服務性企業(yè)的服務創(chuàng)新問題——以新加坡航空公司為例

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■責編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

創(chuàng)新在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中處于核心地位。隨著市場競爭的加劇，服務性企業(yè)已經(jīng)進入了微利時代。對服務性企業(yè)而言，差異化競爭戰(zhàn)略需要企業(yè)持續(xù)不斷地培育服務創(chuàng)新能力。

一、服務創(chuàng)新的誤區(qū)和難度

誤區(qū)1：脫離商業(yè)運作本質(zhì)。服務性行業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是以低成本高效益的服務來實現(xiàn)盈利。然而，不少服務性企業(yè)的服務創(chuàng)新脫離了商業(yè)運作的本質(zhì)。他們?yōu)閯?chuàng)新而創(chuàng)新，卻沒有去認真研究應在哪些方面進行創(chuàng)新和如何進行創(chuàng)新。一些企業(yè)片面強調(diào)為顧客提供超值服務，而不考慮服務創(chuàng)新的成本，最終喪失了持續(xù)創(chuàng)新的能力。

誤區(qū)2：不以顧客為導向。服務型企業(yè)的創(chuàng)新要以滿足顧客需求為基礎。也就是說，服務創(chuàng)新應著眼于顧客體驗價值的提升。然而，不少服務型企業(yè)，并不認真研究消費者的生理、心理和行為特征，以及消費者對本企業(yè)服務的評價、期望和要求，而是趕時髦，無法滿足消費者的實際需要。服務創(chuàng)新源于對顧客體驗的深度挖掘與認知。服務性企業(yè)應認真聽取顧客的意見，系統(tǒng)地收集、整理和分析服務質(zhì)量信息，以便做好服務質(zhì)量改進、新服務設計與開發(fā)和資源分配工作。

誤區(qū)3：忽視內(nèi)部顧客。員工是創(chuàng)新的主體，直接為顧客服務的員工往往比管理人員更了解顧客的心理，更了解哪些新服務能滿足顧客的需要。因此，服務性企業(yè)應鼓勵員工參與創(chuàng)新服務的開發(fā)與設計工作，在企業(yè)內(nèi)部形成高層管理人員為基層管理人員服務、管理人員為員工服務、后臺員工為前臺服務人員服務、職能部門為服務部門服務的企業(yè)氣氛，將廣大員工當作內(nèi)部顧客，盡力滿足員工的需要和愿望（汪純孝，岑成德，溫碧燕等，2001）。然而，不少企業(yè)盲目強調(diào)“顧客是上帝”，服務人員的地位低下、工作辛苦，很難為顧客提供創(chuàng)新性服務。

在實踐中，不少服務性企業(yè)往往通過制定復雜、繁瑣的規(guī)章制度和操作程序來控制員工的服務工作行為。員工的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新行為受到企業(yè)制度體系的挑戰(zhàn)，就會抵制創(chuàng)新。不少服務性企業(yè)屬于情感密集型和勞動密集型企業(yè)，員工的文化水平相對比較低，缺乏服務創(chuàng)新意識和改善自身人力資本的能力。此外，服務是無形的，服務人員很難為顧客提供完全同質(zhì)化服務。因此，服務業(yè)的創(chuàng)新往往更困難。

二、服務創(chuàng)新的典范

自1972年成立以來，新加坡航空公司實現(xiàn)了連續(xù)38年盈利。在航空業(yè)這個時常經(jīng)歷低迷時期的行業(yè)，新航卻“獨善其身”，其年度經(jīng)營從未出現(xiàn)過虧損。通過將自己定位于高品質(zhì)的經(jīng)濟型航空公司，兼顧差異化和成本領(lǐng)先這兩大戰(zhàn)略，新航最終以廉價航空公司的成本水平，為顧客提供了卓越的服務。新航把低成本高效益的卓越服務這一價值觀，融入到了一個獨特的、自我強化的動態(tài)體系中，并落實到行動中。

這一動態(tài)體系的五大支柱分別為：

1.持續(xù)的服務創(chuàng)新。新航專門設有一個服務開發(fā)部門，在服務創(chuàng)新正式推出之前，由它負責對服務創(chuàng)新進行優(yōu)化和測驗。在新航，任何嘗試失敗，或創(chuàng)新在實施幾個月后被取消，都被視為很正常的事情。這一獨特的企業(yè)文化為新航的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供了強勁的支持。

2.全方位創(chuàng)新。新航的目標并非要在每一個子系統(tǒng)上遠遠勝于對手，而是要比競爭對手都好一點點。這不僅需要持續(xù)創(chuàng)新，而且也需要全面創(chuàng)新。新航實施了一項被稱為 “40-30-30法則”的全面創(chuàng)新：40%的資源用于員工培訓和激勵上，30%用于過程和程序的評審上，30%用于新產(chǎn)品和新服務創(chuàng)意的開發(fā)上。

3.深入骨髓的利潤意識。新航的員工意識到了注重利潤和成本效益的必要性，因此能夠妥善處理卓越服務目標和利潤目標之間的沖突。任何被提議的創(chuàng)新，都會在利益與成本之間進行仔細權(quán)衡，在滿足顧客的同時采用低成本高效益的方式。是在日常工作中，新航的員工們也時刻謹記在不犧牲顧客服務質(zhì)量的前提下減少浪費的。

4.明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和全面培訓。新航的員工都有明確目標的培訓和發(fā)展規(guī)劃。新招聘的空乘人員都要接受為期4個月的培訓。空乘人員培訓內(nèi)容不僅包括職業(yè)技能，還包括人際交往和個人儀態(tài)等軟技能培訓。

5.發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應。新航擁有27家子公司，子公司提供的價值給新航帶來了戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。

這五大支柱形成了一個自我強化的動態(tài)體系，給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務的同時，并沒有帶來成本的上升。低成本與差異化戰(zhàn)略的結(jié)合，使新航保持了強大而又可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

三、服務創(chuàng)新的要點

筆者認為，服務性企業(yè)可參照新航的成功經(jīng)驗，把利潤意識灌輸給員工，并利用制度、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、企業(yè)文化、人員等，營造良好的服務創(chuàng)新氛圍，清除員工服務創(chuàng)新過程中的障礙，幫助員工實現(xiàn)創(chuàng)新的想法并自覺產(chǎn)生創(chuàng)新行為。為此，筆者提出了服務創(chuàng)新模型（如圖1）。現(xiàn)將服務創(chuàng)新的若干要點闡述如下：

1.制度。在人力資源管理方面，新加坡航空公司非常重視以下幾個方面的工作。（1）授權(quán)。在一些服務性企業(yè)中，管理人員和顧客常常會對服務人員提出相互矛盾的要求。員工若按照企業(yè)要求來為顧客服務，會引起顧客不滿，若按照顧客要求則可能會違反企業(yè)的規(guī)定。為此，建議這些企業(yè)采取授權(quán)管理的方式來增大員工的工作自主權(quán)，這有利于發(fā)揮員工的主動能動性，創(chuàng)造性地滿足顧客需要。（2）培訓。企業(yè)可通過員工培訓 （在崗培訓和離崗培訓），幫助員工掌握工作知識和工作技能。要提高員工的創(chuàng)造能力，企業(yè)管理人員不僅應在培訓工作中向員工傳授與工作相關(guān)的知識、技能和方法，還應提高員工對新事物的敏感性，幫助員工開拓思路，鼓勵員工打破常規(guī)。（3）工作績效評估。企業(yè)表彰和獎勵員工的創(chuàng)新行為，會對員工的創(chuàng)新行為和動機產(chǎn)生直接影響，從而調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要把員工的創(chuàng)新能力和行為作為其績效評估的重要指標，使員工明確企業(yè)對他們工作績效的要求。企業(yè)還可為員工的創(chuàng)新行為提供制度支持和政策保障，來降低員工創(chuàng)新行為的風險。

2.組織。為降低服務創(chuàng)新成本，服務性企業(yè)應設計科學合理的組織結(jié)構(gòu)，消除抑制創(chuàng)新的因素，在組織結(jié)構(gòu)上為創(chuàng)新的形成和發(fā)展打好基礎。服務性企業(yè)應構(gòu)建動態(tài)化、開放化、柔性化、扁平化、“倒”金字塔型的敏捷型組織結(jié)構(gòu)，以便對市場需求做出迅速反應，進而以創(chuàng)新服務滿足顧客需求。

3.技術(shù)。服務性企業(yè)通過收集、整理、分析各類信息來產(chǎn)生新的服務創(chuàng)意。服務生產(chǎn)與消費的同時性以及不可儲存性決定了服務性企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)服務供給無法滿足需求的情況。信息技術(shù)可提高企業(yè)的服務供給能力，例如飯店利用中央預訂系統(tǒng)（CRS）提高賓客的入住登記效率；銀行利用自動柜員機（ATM），緩解網(wǎng)點柜面壓力。

4.企業(yè)文化。服務性企業(yè)應以“以人為本”的服務理念來經(jīng)營顧客，才能用“心”讓顧客滿意。新航始終向員工灌輸?shù)统杀靖咝б娴淖吭椒者@一價值觀，并把它落實到行動中。此外，該公司把變革當作一種生活方式，鼓勵員工勇于嘗試，不懼怕失敗。這一獨特的企業(yè)文化為新航的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供了強勁的支持。服務性企業(yè)可采取以下措施來建設企業(yè)文化：（1）通過智能性啟發(fā)來激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力，鼓勵員工質(zhì)疑傳統(tǒng)的工作方法；（2）增大員工對工作的控制權(quán)，允許員工使用新的工作方法來解決問題，不因員工的創(chuàng)新失誤而懲罰員工；（3）為員工創(chuàng)新提供必要的資源、支持和指導，增強員工表現(xiàn)創(chuàng)新行為的意愿和能力；（4）及時反饋員工的創(chuàng)新思想和意見，發(fā)現(xiàn)和肯定員工的服務創(chuàng)新行為，營造良好的創(chuàng)新文化，使員工相信企業(yè)重視服務創(chuàng)新工作。

5.人員。人是決定服務性企業(yè)服務創(chuàng)新能力大小的關(guān)鍵因素。企業(yè)高層管理人員是服務創(chuàng)新的倡導者、決策者和組織者，中層管理人員是服務創(chuàng)新的協(xié)調(diào)者，基層管理人員是服務創(chuàng)新工作順利開展的關(guān)鍵人物，普通員工是服務創(chuàng)新工作的具體執(zhí)行者。管理人員應通過智能性啟發(fā)，激發(fā)員工的思維、想象力與創(chuàng)造能力，鼓勵員工參與新服務的開發(fā)與設計工作。為員工表現(xiàn)創(chuàng)新行為提供必要的資源、支持和指導，及時反饋員工的創(chuàng)新思想和意見。

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