大型煤炭企業(yè)開展建設項目工程總承包的思考

文/田豐 孫冬敏

目前，大型煤炭企業(yè)正由單一的煤炭生產(chǎn)向煤化工、電力、建材等多元化方面發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，投資項目不斷增多，建設管理的難題日益顯現(xiàn)。如何科學、高效地管理數(shù)量多、行業(yè)廣、投資及規(guī)模大且安全管理難度高的建設項目，實現(xiàn)既定的發(fā)展目標是大型煤炭企業(yè)建設項目管理工作中亟待解決的問題。作為項目建設模式的創(chuàng)新，大型煤炭企業(yè)建設項目中開展應用工程總承包模式，對于提高本企業(yè)建設管理水平具有很大的現(xiàn)實意義。

一、工程總承包綜述

工程總承包是一種國際通行的工程項目建設實施模式，是由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、供應、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究，承包商向建設單位承擔全部工程責任。在這種模式下，承包商承擔了更大的責任和風險，整個工程只由建設單位代表對項目進行直接的整體管理，總承包商要對項目的設計、采購和施工負責，需要管理設計承包商、采購供應商和施工承包商。

二、工程總承包的特點

1.建設單位把工程的設計、采購、施工和試運轉等工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，建設單位只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

2.建設單位只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工或試運轉工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商的全部工作由總承包商對建設單位負責。

3.建設單位可以自行組建管理機構，也可以委托其他的專業(yè)管理公司代表建設單位,對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。

4.建設單位把總承包項目管理的部分責任和風險轉嫁給總承包商，因而工程承包商會承擔更多的責任和風險，但同時工程總承包商會擁有更多的獲利機會。

5.建設單位將很少參與具體的項目組織協(xié)調等管理工作，總承包商能發(fā)揮自身的主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗和手段，為建設單位和自身創(chuàng)造更多的效益。

三、大型煤炭企業(yè)實施工程總承包的必要性及可行性

1.推行工程總承包模式的必要性。工程建設總承包為國際上較成熟且國家倡導的一種項目運作和管理方式，具有以下的優(yōu)勢：

（1）可以減少大型煤炭企業(yè)在建設項目三大控制管理上的資源和精力，改變建設單位與承包商傳統(tǒng)對立的關系。承包商全過程介入項目建設且全面負責，大大地減少了建設單位的項目管理協(xié)調工作；工程總承包也改變了傳統(tǒng)承包模式下各個階段組織結構的關系，以前各個階段的沖突關系成了合作關系，同時減少了索賠的發(fā)生。

（2）項目實施全過程的管控工作任務是由總承包商承擔。即便在總承包范圍內，可能存在若干工作內容委托給分包商，但分包商的全部工作仍由總承包商對建設單位負責，分包內容和分包商的選擇仍由總承包商確定。因此總承包商不僅有權而且易對全部工作內容進行統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調和全過程控制，可克服了不同單位間的沖突和矛盾，從而降低大型煤炭企業(yè)的跨行業(yè)項目管理的風險。

（3）設計和施工深度交叉，降低了工程造價。在傳統(tǒng)的模式下，施工和設計分離且難以及時協(xié)調，常常造成“三超”現(xiàn)象（概算超估算、預算超概算、決算超預算）、進度、質量控制不到位等問題的出現(xiàn)。工程總承包能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度的降低工程費用。

（4）工程總承包方式會對建設周期和工程質量創(chuàng)造十分有利的影響。實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制，能夠在很大程度上消除質量的不穩(wěn)定因素。由于統(tǒng)一策劃、組織及協(xié)調，設計、采購、施工、試運行可以深度合理交叉，在設計階段可以積極引用新技術、新材料、新工藝；考慮到便于施工的可操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)設計中存在的問題，有利于保證質量，縮短建設周期。同時對提高大型煤炭企業(yè)投資決策、項目管理水平及提升企業(yè)形象也起到了促進作用。但工程總承包是為了更有效地做好三大控制，并不能免去建設單位的主體責任。

2.推行工程總承包模式的可行性。工程總承包模式有利于發(fā)揮承包商在長期項目管理中積累的項目管理經(jīng)驗，能實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化，市場化職能，對滿足大型煤炭企業(yè)大發(fā)展的戰(zhàn)略需求起到如下的作用：

（1）總承包模式有利于促進資源使用效率的提高。一是總承包管理模式簡化了項目管理層次，減少了項目管理的重復和交叉，從而提高項目管理質量和效率。二能統(tǒng)籌考慮設計和施工環(huán)節(jié)，有利于優(yōu)化設計和施工，從而降低造價及加快施工進度。三是總承包模式通過合同確定了總造價，有利于促進承包商加強成本控制與造價控制，從而提高資源的使用效率。四是總承包模式有利于項目管理的專業(yè)化與市場化，有利于發(fā)揮承包商在長期的項目管理中積累的項目管理經(jīng)驗，同時，通過總承包招標實現(xiàn)項目管理的市場化。

（2）總承包模式能實現(xiàn)責、權、利的高度統(tǒng)一。總承包商承擔了項目建設中投資、質量和進度的全過程控制風險和責任，但同時具有在保持項目功能不變的前提下項目管理的地位與設計、施工優(yōu)化權和項目管控權，可發(fā)揮自身的技術和管理優(yōu)勢，通過優(yōu)化設計施工及簡化管理，實現(xiàn)利潤的最大化。

（3）總承包模式能精簡建設單位的組織機構。在工程建設期間，總承包公司可針對項目特點組建適合項目特點的組織機構，協(xié)助建設單位完成項目建設工作，建設單位只需配置少量的管理人員，其余完全由總承包公司負責，使建設單位精簡了機構，減輕了大量人員分流、安排的負擔。

四、大型煤炭企業(yè)實施工程總承包的建議

1.在大型煤炭企業(yè)內部建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度，制定相關政策、準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標中優(yōu)先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止工程總承包參與方的投機行為。

2.建立科學的工程總承包項目招標、評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以“公開、公平、公正”的方式選擇合適的承包商，可針對煤炭企業(yè)建設項目特點建立適用于工程總承包項目管理的招標、評標體系。

3.制定和完善項目的實施和管理程序。大型煤炭企業(yè)需要制定一系列項目管理的程序文件。主要包括工程投資支付管理、質量管理、進度管理、變更管理及項目信息管理程序等，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動帶來的不確定性。

4.逐步采用現(xiàn)代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，需要便捷的管理技術和工具使建設方迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現(xiàn)“小團隊管大項目”的思想，這對于大型復雜的工程總承包項目尤為重要。