組織沖突與企業績效管理

孫志軍

（武漢理工大學，湖北 武漢 430070）

1 組織沖突概述

1.1 不同學者對組織沖突的認識及其定義

由于對沖突的研究角度和追求的目標的不同，政治學、社會學、哲學和管理學等學科都對其做出過不同的界定。斯蒂芬·P·羅賓斯把沖突定義為：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。”劉易斯·科塞的觀點是：“沖突就是為了價值和對一定地位、權力、資源的爭奪以及對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭”。彼得·康代夫則認為沖突是“一種彼此相關或互動的形式，在這種形式中，我們發現我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標威脅之下。這些目標通常要涉及人與人之間的需求關系。這些被覺察到的威脅可能是真實的，也可能是想象出來的。”綜上可知沖突是指人與人、群體與群體之間激烈對立的社會互動方式和過程，當事人之間存在利害關系，為了價值或爭奪一定的資源產生了分歧，而處于一種行為對立狀態，沖突雙方既相互對立又相互依賴。

1.2 組織沖突的分類

（1）按其性質的不同，有破壞性沖突和建設性沖突。前者是由雙方目標不同而造成的沖突，也叫對抗性沖突；后者是沖突雙方在目標一致的前提下，因實現目標的手段不同而發生的沖突。破壞性沖突一般不利于組織的發展，而建設性沖突可以促進組織績效的提高。

（2）根據其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突。潛在的沖突是指沖突的萌生階段，主要表現為發生互動關系的主體之間已經積累了一定的能夠引發沖突的前提條件，但還不足以導致沖突的發生；正面沖突就是潛在沖突的明顯化和公開化，沖突的雙方直接交鋒。

（3）根據主體差異和客體內容不同可分為：①目標型沖突，指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發生的沖突；②情感型沖突，是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到相一致、不可調和時所發生的沖突；③強勢型沖突，是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優勢對另一方進行強行壓制而發生的沖突；④背景差異型沖突，是指沖突雙方或多方由于個性、立場、價值觀、教育程度等方面的差異而導致的沖突；⑤實質型沖突，是指沖突的雙方或多方由于規章制度、職責任務、方法、程序、工作的分配等問題而引發的沖突。

2 績效管理理論

（1）績效管理的含義。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理者和員工在溝通的基礎上，幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。在此基礎上，借助績效記錄和績效總結，管理者通過運用科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出缺陷和不足，使員工朝著更高的績效目標邁進。

（2）績效管理的作用。①績效管理能有效地提高績效。實踐證明，績效管理能有效提高企業員工的績效和開發個體潛能、培養團隊意識，形成以績效為導向的企業文化，從而促進員工和企業的共同發展、和諧發展，形成良性循環。②績效管理能促進質量管理。績效管理可以給管理者提供全面質量管理的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作企業文化的一個重要組成部分。可以說，一個科學的績效管理過程本身就是一個追求質量的過程。③績效管理能夠提高執行力。研究表明，執行力不足是造成企業低效率的根本原因。一個企業不管有多么完善和激動人心的戰略規劃，如果執行不力，就等于一紙空文。而績效目標是企業戰略逐層分解得到的，不是根據各自的工作內容提出的，是自上而下分解的，這樣將有力引導所有員工趨向企業目標。可見績效管理將企業的戰略目標落實到了每一個員工身上，使每一個員工都為企業戰略目標的實現承擔責任，充分地調動了他們的積極性、創造性。④績效管理能夠有效地避免沖突。績效管理不是追究誰效率低下，而是幫助員工正確地看待自身成就與不足；績效管理不僅限于管理者評判員工，還鼓勵員工自我評價及上下級相互評價。績效管理實際上是管理者和員工雙方合作的過程，是求同存異、減少沖突的過程，是相互促進、共同提高的過程。

3 組織沖突和企業績效管理關系

3.1 組織沖突對企業績效的影響

（1）消極影響：組織沖突的消極影響首先體現在對組織成員的影響上，特別是對個人認知、情緒等心理因素的影響。沖突可能造成個人的憤怒、緊張、焦慮、壓力、對敵意的感知、社會情感的分離、挫折感等等，從而造成工作滿意率降低、動力不足和工作績效下降。

（2）積極影響，①沖突可加強組織的凝聚力，在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門的職員和具有職權的人員產生壓力，包括部門內部的壓力和部門之間的壓力，它使部門成員強烈地意識到自身同外界的獨立和差異，并產生部門內部的群體認同感，因此，其參與意識加強、內聚力和親和力增強。同時，企業組織內部的部門沖突對維持和建立組織分工層的穩定性是有積極意義的。②沖突對可保護組織結構的穩定，人是很難擺脫情感影響的，純粹的現實性沖突行為往往滲透到非現實性沖突行為中，是非現實性行為的積聚與爆發，在這種情況下，如果組織成員或部門的不滿不斷地得到宣泄，保持精神上的歡快，而不致于連續積累達到人們心理承受閡值而發生 “瘋狂性”的爆發行為，將沖突目標直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發匯，如果只是部門間為了工作，為了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于企業組織結構和職級結構的穩定，對組織具有保護作用。從組織的發展、變遷角度進，一個開放的企業組織應當允許沖突的存在和延續③沖突對組織資源進行再分配，隨著組織環境的不斷變化，組織內部的結構以及職權關系也要隨之變革以適應環境的變化。組織沖突可以激發或建立這樣的變革機制，使組織關系的調整成為可能，達到強化企業組織對外部環境的適應與參與能力。

（2）組織沖突與企業績效的關系分析

如圖1所示，當企業組織的沖突水平非常低的時候，如圖中A所示，企業組織內部往往會呈現處一種毫無生氣的狀態，主要表現為企業組織成員態度默然，缺乏工作激情和創新思想，企業組織對外部環境變化反應遲緩等。這些都會在某種程度上導致企業組織績效的低下，甚至是負組織績效。這種形式的組織沖突屬于“功能失調型組織沖突”.

當企業組織保持適當中度組織沖突時，如圖點B所示，此時企業組織內部會呈現出一種可行的自我批評式的革新氛圍，企業組織內部充滿了生氣和活力，大家的工作熱情較高，企業組織沖突往往是與工作內容和目標有關的任務型沖突，這種中度的任務型沖突往往有利于組織績效水平的提高，這種形式的組織沖突屬于“功能正常性組織沖突”。

圖1 組織沖突與企業績效的關系

當企業組織中出現高沖突水平時，如圖中C點所示，此時企業組織內部往往會出現混亂的不合作的沖突，導致這種組織沖突往往是與員工間人際關系相關的 “關系型沖突”，這種類型的組織沖突往往表現為組織中人與人之間的敵對、不和、摩擦，它加劇了組織中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務的完成，降低了企業組織的群體績效水平，甚至會導致組織負績效的出現，這種形式的組織沖突屬于“功能失調性組織沖突”。

（3）基于組織沖突相關原理提高績效的措施，①樹立正確的沖突觀念，充分的認識沖突。要對沖突進行管理，首先要對沖突有充分的認識，樹立正確的沖突觀念。沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設性的，它們帶來了變革，促進了群體的內聚力、提高了組織的有效性。管理者應當認真的看待沖突，將沖突一分為二的對待。②立足于沖突的預防和事前管理，實行全過程管理。沖突的產生和變化是一個循序漸進的不同性質沖突的升級、演變、反饋的閉環過程。傳統的沖突管理，都只注重對事后沖突的管理，現代沖突管理理念把沖突看成是一個連續、系統的過程，更加看重沖突的事前管理和過程管理。因此，我們應當著眼于預防沖突，把沖突的事前管理和過程管理納入組織沖突管理的議程，建立沖突的全面管理體系，從預防到處理到結果的反饋，對沖突實行全過程管理。③分析沖突的類型和產生原因，采取適當的方法管理沖突。鑒于沖突的形式多樣，又錯綜復雜，要想有效地管理沖突，就必須先分析沖突產生的原因，在充分了解情況的基礎上進行處理，可以減少盲目性和防止處理失當。其次就是對沖突的類型進行辨別，然后有針對性地進行處理。沖突的性質和沖突所處的階段不同，其采取的處理方法也不盡相同，應當具體問題具體對待。④加強信息溝通和交流，對沖突解決效果進行及時反饋。有效的溝通可以使重要的消息能夠及時傳達信息可以在企業內部流通順暢，避免了信息系統不健全和不對稱造成的沖突，有利于員工了解企業經營活動存在的問題和經營目標，使員工對企業有信任感，實現組織統一的目標。