理導入了人體健康普查觀念，形成了“健康查體”、“對癥下藥”、“全員護理”的管理方法，每月組織開展“設備賽好”和“首席職工”評比活動。通過配套的現場管理、監督考核等一系列措施，設備管理精細化得到進一步深化，降本增效得到進一步挖潛。

3.調動了操作人員參與設備管理的積極性。車輛設備是職工創收節支的物質基礎，要多創收少開支，職工就要愛護車輛，愛車護車意識已潛移默化地成為自覺行動。單機核算中考核了維修費用，公司上下又形成了嚴密的設備檢查網絡，從多方面多角度對操作人員進行設備技術狀況的考核。設備的技術狀況好壞直接關系到個人的經濟利益，司機只有從事后的故障維修向前期預防進行轉變，通過以“養”代“修”等方法，來減少設備的耗損故障，提高設備的可靠性，延長設備零配件的使用壽命，實現設備的長效經濟回報。

4.實現了企業職工和諧利益的統一。公司的單機核算體系不是單純的只對司機進行考核，而是從上到下，從中隊到維修車間，從領導到職工，從三級到四級的一個全封閉全范圍的考核體系。考核的目的不僅是對職工的日常工作進行一個合理的評判，而是通過評判來支持大家共同要完成經營目標，形成利益共同體統一。

5.營造了“比、學、趕、幫、超”的工作氛圍。公司將整個考核情況在廠務公開欄上予以公示。經過多渠道、多層面的公開后，才在工資中予以考核兌現，整個考核過程完全透明。在考核兌現結束后，將工作的著重點放到與每一名職工進行績效面談上，幫助績效考核成績低的職工分析原因，查找不足，制定改進措施。考核結果還與獎金、年終兌現掛鉤，真正實現了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的工資收入激勵機制。正是通過工資、獎金、年終兌現的公開透明的比較，職工對自己的工作可以進行有效的比較評價，自覺形成一個“比、學、趕、幫、超”的工作氛圍，工作的積極性、主動性和設備管理的熱情都有了較大的提高。

三、單機核算在車輛精細管理中實現了多種目的

1.完成生產經營目標。通過單機核算中產值和利潤的考核，形成公司、部門、中隊和個人任務的傳遞和傳壓，最終實現全公司經濟效益最大化，完成上級下達的經營目標。

2.節約設備維修費用。通過單機核算中設備維修材料和維修費用的考核，實現全員參與設備管理。司機愛車、護車的意識成為自覺行為，實現設備經濟周期長運行。

3.降低設備能源消耗。通過單機核算中油料考核，杜絕油料跑、冒、滴、漏現象的發生，避免設備的高成本運行。

4.優化設備經濟結構。通過單機核算體系可以完全掌握設備的經濟運行數據，體現設備所產生的利潤效益，為公司消滅低效和無效設備、優化設備結構提供依據。

5.實現了向管理要效益。通過單機核算體系，公司和職工互為利益結合體，激發了職工工作熱情，達到實現向管理要效益的目的。

四、單機核算的實施應建立的組織機構基礎

單機核算要想得到推廣和實施，需在公司企業中形成一種長期的制度和管理辦法，要有比較牢固的組織機構基礎和操作人員支持的觀念基礎，才能真正達到好的效果。

1.組織機構基礎。專業化的車輛運行單位，每臺車輛都是一個獨立的經濟單元體，且實行車輛“定人定機”管理，有實施單機核算體系的組織機構基礎。

2.人員思想觀念基礎。專業化運輸單位經過多年的市場運作和改革發展的不斷深化，大部分國有企業都已打破了“平均主義、大鍋飯”的體制，實施單機核算有比較牢固的思想觀念基礎。

五、車輛單機核算保持長效性應實施的原則

1.完善單機核算制度。核算制度充分考慮公司經營實際，廣泛聽取基層職工的意見，核算體系的最終確定經過職工大會、領導會和職代會完善、修訂、深化后最終確定。

2.建立單機核算機構。公司設立專門的考核績效領導小組，負責全過程的組織、監督、評審及考核兌現，小組明確分工，責任到人。

3.健全單機核算考核機制。在制定公司的計劃與目標的過程中，公司領導與全體職工一起，結合公司重點工作的關鍵環節制定績效指標，并將其逐條逐項分解到基層隊和職工，各項分解目標之和與公司的工作績效目標相吻合。

4.實施單機考核公開監督。單機核算體現公開、公正、公平、透明的原則，考核過程實事求是、紀律嚴謹，結果采用公示的方法，便于職工詢查監督。

5.強化單機核算持續改進。公司應幫助成績較低的職工分析原因，查找不足，制定改進措施；對于成績較好的職工，制定更高的目標。

六、車輛單機核算的方法和內容

運輸總公司單車的運行還沒有完全實現設備的經濟結構最大優化。公司在單機考核過程中，考慮了部分客觀原因，未實現完全的利潤考核，避免造成部分職工付出勞動，卻由于客觀原因得不到應有報酬的情況發生。在職工充分理解和支持下，逐步過渡完善至現在的40%產值+60%利潤考核。

1.單機考核浮動的范圍：職工的工資納入單機核算考核。

2.單機核算考核方法：各公司可結合公司實際，以一定比例的產值考核和成本利潤考核相結合。

3.單機核算時間：以月為單位進行核算、考核、兌現。

4.單機核算應建立的內容如下。

（1） 預計產值：

①根據單車市場利用率，日產值、車輛技術狀況，投產年限、車型、噸位及確定實際基礎產值數據。

②根據公司近兩年實際完成的經濟指標情況和單車近兩年實際完成的收入產值情況，與核算的基礎產值數據進行對比。

③根據上級下達的生產任務指標和公司制定的承包合同，再與基礎產值進行對比，最后確定合理的預計產值。

（2） 預計成本：

①根據上年度單車發生的油、材料確定基礎的車輛變動費用預算數據。

②根據勞資、財務、安全、設備等部門的單車成本預算，確定基礎的車輛固定成本預算數據。

③根據單車技術狀況、投產年限等適當調高或調低變動費用預算數據，最終確定最后的成本預算數據。

（3） 預計利潤：

根據預計的產值和總成本確定年預計利潤。

預計利潤＝預計產值－預計成本。

（4） 實際收入產值：

根據出車天數和結算公里數和臺班為基礎計算的實際收入。

實際收入產值＝出天天數×結算臺班

（5） 實際成本：

單車核算的成本以單車消耗的完全成本為考核依據。實際成本＝車輛固定費用+車輛運行變動費用+人工費用，車輛固定費用＝車輛折舊費+車輛保險+租賃費等，車輛運行實際成本=油料+材料+維修費+潤滑油+輪胎+過路過橋+差旅費等，人工費用=工資+福利費+公積金等。

固定費用由相應部門提供，固定費用中，司機不可控因素實行年度或月度基層單位總體預算考核，即車輛發生的固定費用不超年度預算，就不影響考核結果。

（6） 實際利潤：

實際利潤＝實際收入產值-實際成本。車輛單車經濟核算表見表1。

表1 車輛單車經濟核算表

5.單機核算考核結果的兌現。

考核結果應公平公正全面。才能建立長效機制。一是從上到下層層考核，最后根據單車所產生的利潤考核駕駛員；二是公司按維修車間的任務、工作量和設備維修費用考核車間，車間按維修工人的工作量考核崗點；三是各單位經營者、管理人員的崗點工資可與公司和基層中隊完成的主要指標掛鉤，按完成比率考核。

單機核算為推動公司產業結構優化，實施精細化、科學化、規范化管理，提升人員素質，樹立品牌形象起到了積極的作用。公司經營能力實現了跨越式發展。