企業多元化戰略動因的綜合解析——以微軟?為例

李會軍

引言

自安索夫(H．I．Ansoff)于1957年從管理學的角度提出企業多元化的概念以來，對企業多元化的研究就引起了學者們的極大興趣。然而，正如Ramanujam與Varadarajam所指出的，學者們對多元化的衡量及其與績效的關系的研究傾注了很大的熱情(以魯梅爾特(R．P．Rumelt)的研究為代表)，與之相反，在對多元化動因的研究上的關注卻稍顯不足(目前我國的研究也基本處于這種狀態，這一點可從兩類研究文獻的發表數量的明顯差異看出)。然而，問題在于，已有的研究表明多元化的動因是復雜的，不同的動因會對應不同的戰略目標。如果對其動因不明，又如何衡量這一戰略行為的合理性，僅僅用一些有限的指標(尤其是財務指標)顯然是遠遠不夠的。這就造成在企業多元化與績效關系的實證研究中，每種理論都只關注企業多元化動因的某一方面并將其與經過嚴格限制的與之相關的有限的績效指標進行分析而得出結論。這可能也是造成各學者實證研究結論難以取得一致性的原因之一。正是基于以上原因，本研究嘗試綜合已有的多元化動因理論，建立一種綜合的動因解析模式，以期能對企業多元化的研究提供一種新的思路。

一、現有理論的梳理

(一)資源和能力理論

彭羅斯(E．T．Penrose)最早提出了企業發展的資源觀，她認為伴隨企業的成長，企業將不斷積累起自己的資源和能力，如果過剩的資源和能力由于市場的不完善而不能在市場上交換，那么企業就會考慮怎樣在企業內部充分利用這些資源和能力，這樣，就會導致企業的多元化行為。根據彭羅斯的觀點，只要多元化擴張能提供一種更有利的獲利方式來使用它未使用的資源，它就會有多元化的沖動。

蒂斯(D．J．Teece)對彭羅斯的理論進行了補充。他認為，彭羅斯所考察的企業多元化本質上是關于企業利用多元化途徑以實現范圍經濟的問題。在完全有效市場的市場狀態下，企業多余的資源可以通過市場轉讓。但是，在有些情況下，尤其是當涉及到知識、技術等無形資產時，就會遇到市場失靈。同時，有關戰略管理的研究進一步指出，那些導致企業內部的資源難以在企業之間轉讓的因素同樣也會成為一種模仿障礙，從而成為企業自身的一種競爭優勢，使企業獲取超額利潤。因此，基于這種原因，企業也會實現多元化經營。

總之，資源與能力理論表明企業多元化的動因是對自身資源與能力的利用，以便獲取超額利潤。

(二)市場勢力理論

“市場勢力(market－power)理論”認為企業多元化的動機在于獲取市場勢力。在這個領域，愛德華茲(C．D．Edwards)做出了基礎性的貢獻，后來很多學者對這個問題的分析都建立在他所創立的理論上。早在1955年，愛德華茲在對企業集團進行分析時就曾指出，與傳統的生產單一種類產品的企業不同，生產多種產品、在多個市場進行銷售的多元化企業在經營決策時不會把各個產品的市場孤立對待，因此，這些企業沒有必要在每種產品的銷售上都追求利潤最大化。

市場勢力理論認為企業多元化是因為其擁有一種集團力量(conglomerate power)。這種力量主要體現在三個方面:(1)交叉補助(cross－subsidization)，指的是企業使用來自于一個市場的利潤去支持另一個市場上的掠奪性定價活動;(2)相互容忍(mutual forbearance)，指的是在多個市場競爭的對手認識到彼此的依賴性，因此競爭不那么激烈;(3)相互購買(reciprocal buying)，在大型多元化企業業務單元之間的這種關系阻止了比他們小的競爭者的進入。

依據這種理論，企業的多元化完全是市場競爭的需要。

(三)委托－代理理論

進入20世紀80年代后，隨著企業接管浪潮的興起，美國的企業多元化程度總體上下降，與此同時，理論界也開始普遍懷疑多元化企業的效率問題，于是，更多的研究從委托－代理理論出發分析企業的多元化動機。早期的委托－代理理論主要從兩個角度分析企業的多元化動機:經理人風險規避角度和經理人的多元化私人收益角度。

委托－代理理論認為在兩權分離情況下，當經理人在企業的股權太小或企業股權過于分散時，就無法確保經理人的行為有利于企業的價值最大化。因此，公司資產的配置將以有利于經理人而不是股東的方式進行(Morck，etal)。正如莫勒(Muelle)、金森(Jensen)等所闡述的那樣，如果缺少顯著的所有權激勵風險，經理人會以犧牲企業所有者的利益為代價而行動，通過兼并、特別是混合兼并進行多元化擴張就是這樣做的一種方便的手段。

可見，這種理論認為企業多元化完全是企業經理人從自身利益出發做出的行為。

(四)交易成本理論

交易成本理論由科斯(R．H．Coase)倡導，威廉姆森(O．E．Williamson)等人繼承與發展。在該理論看來，企業的本質是市場的替代工具，一項交易活動是在市場上還是在企業內部進行，取決于二者在進行該項交易活動時的相對效率，所謂效率是以交易成本來衡量的。如果一個企業發現在其內部組織資源交換比在市場交易更有效率時，那么它就有可能突破原有的發展界限，實行企業擴張。

按照交易成本理論，多元化是企業在發展到一定階段時的一種能夠使在企業內部的交易更有效率的發展戰略。

(五)資產組合理論

Lewellen提到一種觀點認為，企業進行多元化購并的目的是為了分散企業資產，規避市場風險。Lewellen指出，只要兩個企業的預期收益完全的正相關，對于某企業的投資者而言，合并后的企業將為其提供一個更為穩定的收入流。但是，這并不意味著它就是企業多元化的收益。因為，不一定要企業多元化，通過同時持有這兩個企業的股票，投資者就可以輕松達到同樣的效果。即使如此，資產組合仍然有可能成為企業多元化的動機。企業的首要目標是生存，其次才是增長，而多元化并購可以實現資產分散，增加企業的生存概率。

(六)制度理論

當大型不相關多元化企業由于低績效而遭受抨擊時，越來越多的學者開始關注新興市場和轉型經濟，人們發現了一個有趣的現象，那就是采取不相關多元化戰略的企業集團往往會取得良好的經濟效益。對此，Khanna和Palepu做出如下解釋:由于新興市場國家在產品市場、資本市場、勞動力市場、政府管制以及合同的強制執行方面存在不同程度的制度空白，因此，多元化的企業集團可以通過內部市場配置優勢或充當政府說客，部分上彌補外部市場的不完善，從而獲得較高的收益。所以，從制度理論的角度來看，企業多元化的動因是對制度不完善的一種補充。

雖然對多元化動因的解釋不僅僅限于以上理論，但是每一種理論都沒能給出一種比較完整的解釋。主要原因之一就在于每一種理論僅僅是從自身所研究的對象與視角出發，所解釋的只是多元化動因的某一方面或某一部分。賈良定等選擇1981～2000年間140篇西方一流學術期刊上有關企業多元化的論文，114位MBA學員的有關企業多元化經營的開放式問卷，以及當今中國30位著名CEO有關企業多元化經營的公開言論為研究樣本對多元化的動機進行分析。研究結果表明，從研究者所劃分的資源基礎論、資產組合論、委托代理論、交易成本論、政府政策論、制度學派論等六個方面來看，無論從西方還是中國，多元化在這六方面的動機都是存在的。

事實表明，企業多元化的動因是復雜的、多維的。產生這些動因有可能是主動行為，也可能是被動響應;有可能是來自內部的動力，也可能是來自外部的壓力;可能是基于提高績效的目的，也可能是基于規避風險的心態;可能是出于保障股東權益的要求，也可能是出于滿足管理者自身利益的愿望。而以上六種理論均基于這些維度的某一方面，未能予以綜合的解釋(見表1)。

表1 現有六種理論的解析

從資源和能力的觀點來看，企業的多元化通常是基于對內部剩余資源與能力的利用或進一步深度開發，這就決定企業的動因是主動的，而其目標也以提高企業績效為主，它所考慮的主要是企業自身的利益所在。

市場勢力理論解釋了企業在市場上基于競爭對手而進行的行為，這種動因通常是被動的，是對競爭對手進攻行為的一種響應，是基于外部競爭對手行為的壓力。這種情況下，企業重點關注的是競爭者，其主要目的也是出于維持或提高企業的效益。

委托－代理理論解釋了企業管理者的行為。管理者(尤其是最高決策層)出于保護自身利益的目的而采取多元化的行為。這種狀況下的行為是出于管理者自身利益的，是內部的一種動力，其行為也是主動的，最主要目的是規避風險，但這種風險主要是管理者自身的風險。

交易成本理論主要解釋了企業縱向一體化的行為。因為與企業產生交易費用的大都是企業的上下游合作伙伴。這種情況下，企業由于與上下游合作伙伴的博弈，出于提高企業績效的主要目的會采取一定的縱向一體化的多元化擴張?？傮w來說，這種行為也是基于合作伙伴博弈的壓力，也是被動的行為。

資產組合理論解釋了企業利用內部資本市場進行多元化的行為。這一行為是出于內部的動力，一般對企業來說是主動的。其主要目的既可能出于提高收益，但更多是基于對整體行業風險的擔憂而進行不同行業的投資。

制度理論解釋了不完善市場制度下企業多元化的一種動因。這種行為是對市場缺陷的被動響應，是基于外部的壓力，企業的主要目的是通過多元化減少制度缺陷帶來的風險。

二、綜合的解析

以上分析表明，對企業多元化的動因，需要在以上理論的基礎上建立一個綜合的解析模式。在這一模式中，企業因應內部的動力與外部的壓力，做出主動的行為與被動的響應。這一模式不僅可以解釋企業采取多元化的動因，而且應該可以解釋企業的逆多元化的行為——如歸核化、重構等。

正如上文分析中提到的，現有關于企業多元化動因的主要的六種理論均只關注了引起多元化動因的某一方面。資源和能力理論關注的是企業利用與開發剩余資源與能力的追求;市場勢力理論關注的是企業競爭對手的進攻行為;委托－代理理論關注的是決策層利益;交易成本理論關注企業與上下游合作伙伴的博弈行為;資產組合理論關注的是企業防范行業風險的機制;制度理論關注的是制度與政策的影響。其實，從戰略管理的角度來看，雖然以上理論并未涉及新技術發展對企業多元化動因的說明，但依據相關研究可以認為，其對企業多元化行為的影響也是非常重要的。基于此，本文構建了如下企業多元化動因的綜合模式(見圖1)。這一模型的核心思想在于:由于一切多元化的決策都是出于管理層，所以是否符合管理者的利益將是多元化決策過程的核心，是企業多元化的潛在誘因這一洪水能否流至做出決策這一下游的“閘門”。管理層的這些利益包括:就業風險、薪酬福利、自身權威以及勞動力市場上的聲譽等。

圖1 企業多元化動因綜合解析模式

基于這一核心思想，企業多元化的動因發源于企業內外部的兩類因素。外部的因素包括:技術發展、政策影響、合作者的博弈與競爭者的進攻，這類因素的起源來自企業外部，對企業來說一般是不可控的。內部因素包括:企業對使用與開發剩余資源與能力的追求和降低行業風險的意識，這兩種因素起源于企業內部，對企業來說通常是可控的。企業的多元化行為可能來自內部因素，這時企業會采取主動的行為;也可能來自外部因素，企業可能要做出被動的響應。然而，一般的多元化并不是這兩類因素單獨作用的結果，而是相互影響的。比如，使用剩余資源的追求需要企業結合外部的政策與科技發展創造的機會，而對競爭者進攻的響應也以企業的資源與能力為基礎。企業決策層對這種主動的行為或被動的響應在符合自身利益的前提下做出相應的決策，以決定做出相關多元化還是非相關多元化的戰略布局。

理論上來講，對于內部因素主導的主動行為，企業可能更傾向于做出基于現有資源與能力的相關多元化決策;而對于外部因素主導的被動響應，因其以適應外部變化為主，故更可能傾向于做出非相關多元化的決策。①

企業的多元化行為實施后，企業內部及外部利益相關者會對其做出相應的績效評估。當對績效表現比較滿意時，企業會做出正的反饋，對這種戰略進行加強，投入更多的資源;而當其績效并未讓利益相關者感覺滿意時，企業決策層再一次充當了阻擋洪水倒流的“閘門”的作用，也一般不會做出即時的反應。直到這種對績效的不滿意危及到決策層的自身利益，這時，決策層才可能做出反應，采取分拆、剝離等行為。微軟公司多元化的過程，可以對這一模型予以很好的驗證。

三、微軟多元化的戰略分析②

創建于1975年的微軟公司(MicroSoft)是世界個人和商用計算機軟件行業的領袖，一直引領PC行業的潮流，然而在PC之外的領域，它也進行了積極的擴張。

(一)進軍家庭娛樂服務業，搜尋新的利潤區

2001年11月15日微軟第一代Xbox主機在美國正式發售。發售前一天半夜即等候在外準備購買的游戲愛好者，親眼見證了這一軟件行業巨頭跨入家庭娛樂服務業的步伐。從那天起，家庭游戲機的巨頭索尼(Sony)與任天堂(Nintendo)不甘而又無奈地接收了這一讓人敬畏的挑戰者。而據分析，微軟之所以挑戰索尼的重要原因之一是因為微軟意識到索尼的Play Station系列游戲機本質上就是一臺專用計算機，而且是不使用微軟操作系統的計算機。微軟擔心索尼可能使用配備有網頁瀏覽潛力的游戲機作為“特洛伊木馬”來控制在起居室進行網頁瀏覽和計算，最終奪走配備微軟操作系統的個人電腦的客戶。

2006年，正如媒體此前所預測的一樣，在蘋果發布新款的MP3之后，微軟也緊隨其后推出了大家企盼已久的Zune播放器。Zune播放器被認為是在未來最為可能與蘋果的iPod播放器競爭的產品，微軟與蘋果這一對冤家終于又多了一處角斗的戰場。

不過，微軟進軍家庭娛樂服務業的雄心可不止于此。2010年11月30日，科技資訊網國際報道援引消息人士透露，微軟正在籌劃推出網絡電視服務，與包括Netflix、蘋果和谷歌在內的公司競爭。報道透漏，微軟正在與數家電視網絡就通過Xbox 360游戲機和Windows Phone 7手機提供網絡電視服務進行內容許可談判。盡管微軟在未來12個月內不會推出網絡電視服務，但初期的內容許可談判取得了豐碩成果。

鑒于其硬件產品的普及性，微軟在網絡電視領域的競爭中將有一定的優勢。分析師估計，Apple TV每季度銷量將達到100萬臺。Google TV則遭到內容提供商的抵制，前景存在很大的不確定性。由于微軟已經有硬件產品，無需為網絡電視服務開發新硬件，因此其涉足網絡電視領域的計劃可能獲得成功。

(二)發力搜索引擎，盈利抑或制敵

2010年11月ComScore公司統計數據顯示，上個月，谷歌(Google)搜索仍然是搜索市場的龍頭老大，在有效搜索方面，占據了66．3%的市場份額;盡管微軟的必應(Bing)搜索有小幅攀升，但仍與雅虎(Yahoo)搜索以11．5%和16．5%的成績尾隨其后，形成第二軍團。

互聯網搜索引擎，并不是一個一直為業界巨頭們所關注的市場。微軟最早涉及搜索業務時，google．com這個域名還沒有設立，但是由于只將搜索看作一個工具，它喪失了發展的良機。然而，成立于1998年的這家名不見經傳的小公司——谷歌，卻利用一種特殊的商業模式把它做得有聲有色，擊敗眾多同行業競爭對手，一躍成為搜索界的老大。

是感受到谷歌的咄咄逼人之勢，還是察覺到這一市場內涵的巨大利潤商機，抑或對自己在這一領域失敗的不甘?在2009年5月28日，微軟公布了一款Bing．com的搜索引擎，正式拉開了與谷歌的對弈。而且在并購雅虎失敗后，微軟還是與雅虎簽訂協議，以投入更多的資源來優化和推廣這款搜索引擎。盡管谷歌的地位現在看來無人可撼，但是，面對微軟這樣的巨人，有誰敢掉以輕心呢?

(三)涉足通信互聯網，捕捉未來的制高點

2010年年初，據國外一家媒體報道，華爾街著名投資銀行Jefferies＆Co．表示，微軟將可能在巴塞羅那的全球移動通信大會(MWC)上，嘗試推出自有品牌手機“Pink”。對此消息，業內普遍認為，“Pink”將在未來被賦予“單挑”谷歌手機Nexus One的使命。

盡管手機系統帶來的收益目前在微軟的總收入中只是很小的一個部分，但微軟顯然不希望自己的份額被別的公司(尤其是谷歌)取代。

雖然微軟的手機至今不見蹤影，但是，2010年10月11日，微軟在紐約聯合HTC、三星等品牌，共推出了10款采用微軟新一代手機操作系統Windows Phone7(WP7)的手機，其中9款已于月底登陸歐洲市場，并于11月通過移動運營商ATT在美國市場銷售。

為推廣這款裝有最新操作系統的智能手機，微軟方面表示，公司將投入超過1億美元，用于聯合手機制造商和運營商推廣WP7手機。自1996年微軟發布Windows CE1．0系統開始，就意味著微軟涉足PDA領域。而隨后在2000年推出的Pocket PC系統以及之后的十年中微軟都在不斷地搶占和擴大PDA和智能手機的市場份額。在全球智能手機操作系統的市場份額上，微軟的Windows Mobile(WM)也于2007年達到了12%，居市場第二位。但也就是在這一年6月，智能手機市場涌現出一個顛覆業界的傳奇產品——蘋果公司的iPhone?！都~約時報》在評價蘋果市場超越微軟時寫道，“華爾街見證了一個時代的結束，而新的時代也已開始:全球科技含量最高的產品不再是你桌上的，而是在你手中。”

對于移動互聯網這一未來戰略的制高點，微軟顯然是不會放棄。在勵精圖治兩年后，微軟這一新的智能手機操作系統的推出可能預示著微軟與蘋果的角逐再次升級，不過，與Zune及IPod的競爭不同的是，這次的角逐還增加了新的伙伴——谷歌。

(四)未來如何發展

然而，微軟的發展卻也并非一帆風順，企業績效表現不盡如人意。進入2010年以來，微軟的股價已經下跌了14%。而對于現任CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)，自從2000年接替比爾·蓋茨以來，媒體對他的質疑之聲就從未間斷過，認為其執掌的微軟與其對手蘋果及谷歌相比缺少創新?，F在的微軟究竟該向何處去?

MarketWatch科技專欄作家德沃拉克(John C．Dvorak)對鮑爾默的多元化戰略并不看好，他給微軟開出的藥方是拆分為六個公司。微軟實在是太龐大了，龐大到乏味，龐大到只能眼睜睜地看著自己的股票價格永遠在20美元和30美元之間徘徊，卻什么也做不了。從微軟的結構看來，他們現在的競爭對手實在太多，他們必須在許多條戰線上同時作戰，因此也就根本無法讓自己的精力聚焦。如果微軟能夠拆分，情況當然就會好得多。2010年10月，高盛集團(Goldman Sachs)也曾建議微軟分拆部分消費者業務，包括Xbox游戲主機部門，更加專注于主要產品。高盛還表示，由于企業用戶復蘇緩慢，微軟的銷售業績也承受著壓力。而在11月17日的一條消息則報道，鮑爾默在一場投資者會議上表示，微軟不會進行分拆。鮑爾默稱，計算機產業正在走向聯合，分拆沒有意義?！拔也⒉徽J為這種策略會奏效，”他說，“它會引起財務上的紊亂?！?/p>

四、微軟案例的討論與啟示

(一)討論

微軟的多元化是比較典型的水平多元化，其各項業務基本都圍繞著它在軟件開發方面的杰出能力與優秀的軟件專業人才這一核心資源而展開。然而，結合上面所提出的動因分析的綜合模型不難發現，微軟的多元化過程也是一個基于多種動因，在內部動力與外部壓力綜合作用下，發掘自身能力與把握外部機遇而產生的主動行為與被動響應相互結合的結果，見表2。

表2 微軟多元化動因的綜合解析

1．從以上的分析可以看出，微軟的多元化行為，大多基于與對手的競爭，顯示出企業向新的領域發展，降低原有行業風險，拓展新的利潤點的戰略意識。

2．在微軟的以上戰略行動中，明顯可以看出其內部動力與外部壓力、主動行為與被動響應相互結合的戰略特征。

推出Xbox主機重要原因之一是擔心索尼的游戲機可能會侵占微軟的操作系統。如果考慮到20世紀發生的日本汽車占領美國市場的“蠶食”戰略，這種擔心也就不是無中生有了。所以，總體來看，微軟的這個戰略是比較被動的。而計劃推出網絡電視服務與自有品牌手機，也是因為微軟的主要對手蘋果與谷歌在這兩個領域內都形成了巨大的威脅，所以微軟可能也不得不考慮應戰。但比較來看，微軟也是偏于被動的。

在其他戰略中，如發布Zune播放器，公布Bing搜索引擎，推出新一代手機操作系統WP7，則顯示了微軟咄咄逼人的進攻意識。這些戰略行為，表現出微軟基于現有的剩余資源與能力(如已有的良好的行業表現、杰出的軟件開發能力與軟件開發人才、在軟件開發方面的品牌影響力等)，并充分利用這些資源與能力的愿望而形成的主動進攻的行為。

當然，這里所歸納的是主動還是被動很難給出一個確切的答案，畢竟，很多行為可能是一種復雜的心態與戰術的結合。只不過從總體上來看，我們可能認為它更偏于哪一方面。

3．對于決策層的“閘門”作用，從給出的案例中還難以給出一個有效的解釋，但有兩點是比較明確的。一是媒體對于鮑爾默的質疑主要表現為其策略的保守(相對蘋果及谷歌)。二是對于微軟已經實施的多元化戰略，當其業績表現不理想，而有人認為應該分拆時，鮑爾默又表現出了拒絕的態度。

(二)啟示

對微軟多元化案例的分析可以給我們以下啟示。

1．企業的多元化很多是基于競爭對手競爭行為的響應，同時也是對競爭對手反擊的一種手段。如何更好地利用這一手段，這就要求企業應該對競爭對手的行為予以密切的關注，表現出高度的敏感性。這些競爭對手不一定只是你現有的對手，也不一定就在你現有的行業，它可能來自其他的行業，如微軟針對索尼推出Xbox主機。微軟處于軟件行業，而索尼的產品是用于家庭娛樂，但微軟敏銳地發現了索尼的戰略意圖，予以提前應戰和打擊，從而取得了先機，避免了戰略上的失誤。

2．企業的多元化應該充分利用現有的資源與能力，如市場口碑、消費者的信賴、現有技術、掌握的特殊資源等等。所以，這也要求企業應該充分發現、挖掘與培養這些特殊的資源與能力。只有這樣，才能與對手競爭時游刃有余，不至于捉襟見肘。如微軟敢于向強大的對手發起進攻，便是充分利用了其特有的軟件開發資源與能力。

3．企業在多元化過程中應該注意聯盟的建立。如微軟推出手機操作系統，便與一些手機制造商建立了戰略聯盟，使其戰略意圖可以順利實現。

4．企業的多元化應是被動響應與主動行為的結合。通常一般企業可能陷于疲于應戰的狀態，自身的多元化是基于對手的多元化，完全處于被動響應的狀態。所以，企業應該充分利用自身特有資源與能力，審時度勢，主動實施多元化以牽制對手，從而把握戰略主動權。

五、結語

本文在綜合已有關于多元化動因的主要理論的基礎上建立了一種綜合的解析模式，并以微軟的多元化戰略為例進行了分析。結果表明，企業實施多元化戰略通常都是主動與被動、資源與機遇結合的產物。而在企業多元化與逆多元化的決策過程中，對企業決策層自身利益的影響起到了核心的作用。然而，在這一綜合動因模式的研究中也存在著有待解決的問題，比如:這些綜合的動因，在不同的情境下是如何相互作用的?在企業做出多元化決策的過程中，這些動因的主導與從屬關系如何確定?如何衡量這種綜合的動因引致的績效?如何建立全面的指標體系以研究這種綜合的動因與企業績效間的關系?這些可能都需要做進一步的探討。

［注 釋］［參考文獻］

① Jay B．Barney對于多元化動機與相關多元及非相關多元化的關系也有歸納，見《獲得與保持競爭優勢》(第二版)，王俊杰等譯，清華大學出版社，P421－22.

② 本案例內容由作者依據互聯網相關報導整理.

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