柳井正的生意經

劉迪

2010年12月15日，日本能率大學評選2010年全日本優秀經營者，今年63歲的柳井正以第二名入選，第一名是孫正義。今天，柳井正領導的迅銷集團（Fast Retailing Co., Ltd.）年銷售額已近1萬億日元，最近他更提出要在2020年把該集團每年銷售額提高到5萬億日元，經常利潤提高到1萬億日元。這個數字對休閑服產銷企業來說，將是空前的規模。

今天，柳井正的日本首富地位不可動搖。2009年個人資產約92億美元，2010年日元大幅度升值，他個人資產可能超過100億美元。

在1/4世紀中，一個賣搖粒絨休閑服的地方小店的老板，竟能創造出一個全球性規模的企業，日本人都納悶，在這個戴眼鏡、剃小平頭的老頭身上，究竟蘊藏著什么力量？當別人問起柳井正的經營理念時，他說，“把優質休閑裝以低價格源源不斷提供給消費者”，是他的使命。

“快”字當頭

其實，迅銷集團成功的最大秘密就是全球化。這家公司，實現了資源的全球范圍的最佳配置。每個月，柳井正都要在國外度過一兩周時間。他主要去歐洲，他在那里找全球最好的設計師、板型師，尋找下一輪公司作品的靈感。柳井正與各國設計師簽約，不斷推出各種新款休閑服。他說，“一個經營者，假如不能在全世界賺錢，那就是失職”。

這家公司以日本最低廉的資金成本，利用最佳生產基地，以最低價格在全球市場銷售。這家公司成功地構筑了自己的全球供應鏈。正是這點，柳井正克服了日本20年衰退的障礙，獲得全球性的成功。

1949年，柳井正生于山口縣，大學畢業后，他遵父命進入JUSCO工作。這是一家很大的百貨店。不過，柳井正當時對零售業絲毫不感興趣，所以只干了半年便離開這家公司。無事可做的柳井正只好回到老家，進入父親創辦的西裝零售店“小郡商事”。

“小郡商事”成立于40多年前，是一個地方性小洋服店。1984年，柳井正的父親把這家公司正式交給他。不過，老柳井對兒子要搞大型連鎖店非常反對，他對兒子柳井正說，日子能過得下去就可以了，何必如此折騰呢。柳井正說，一個人繼承家業，“最重要的是不聽父輩的話”。按照父輩的話去做，百分之百不會成功。因為父輩說的事情都是過去的事。

柳井正把自己開發的品牌命名為“優衣褲（UNIQLO）”。這個詞，是Unique Clothing Warehouse的縮略語。Unique Clothing Warehouse有“獨特的”“服裝”“服裝倉庫”之意，這幾個詞，其實蘊含了柳井正的經營理念。他是想告訴人們，“在我們這里，擁有在其他地方買不到的優質休閑服”。

經常去優衣庫購物的人會看到，這家店鋪非常注重空間感覺，每家店鋪建筑貨架都很高，如同倉庫。當年的日本人仍然記得，“優衣褲一號店”內部非常素樸，水泥墻裸露，但突出店鋪空間設計、布局，商品如同倉庫那樣擺放。這對日本當時的消費者來說很新鮮。

在經營方針上，柳井正強調一個“快”字。強調“速度經營”，任何事情一定要“即斷、即決、即實行”。即使失敗也好，但要快。正因為如此，柳井正把公司名稱改為“迅銷（Fast Retailing）集團”。這家公司以“迅速”的方式不斷擴大它的“零售”業務。

回顧這家公司歷史，我們可以看到柳井正的“快”字戰略。1984年他建立了“優衣褲”一號店，次年增至2家，1987年增至7家，1991年增加到16家。此外，他名下還有29家非直營店。1991年9月，他在全體干部會議上發布號令，“從今天開始，我公司將把優衣褲擴展到整個日本，今后每年增加30家店，3年后達到100家店。屆時公司股票上市”。為了徹底貫徹“快”字理念，柳井正把公司名字改為“Fast Retailing Co., Ltd.”。1994年4月，該公司共有直營店109家、非直營店116家。

走休閑之路

柳井正接手“小郡商事”時，店里主要賣西裝。而當時，銷售廉價西裝的“青山洋服”連鎖店已經獲得全國成功。假如走西裝這條道路，后發的小郡商事肯定無法競爭。這時，柳井正苦苦思考公司發展方向。一次，他到美國考察，發現美國人著裝隨便，他豁然開悟：在后工業化社會，人們的著衣將向“休閑”方向發展。1984年，柳井正在廣島開始第一家UNIQLO店，這是他走向服裝休閑化的原點。

在那個時代，日本服裝店店員都有一套本領，不放過任何一個客人，千方百計讓客人購買。但柳井正對這套銷售方法不以為然，他認為，作為一個經營者，不是讓顧客非買不可，而是要讓顧客覺得你的貨值得買。所以，優衣褲在商品設計、性能、價格各因素設計上，均以無可質疑的優勢讓顧客立即決定購買。所以，我們在優衣褲，看不到那種店員纏住顧客的現象。

柳井正很懂廣告。他在廣島建立的第一號店，位于廣島繁華大街的背后，地點并不算太理想。但是，他把開門時間特意設定在早上6時。柳井正十分熟悉日本人的作息時間。他認為，如果把店鋪開業時間定在上午10時，很多工薪族、學生都不會來，而假如在清晨開業，則會動員大量學生顧客。果然開業那天早上，店鋪門口排起長龍，其中很多都是大學生。

在如此時間、如此地點卻能獲得如此人氣，這與柳井正了解廣告有關。每當換季時節，日本列島就能看到優衣褲的廣告鋪天蓋地。人們會發現，優衣褲的廣告十分素樸，例如紙媒的廣告會在價格上做文章，突出一個信息：“優衣庫1900日元”。這個價位在日本是看一場第一輪電影的價錢。

其實，人們很早就生產搖粒絨服裝，因為這種材料輕薄、保暖、保濕性好。不過，因色調單一，所以多用在冬季服裝上。90年代中期前，搖粒絨產品并不便宜。記得在90年代中期，筆者曾在東京買過一件美國產搖粒絨上衣，竟然花了15000日元，按當時匯率，相當100多美元。正是柳井正推翻了搖粒絨服裝價格昂貴的“常識”。今天，換季時頭一輪優衣褲的價格在1900日元。一旦過了銷售旺季，上述價位休閑裝降至1500日元甚至980日元。這個時候，即使已經買了一件搖粒絨休閑裝的人，也可能順便再買上一兩件。

到底柳井正為何能把高價位的搖粒絨休閑裝降至一張電影票的價格？這與優衣褲實現了產銷一條龍（SPA）模式有關。以前，日本零售商與生產廠家是兩張皮。零售商向服裝廠家訂貨銷售。1980年代中期柳井正去香港考察，發現香港零售商很多都是采取“前店后廠”模式。在香港，柳井正還認識了一個叫黎智英的人。他采用 SPA模式，創造了佐丹奴這個品牌。

黎智英與柳井正同齡，柳井對他的經營模式發生了濃厚興趣。柳井認為，既然香港可以采取這個模式，在日本當然也可以。從這時起，柳井正決心搞自己的生產銷售一條龍模式。

在柳井正之前，日本零售商采取的是看銷訂貨、滯銷退貨方式。假如某款商品市場銷售情況不好，分銷商則中止進貨，并可以把已進的貨退返廠家。這種方式看似聰明，但因為風險需要廠家承擔，無法贏得廠家的真誠合作。對此，柳井正采取一次全部買斷產品的方式。

引入SPA模式

正因為采用SPA模式，優衣褲大幅度降低了成本。人們知道，雖然優衣褲多數產品產自中國，但優衣褲公司在中國卻沒有一家工廠。優衣褲采取了一種特殊的模式。即使用自己的設計師設計、板樣師做板。然后他們再按自己的板樣向廠家訂貨。在中國服裝廠家之中，人們喜歡做柳井正的活兒。這是因為，柳井正訂貨，一次全部買斷，絕不退貨。而且，每次訂購金額巨大。在別人看來，柳井正這種方式非常危險，萬一貨在手里，損失將會非常慘重。但是對柳井正來講，他懂得怎樣消化掉這些龐大訂單。因此，柳井正在廠家中聲譽卓著，他們懂得，柳井正的活兒絕不可慢待。廠家往往優先安排優衣褲的訂貨生產，并竭力保證質量。

怎樣的社長才能受尊重？在柳井正看，一個經營者可以失敗，但他說話卻不能沒有信用。他回顧說，他自己做事十有九次是失敗的，對此員工們可以允許。但是，柳井正說，企業家如果朝令夕改，他將失去員工和商業伙伴的信用。此外，柳井正非常重視守時，最討厭不遵守時間的人。在優衣褲有一個規矩，會議在規定時間前5分鐘開始，這是因為，柳井正均會提前到場。

優衣褲對日本服裝業的沖擊是多層面的。首先，該公司制造銷售的物美價廉的產品，逼迫對手不得不步其后塵前往中國；第二，消滅了服裝流通業的多層環節，迫使許多零售商開始甩開中介，自己從事進口，甚至滲透進制造領域等上游業務。柳井正引發了日本流通業界革命，其他同一檔次服裝的銷售者必須降低成本，否則只能坐以待斃。