東道國網絡結構三維嵌入與零售專業技能跨國轉移

汪旭暉，李燕艷

零售專業技能（Retail Know-how）跨國轉移問題逐漸引起了國內外零售學者的高度關注。本文在海外子公司網絡結構三維度構成的理論基礎上，探討零售企業海外子公司東道國網絡結構對零售專業技能跨國轉移的影響機制，并結合沃爾瑪、家樂福和樂購的案例來驗證相關假設，為中國零售企業提高網絡學習效果，成功實施國際化戰略提供理論借鑒。

一、文獻綜述與研究假設

1.海外子公司東道國網絡結構

繼波蘭尼（Polanyi）提出嵌入概念以來，[1]格蘭諾維特（Granovetter）提出了關系嵌入與結構嵌入二維劃分，[2]哈格頓（Hagedoom）又把嵌入分為三層可以互動的層面：環境嵌入、組織嵌入和二元關系嵌入。[3]這些嵌入理論不乏有由于較貼近嵌入的社會本質和較強操作性而得到學界廣泛認可的二維嵌入理論，但是李元旭、王宇露認為大多數學者忽視了各個網絡成員在網絡中占據不同的可辨識和自我復制位置的重要性。[4]林（Lin）提出網絡位置與資源分布存在密切關系，位置上的資源包括經濟資源、組織自身的權利、財富和聲望等更為重要的社會資源。[5]李懷斌認為，企業關系網絡中的成員按其在網絡中位置的不同有差別地占有資源和結構性地分配資源，其中，那些具有自主性整合網絡的能力以及能夠影響其他成員的核心成員或關鍵要素是網絡中心。[6]李元旭、王宇露引入“位置嵌入”概念描述網絡成員在網絡中的位置對其形成的網絡聯系的影響，由此把社會嵌入關系—結構的二維結構擴展成關系—位置—結構三維嵌入結構。[7]本研究將用網絡“關系—位置—結構”三維嵌入結構來研究問題。

2.網絡學習效果和零售專業技能跨國轉移的關系

網絡學習是組織學習理論在繼個體學習、群體學習、組織學習和組織間學習等理論后出現的一個新興研究領域。[8]隨著全球經濟的網絡化以及網絡組織的興起，網絡學習已經成為海外子公司的重要戰略行為，對整個跨國公司網絡的競爭優勢也起著舉足輕重的作用。

零售專業技能是指一定時期，在一定環境條件下，由多種要素復合而成的、能夠使零售企業表現出差別化競爭優勢的技能組合。[9]零售專業技能的跨國轉移過程是一個動態循環的過程，涉及到三個層面的流動：國際總部、東道國市場總部、東道國的各個店鋪，流動方向既可以是正向的，也可以是逆向的，相對應的零售專業技能跨國轉移內在傳導機制包括“自上而下”的協調機制和“自下而上”的學習機制。[10]

我們認為跨國零售企業海外子公司進入其他國家的形式就如嵌入到一個網絡中一樣，與網絡中的其他成員將會發生各種性質的互動影響。因此開展網絡學習對零售專業技能跨國轉移至關重要，二者相互作用關系如圖1。我們認為零售專業技能跨國轉移效果與網絡學習效果呈正相關關系，零售企業海外子公司東道國網絡結構對專業技能跨國轉移的影響是通過網絡學習效果這個中間變量來完成的。

圖1 嵌入與零售專業技能跨國轉移作用機制

3.海外子公司東道國網絡結構與零售專業技能跨國轉移的關系模型

（1）關系嵌入與零售專業技能跨國轉移的關系。強關系嵌入有助于知識的創造，有利于建立行為規范和獲得社會認可，培育互惠意識和長期合作觀念，增加企業間的關系專有資產投入，提高企業對網絡成員隱性知識的吸收能力。零售企業海外子公司與東道國的經營環境中的顧客、供應商、合作企業或其他相關主體的關系越密切，它通過相互之間的互動獲得默會知識的機會就越多。此外，海外子公司與顧客和供應商的關系越密切，就越能更好地理解顧客的需求和供應商的能力。[11]綜上所述，本文提出假設1：零售專業技能跨國轉移的效果和其與東道國網絡成員的關系嵌入強度呈正相關關系。

（2）位置嵌入與零售專業技能跨國轉移的關系。網絡中處于較好中心位置的企業方便與其他企業建立重要連接，可更快速地獲得大量資產、信息以及由中心位置所帶來的地位或者權力。中心企業會有更多途徑掌握更多資源或者把握更多機會，從而成為資源不對稱的受益者。[12]處于中心位置的企業能通過應用其他企業的知識或學習其他企業作法來使自身產品適應市場的需求，響應新出現的市場趨勢，應對競爭挑戰。[13]綜上所述，本文提出假設2：零售專業技能跨國轉移效果與其在東道國網絡中的網絡中心度呈正相關關系。

（3）結構嵌入與零售專業技能跨國轉移的關系。網絡密度、群體中心度可以用來反映海外子公司東道國網絡的整體構造。群體中心度反映了網絡中心度最高的成員與其他網絡成員中心度間的差距。與其他網絡成員的差距越大，則群體中心度越高。群體中心度越高，網絡成員間互動的集權程度也越高，在網絡學習上表現為，知識只在少數幾個網絡成員間共享和轉移，這不利于新知識的創造和創新。威廉姆斯（Williams）提出低中心度可能更有助于新知識的發現和擴散。[14]斯帕羅（Sparrowe）等在針對群體網絡結構對績效的影響研究中發現，群體的集中性與群體績效負相關。[15]瓦舍曼和卡瑟琳（Wasserman and Katherine）的研究認為，一個群體若是過于集權，過于依賴少數幾個人，實際產生的知識效能自然也很有限。[16]綜上所述，本文提出假設3a：零售專業技能跨國轉移效果與東道國網絡的群體中心度呈負相關關系。

網絡密度是一個社會網絡中成員間相互聯系的強度，成員間交流的密切程度和頻度決定了他們的網絡密度，對網絡密度與網絡學習效果的關系還存在爭論。尤仔（Uzzi）認為低密度網絡更有利于網絡學習，高網絡密度導致了網絡中企業觀點的共享，認知近似性的形成會給企業帶來保持一致的網絡關系和維護網絡秩序的壓力。[17]但是科爾曼（Coleman）認為密集網絡會存在大量的企業間相互聯絡，網絡內信息和資源將更快速地大量流動。[18]高密度網絡中企業間作用力影響的途徑更多，因此，高密度網絡能有效地防范機會主義行為，促進信息的溝通和共享。李元旭和王宇露認為，對網絡密度與網絡學習效果的關系存在爭議的一個重要原因是對網絡規模影響的忽視。[19]在規模較大的網絡，某一網絡成員可以建立關系的網絡成員較多，因此，即使在網絡密度較小時，也有機會與較多的網絡成員建立關系獲取新知識。相反，網絡密度的增大卻會帶來知識的同質化。但在規模較小的網絡，可以建立關系的網絡成員較少，為了獲取新知識，精煉和完善現有知識，網絡成員都不得不與少數網絡成員建立密切的關系。并且，在網絡密度較大時，網絡成員之間的信任度增加，專用性資產投資也趨向增加，所以網絡學習效果較好。反之，在網絡密度較小時，網絡成員的網絡學習效果將較差。本文研究的海外子公司東道國網絡是一個網絡規模較小的網絡，提出假設3b：零售專業技能跨國轉移效果與東道國網絡的密度呈正相關關系。

二、案例分析與討論

本文選擇沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場的子公司為研究對象，原因在于：一是作為全球較為有實力的沃爾瑪、家樂福和樂購本身就是零售行業的代表，它們作為研究對象具有一定的典型意義；二是三者零售業態的運營模式、商品結構具有一定的相似性，但是在華的零售專業技能跨國轉移的效果、取得的業績卻大相徑庭，剛好起到對比的效果。

1.在華子公司與東道國經營環境中的相關主體關系分析

零售企業海外子公司與東道國經營環境中的供應商、顧客、合作企業、政府等相關主體都有著各種各樣的聯系。從與供應商關系角度看，沃爾瑪以合作的態度對待供應商，以其每年在中國市場上的巨額采購和不收進場費的策略，與很多供應商保持了較好的長期合作關系。家樂福把供應商視為競爭對手，運用其渠道權利，向供應商收取高額進場費，拖欠供應商貨款的現象非常嚴重，結果零供矛盾不斷激化，但從與供應商聯系強度的角度看，家樂福以其先發優勢迅速占領店鋪數量第一的位置，巨大的商品需求量和采用本地采購的策略使其與中國眾多不同地區的供應商建立穩定的合同關系。樂購也把收取進場費作為主要盈利模式，但在華供應商數量與家樂福相比偏少許多，所以與供應商聯系強度弱于家樂福。從與顧客關系角度看，沃爾瑪、家樂福、樂購三者所賣商品價格相差無幾，都以服務顧客為中心，所以在與顧客關系方面三者并無顯著差異。從與合作企業關系看，家樂福在進入新的地區時，都會積極地尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協作關系，如與上海百聯集團、江蘇悅達集團的合作，沃爾瑪和樂購在這方面與家樂福相比有一定差距。我們認為家樂福與合作企業關系最好，沃爾瑪和樂購次之。在與政府及其他相關組織的關系方面，沃爾瑪熱衷于公益事業，曾于2004年底向清華大學經濟管理學院捐贈100萬美元，支持成立中國零售研究中心，家樂福和樂購參加一般公益事業。家樂福在我國的市場上與地方政府的較好關系為它贏得了一系列地方超國民待遇。我們認為家樂福與地方政府及其他相關組織的關系較好，沃爾瑪次之，樂購最差（參見表1）。

綜合以上分析，我們認為沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司其實都屬于強關系嵌入，但比較來說家樂福嵌入關系最強，沃爾瑪次之，樂購最差。

表1 沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司與東道國經營環境中相關主體的關系分析

2.在華子公司在所嵌入的網絡中的位置分析

對于網絡位置中心性的度量，我們采用社會網絡分析方法中相應的點度中心性分析方法。如果一個行動者與很多其他成員有直接的關聯，該行動者就居于中心地位，從而擁有較大的權力。[20]在包含所有零售企業的整體網絡中，零售企業的規模越大，它的整體中心度越高，就越有可能居于整個網絡的中心位置。由于開拓海外市場的零售企業相對來講具有較強的實力，特別是在處于外強內弱的中國零售市場上，沃爾瑪、家樂福和樂購都是相當有實力的公司，又因為渠道權力向零售商的轉移，可以說沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場上有相當的談判實力。因此我們認為沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司在嵌入的網絡中處于相對的局部中心位置。但從整個網絡來講，起初家樂福以其進入時間較早的先發優勢、充分本地化的政策以及積極尋求與眾多本地龍頭零售商和其他行業商業龍頭合作的策略，而處于網絡中心位置。但是隨著2009年以來家樂福出現的一系列問題，包括與個別供應商之間的激烈沖突、大連家樂福新華綠洲店、西安小寨店等的關閉以及河南焦作、廣東佛山等地方門店陷入經營困境，特別是2010年以來隨著顧客對家樂福中國亂象關注的持續升溫，相繼又曝出家樂福繼征通道費、斷貨風潮后的價簽戲法、隱蔽用工、員工12年不加薪的三大“罪狀”，家樂福與供應商、員工關系變得緊張，顧客對其評價下降，有可能影響家樂福對其中心位置的維持。相比之下，沃爾瑪努力提高關系強度，店鋪數量超越家樂福，后發優勢開始顯現，但是沃爾瑪在勞工關系上的過分執拗也使其備受譴責，2005年的工會事件損害沃爾瑪在中國市場的公眾形象。樂購由于進入時間較晚，從店鋪數量、企業規模方面來講，其地位遠不如家樂福和沃爾瑪。我們認為家樂福處于網絡的中心，沃爾瑪次之，樂購最差。

3.沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司所嵌入的網絡結構分析

零售企業一旦與供應商建立合同關系，這些供應商就必須遵守他們之間特定的規則，根據零售企業的要求而運作。雖然每個供應商都有自己經營特色，但是由于渠道權力的轉移以及本著互利雙贏的目標，他們與同一個零售商簽訂的都是相似的供貨協定。處于中心位置的零售企業并不是只重視較強實力的“明星”供應商，如寶潔、康師傅等優質供應商，他們更關心的是如何維持一個有很多供應商組成穩定的供應網絡。由于店鋪分布在不同的地理位置，為了保證各個店鋪業績，外來零售企業需要維持以各個店鋪為中心的局部網絡成員之間的關系，他們要重視與各個地區的零售企業合作或競爭，而不僅僅是重視個別零售企業。以知識為載體的零售專業技能是在眾多網絡成員之間進行轉移和共享，而不僅僅是在少數的重要的網絡成員之間流動，網絡成員互動的集權程度并不高，這說明群體中心度不高。

沃爾瑪、家樂福和樂購都可以看作是群體中心度不高的企業，他們要同時與很多不同地區的供應商和零售商聯系，這有利于知識在網絡中創造和轉移，同樣有利于零售專業技能在零售商中轉移和創造。但是相對來講，家樂福的群體中心度最低，沃爾瑪次之，樂購最高。家樂福致力于融入當地文化和環境中，以當地實際為根本，與眾多網絡中其他成員合作；沃爾瑪對不適合中國現狀的先進技術的直接拷貝，如高效的信息配送系統與中國的商業環境并不匹配，在網絡中只是單向的傳遞規則，不利于知識的創新，從而影響專業技能的轉移效果；樂購進入的是一個相對競爭已經激烈的零售市場，在剛進入的前兩年磨合期間瞻前顧后采用保守戰略，一些新的想法和創意并沒有付諸實踐，這非常不利于知識創新。

零售企業時刻與眾多的供應商保持聯系，而且它們每一天都要面對顧客，零售企業網絡成員間的交流密度和頻度都很高，可以說沃爾瑪、家樂福和樂購都處在網絡密度較大的網絡中。在三者與其他成員交流頻度相近的情況下，在本土化策略的推動下，家樂福與眾多中國地方企業保持親密的合作關系。樂購由于規模較小，與供應商交流的密度相對較低。由此我們認為，家樂福的網絡密度最高，沃爾瑪次之，樂購最低。

4.在華子公司的專業技能跨國轉移效果分析

我們從零售技術要素、零售文化要素、零售業態要素三方面檢驗零售專業技能轉移的效果。[21]在技術要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購基本上都轉移了母國先進的物流管理、供應商管理、自有品牌發展、財務管理、地產戰略等方面技術，但家樂福更看重根據中國實際情況，積極采取本地化戰略，充分采用適合本地的技術知識，如打破全球的統一制度，權力下放，在中國施行中國特色的門店管理以及市中心的選址策略和分散采購策略。樂購也積極推行本土化戰略。由于中國欠發達的物流系統，沃爾瑪先進的統一采購中心和配送中心發揮不出應有的作用，經過一段時間的探究，沃爾瑪現在在中國也積極采取小范圍的采購。在文化要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購的母公司的基本文化都進行了轉移。家樂福致力于打造中國家樂福，在文化中積極吸納中國元素。沃爾瑪更多偏向于母公司標準化的文化。樂購則處于二者之間的狀態，繼續繼承為顧客盡心盡力、設身處地、推己及人、歡樂購物的理念和英倫的管理風格等。在零售業態要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購都根據中國實際情況進行本地化創新，都采用自己所擅長業態形式進入中國，沃爾瑪以購物廣場、山姆會員店和社區店形式進入，家樂福以大型超市、冠軍超市和迪亞折扣店的形式進入，樂購以大型綜合超市的形式進入。事實證明中國一些地方并不適合一些特定業態的發展，根據中國消費者對商品價格的關注，沃爾瑪在中國增設了惠選折扣店；根據中國一些地方消費者需求，樂購增設了快捷店（Express）；家樂福也積極進行調整取消了冠軍超市。在店鋪商品組配、店鋪環境設計、商品陳列、服務、價格、促銷方面三者都進行了創新，致力于符合本地消費者習慣，如家樂福采取比天天低價更能吸引體驗性顧客的高低相結合的價格策略。

沃爾瑪、家樂福和樂購的在華市場部分業績指標如表2所示。從業績方面可以看出，家樂福的零售專業技能轉移效果最好，沃爾瑪次之，樂購最差。家樂福子公司嵌入關系強度較強，處于網絡位置中心，群體中心密度又較低，所以在華內地的營業額和門店數量都是行業第一，專業技能轉移效果最好，但是從2009年以來由于零供矛盾升級、零供關系惡化導致的一系列矛盾使其失去營業額和門店數量第一的寶座，而且造成網絡密度的降低。門店數量的相對降低勢必會影響家樂福在網絡中的位置中心度，中心位置優勢的減少和網絡密度的降低不利于網絡學習，給零售專業技能跨國轉移造成負面影響，從而進一步影響到公司業績。沃爾瑪重視與供應商關系，采用當其為合作伙伴的戰略，與網絡中其他成員關系較好，網絡密度較高，網絡位置上只是比家樂福稍差了一點，群體中心度居中，但也在積極地調整，開始重視本土化策略，努力降低群體中心度，2009年以來沃爾瑪的業績呈現后發優勢。雖然總體上樂購與家樂福和沃爾瑪差一大截，但自身縱向比較來看，其門店數量不斷在增加，平均營業額增長率達到10%以上，屬于持續發展的企業。

表2 沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場2005～2010年部分業績指標值

三、結論與建議

本文對沃爾瑪、家樂福和樂購的分析結果如表3所示，證明了本文假設1、2、3a、3b成立。零售企業海外子公司和其與東道國網絡成員的關系嵌入強度越強，零售專業技能跨國轉移的效果越好；零售企業海外子公司所嵌入網絡的中心度越高，零售專業技能跨國轉移的效果越好；零售企業海外子公司所嵌入的群體中心度越低，零售專業技能跨國轉移的效果越好；零售企業海外子公司所嵌入網絡的密度越高，零售專業技能跨國轉移的效果越好。此外我們發現零售企業海外子公司所嵌入的網絡結構、與網絡其他成員關系及零售專業技能跨國轉移之間的影響是互動的，而且網絡結構和成員間關系強度也是在不斷變化的。因此在零售專業技能跨國轉移過程中，零售企業海外子公司要時時調整自己所處的網絡位置以及與網絡中其他成員間關系。

表3 沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司所嵌入網絡和專業技能跨國轉移效果對比分析

本研究對我國零售企業的國際化發展具有一定的借鑒意義。首先，零售企業進入海外市場時需要知道東道國網絡成員的資源、能力及需要，尋找合適供應商和合作伙伴，通過自身的能力和資源吸引他們，通過各種資源的相互交流與之建立親密的合作關系，并建立合作規范和沖突解決機制，確保國際化進程的順利。其次，零售企業需要弄清楚東道國網絡位置的分布，分析競爭環境，利用自身各方面優勢確保自己處于有利的位置，充分利用網絡位置資源和權力。最后，零售企業需要通過合約、聯盟等方式密切成員間的聯系，審視網絡的動態變化，預測競爭對手、供應商、消費者等網絡成員的能力和戰略變化對自身經營的影響，努力培養和發展戰略合作伙伴，特別注意培養與供應商的合作伙伴關系。

＊本文系國家自然科學基金項目“零售專業技能跨國轉移及對零售企業海外市場績效的影響研究”（項目編號：70702001）、國家社會科學基金項目“我國大型零售企業國際化發展行為與政策保障體系研究”（項目編號：10CJY060）、教育部新世紀優秀人才支持計劃項目（NCET-08-0862）、遼寧省高等學校優秀人才支持計劃項目（2008RC17）的階段性成果。

[1]Curra A.Wrigley N.Networks of Organizational Learning and Adaptation in Retail TNCs[J].Global Networks，2004（1）：1-23.

[2]Granovetter M.Swedberg R.The Sociology of Economic Life[M].Boulder：Westview，1992：58-79.

[3]Hagedoom J.Understanding the Cross -Level Embeddedness of Interfirm Partnership Formation[J].Academy of Management Review，2006（3）：670-690.

[4]、[7]、[19]李元旭，王宇露.東道國網絡結構、位置嵌入與海外子公司網絡學習[J].世界經濟研究，2010（1）：64-67.

[5]Lin N.Social Networks and Status Attainment[J].Annual Review of Sociology，1999（1）：467-487.

[6]李懷斌.經濟組織的社會嵌入與社會形塑[J].中國工業經濟，2008（7）：16-25.

[8]Kekale，T.Viitala，R.Do Networks Learn[J].Journal of Workplace Learning，2003（6）：245-247.

[9]汪旭暉.零售企業競爭優勢[M].北京：中國財政經濟出版社，2009：90-96．

[10]汪旭暉.零售國際化：動因、模式與行為研究[M].大連：東北財經大學出版社，2006：136-144.

[11]Andersson U.Forsgren M.，Holm U.The Strategic Impact of External Networks：Subsidiary Performance and Competence Development in the Multinational Corporation[J].Strategic Management Journal，2002（9）：979-966.

[12]謝洪明.戰略網絡結構對企業動態競爭行為的影響研究[J].科研管理，2005（3）：104-112.

[13]Tsal W.Knowledge Transfer in Intraorganizational Networks：Effects of Network Position and Absorptive Capacity on Business Unit Innovation and Performance[J].Academy of Management Journal，2001（5）：996-1004.

[14]Williams T.Cooperation by Design：Structure and Cooperation in Interorganizational Networks [J].Journal of Business Research，2005（2）：223-231.

[15]Sparrowe R，Linden R,Kraimer M.Social Networks and the Performance of Individuals and Groups[J].Academy of Management Journal，2001（2）：316-332.

[16]羅家德.社會網分析講義[M].北京：社會科學文獻出版社，2004：172-182.

[17]Uzzi B.Social Structure and Competition in Interfirm Networks：The Paradox of Embeddedness[J].Administrative Science Quarterly，1997（1）：35-67.

[18]Coleman J.Foundation of Social Theory [M].Cambridge，MA：Belknap Press of Harvard，1990：275-278.

[20]劉軍.社會網絡分析導論[M].北京：社會科學文獻出版社，2004：112-125.

[21]汪旭暉.零售專業技能跨國轉移與零售本土化問題研究[J].商業經濟與管理，2007（6）：9-16.