在緊縮經濟環境下降低維修成本

（澳大利亞）Steve Turner

目前的經濟環境使得許多公司及其管理人員把成本管理當作關鍵性業務來處理。要降低成本，往往是壓縮維修費用，而要做到這一點既容易又快捷。不過，許多維修管理人員都這樣認為，在維修上打主意往往總是以增加維修費用而收場。然而，在很多情況下卻不見得是這樣。

作者對各種維修方案進行了長達15年的分析和評審后認為，大多數的維修部門在處理故障上都超出了應該做的，所以在費用上花費過多，而實際結果并不理想。成本高、效率低和不起作用的預防性維修（PM）方案，使得維修工作始終處于被動式維修的惡性循環之中。被動式維修越多，計劃和調度就越難于進行，而勞動生產率也會降低50%以上。被動式維修還會使備件庫存量激增，或運送備件的費用大大增加。

不起作用的預防性維修加上被動式維修模式，使維修費用大大超支，但這也為降低成本提供了一個途徑，對某些公司而言，消耗在維修上面的勞動力是實際需要的兩倍，是很普遍的。

如某個鋁冶煉廠維修碳素生產設施每年減少了4000多個工時，而與此同時，工廠的設備可用性卻提高了。他們是通過下列措施做到這一點的：

（1）以基于狀態的策略為準，對在維修調度中沒有使用的各種方案（特別是在潤滑任務中的）進行評審。

（2）對PM里所設置的每一項任務都要有一個清醒的認識，并把這些認識記錄下來。對那些能有效地預防故障而又不會產生成本的任務，不予以考慮。

（3）確定巡檢頻率，以便與設備功能退化的速度相一致。

（4）各工種、各業務組之間在工作上避免重復。

這種減少不是紙上談兵，是把一年的執行小時數與上一年的進行比較，再經過計算得出的在勞動力上的實際節約數。

可以用圖解的方式對另外一個例子進行解釋和說明。某供應商針對某礦業公司提出了一個價值為1億多美元的維修方案，經過礦業公司的評審，最終的結果見圖1。

僅就PM方案而言，按照供應商最初提出的建議，所需的運行時間比總運行時間要少4%。上述評審在維修理念上做了較大的變更，并建議對方案做一些修改，去掉那些費用高且經常要執行的任務，以及那些計劃外加進來的任務請求。總而言之，PM要求把供應商推薦的運行時間從4%降至1%。

從表面上看，這樣的減少似乎很容易做到，不過，這種錯誤的想法很可能會造成一場災難。重要的是要記住，那些確立了PM方案并準備開始工作的人們可能認為他們知道自己正在做些什么。事實上，航空工業在30～40年前遇到的就是這個問題。為了要搞清楚航空工業的維修方案為什么那么貴，而且表現不佳的原因，美國國防部曾任命Nowlan和Heap（1978）來研究這一問題。

在后來的報告中Nowlan和Heap寫到，美國聯合航空公司在像DC-8那樣的飛機上實施過一些維修方案，結果是在維修后很短的時間內出現的故障率高達68%，被人們稱之為嬰兒死亡模式。為了解決這個問題，引入下面的一些概念（只是許多概念中的一部分）：

（1）用預估組件的安全或經濟壽命，然后實行定期更換組件的計劃，以防止組件出現故障的做法，其價值有限。

（2）有效的維修方案只對設備狀況進行評估而不考慮其他的因素，只按照設備的狀況來更換組件而不是考慮設備的服役年限。狀態維修時間間隔的長短與故障的后果或故障率沒有太大的關聯。組件狀態惡化的快慢將決定巡檢的頻率。

（3）很多故障是突然發生的，而且是隨機發生的。正因為如此，故障會在維修方案沒有考慮到的地方或時候出現。在這種狀況下，為了能盡量地減輕故障造成的影響，能做的就是盡量減少缺陷的產生，或減輕故障造成的后果。

這些概念不是憑直覺得出的，所以一個外行人幾乎沒有可能會得出正確的結論。

除了要有正確的邏輯以外，所進行的分析流程必須有系統性，而且針對的資產結構水平必須合適。在美國核能工業中，有很多現存的，或者是供應商自己提供的維修方案已經運用得很成功，而在維修行業里，對這些方案是否合理進行評審時所使用的流程，都通稱為PMO（對維修計劃方案進行優化）。

PMO方法從現存的方案開始，包括輪班的操作人員巡視（正式的以及非正式的）在內，運用操作人員、技術人員以及其他學科的專家的經驗和知識，對該方案的合理性進行評審。在做了準備，進行了一些概念性的培訓，以及對要進行評審的設備運行環境有了大致了解之后，第一步就是要建立故障模式，使得每項任務都能把隱藏的故障找出來，都能對隱性的或顯性的故障進行預防和預測。

然后對故障模式清單進行評審，以確立兩個重要的成果。先是找出那些重復性的任務，二是確定哪些故障模式是清單中所沒有的。后者源于對故障歷史的回顧（記錄下來的，或是記憶中的），以及對與機器有關文檔的詳細了解。

要進行評審的故障模式清單一經確定，對每一個模式都要單獨進行分析，確定出一個經過修訂了的PM程序，并加以實施。把成本最高的維修業務鑒別出來，經過努力，再進行重新設計，力求把維修成本降低下來。除此之外，要對那些沒有向維修部門報告的故障進行調研，以便能尋求某種方式來減少這種狀況，或者減輕這種狀況所造成的后果。

通過執行這一流程，就開發出了一個較為合適的維修方案，現有的證據表明，前后的變化一般是比較大的。由于新的維修方案已經開始執行，那么在某種情況之下，被動維修會減少，總的維修成本將會降低。

沒有引起什么混亂，公司就在企業文化層面上有了很大改進，就能進行高質量的維修工作，而不再采用頭痛醫頭、腳痛醫腳的那種方法了。這完全證明了職工的士氣和積極性對公司的生產率，以及單位生產成本有著極大的影響。

在今天的經濟環境下，一個公司是否能夠生存，很大程度上取決于是否能在降低維修成本的同時，不犧牲自身的長期生存能力。最重要的一點是應該通過使用經過科學理論驗證的方法來降低維修成本，而不是采用那些根據本能反應得出的方法，也不是采用基于各種各樣假設得出的管理決策，盡管這些方法和決策在直觀上很有吸引力，但最終證明可能是錯誤的。從維修的角度來看，上述做法更能有效地控制成本。