深度營銷模式推進指引

最近幾個農資老總問我：怎么才能有效推進和落實深度營銷模式呢？他們也按照深度營銷模式的基本內容做了，但是，做的效果不理想，對最終能做到什么程度也沒有預期，往往都半途而廢，又回到原來的軌道上了，因此郁悶得很。

以農資行業市場和競爭狀況、行業的演進趨勢來看，如果不進行深度營銷轉型，不僅增長乏力，而且市場基礎也容易被蠶食，待到市場明顯下滑了為時已晚。那么，如何才能有效推進深度營銷模式呢？本文就立足于此，全面系統介紹和分析深度營銷模式有效推進問題。

認識深度營銷模式的本質

再差的企業都有好市場。比如2009年合肥四方，年銷售量也就10多萬噸，但是，有3到4個縣銷售量超過3000噸，2個縣突破4000噸；有家復合肥企業，年銷售量40多萬噸，也有5到6個縣銷售量突破5000噸，最多一個縣做到了8000噸。同樣，即使在種植規模比較大的地區，復合肥行業排名內前幾名企業也有做得不好的市場，運作幾年了，銷量仍然不足1000噸。我們不能把這種現象簡單歸結為20/80法則的普遍性，而是要找出這些市場成功的原因，要看怎么做的，所謂：成功絕非偶然！

這些市場做得好的原因歸結起來不外乎以下因素：某個業務員有思路、終端熟、跑得勤、與經銷商合作好；某個經銷商理念好，有業務員隊伍下市場，舍得投入建網絡、做宣傳、做服務。愛因斯坦曾說：“如果你不能簡單說清楚，就是你還沒有完全明白”。就這么簡單，只要這樣做，市場做不好都難，難的是每個企業都能這樣做好。其實只要能做個八九不離十，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，獲得較好的增長和發展。

深度營銷從業務層面上表現出來的是精耕細作市場——營銷重心下移、網絡精耕細作、圍繞終端進行專業化的農化服務和推廣等等。但是，能普遍和持續做到這種狀態，必然有專業的組織和管理支撐。形象地用“冰山模型”（參見下圖1）比喻來說，深度營銷模式業務層面表現只是露出水面的冰山一角，而專業化的組織和管理體系則是水面下巨大的冰山。

因此說，深度營銷模式轉型的核心是組織和管理轉型，再歸結起來就是營銷隊伍的轉型。如果沒有組織和管理轉型支撐，沒有不斷夯實的組織和管理有效支撐，深度營銷模式轉型是不能成功的。這需要極大的耐心和韌性，這也是大多數農資企業成功實現深度營銷模式轉型的困難癥結所在。

實施深度營銷模式必須的五個深刻認識

從傳統粗放的高端放貨的營銷模式向深度營銷模式轉型，完成組織轉型和隊伍再造，可謂是“鳳凰涅槃”。雖然前途是光明的，但是道路是曲折的。為此，企業的領導人必須對五個問題有深刻的、清醒的認識，否則，轉型很容易半途而廢。

轉型是個長期的、持續的變革過程。

實施深度營銷模式伴隨的組織轉型和隊伍再造，可謂是企業“脫胎換骨”，這個過程注定是個長期的、持續的變革過程，甚至可以說這個過程是痛苦的。這可能會面對很多老營銷干部尤其是老業務員、老業務油子的抵觸，因為拒絕改變、對未來不確定的恐懼是大多數員工正常的心態。因此，企業領導人要對此有清醒的認識，固然在變革的推進節奏、方式上考慮員工的接受度、承受力，但是決不能因噎廢食，隨意終止變革。走回頭路，可能比以前還差，原因是隊伍士氣低了、信心散了。

從我近幾年與成百上千的農資營銷人員接觸和溝通來看，大家都普遍認為必須要向深度營銷模式轉型，不做服務、不做網絡肯定沒有出路。讓他們改變做業務的方式等于是改變他們的生活方式，確實很不適應，但是如果企業堅持了，他們也就跟著走了。等看到了效果、掙到了錢，他們也就會堅持轉型。

清醒權衡短期費用增加和長期利潤增長的關系。

局部放大，可得旋轉中心坐標為(47.9,59.6)。可以看出，無論C在什么位置，三個距離圓的交點總是存在的，彌補了傳統模板確定旋轉中心時的盲區。

一般來說，傳統粗放高端放貨的營銷模式都是以噸為標準進行費用和預算管理，甚至有的企業采取“包干”的簡單化方式。這樣一來，財務是清晰了，但不符合市場運作規律，尤其是新市場開發和市場基礎建設。這就好比農民種地，等看到苗起來了才施肥，注定難有好收成。

前幾天與一位復合肥企業營銷總監溝通，他非常羨慕史丹利從2009年到2011年基本實現了從90萬噸到180萬噸的翻番業績，而他們企業這幾年一直在40到50萬噸之間徘徊不前，年均增長不足10%。我說，史丹利2010年僅終端噴繪包裝費用就超過了600萬元，業務人員從300多人增加到600多人，而且從司機到業務員都堅持知識和技能培訓。而你們是怎么做的呢？一投入就咬牙，一見效果不明顯就回縮，以至于讓營銷隊伍覺得企業根本不是真重視。羨慕史丹利的業績而咬牙史丹利的投入，能做成才怪。事實證明，史丹利的投入產出效率在行業也是名列前茅的，因此，企業決策者必須清醒權衡實施深度營銷模式的短期費用增加和長期利潤增長的關系。

簡單動作重復做就是不簡單。

有些企業決策者聽我介紹完深度營銷的基本思路和做法時說，這些他都想到了，都明白。我毫不客氣地回應：想到了沒用，只有做到了才行。海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏曾說過：“簡單的事情重復做100遍就是不簡單”。從表面上看，史丹利終端噴繪包裝，簡單吧！但是，公司從總監到業務員都關注、嚴抓這件事，結果就是：經銷商和終端一致認為史丹利宣傳做得好、市場做得深。可以說，2008年以前史丹利的增長主要是靠廣告打出來的，但是2008年之后的增長絕對是依靠市場精耕細作的宣傳和服務做出來的。而且，增長速度很少有超過史丹利的，更難能可貴的是史丹利擁有這么大的銷量基數。

現在是“城頭變幻大王旗”的時代，企業領導人這種“太簡單”的思想狀態是很要命的。領導不重視，員工自然輕視，簡單的不愿做，復雜的做不來或者做不起，結果自然而知。

以正向的激勵機制促進隊伍轉型。

與史丹利高管溝通了解到，公司制訂的保底目標為150萬噸，基本目標為180萬噸，但隊伍期望實現200萬噸。請記住是隊伍期望實現200萬噸，而不是領導強壓200萬噸。還是前述的那位復合肥企業營銷總監問我：怎么看待他們徘徊不前的狀態。我說，你們企業的激勵機制是負向的，老板每年都給一個高高的目標，投入又卡得很死，肯定完不成。這種情況下，大區經理們不是比快，而是比慢。“只要我不是最后一個就行”！這種情緒必然會傳遞給業務員，可能完成目標的會努力干；看不到希望的就開小差。他連連點頭，并說最近幾個月已經處理了幾個兼職的了，還有幾個不敢處理了，怕隊伍震動太大，局面難控。

在這樣負向激勵的軌道上是很難進行深度營銷模式轉型的。杜邦、先正達等國際農藥巨頭靠高薪或中薪高福利、成長和培訓機會保證營銷隊伍做得深、做得細；創業的小企業靠領導人身先士卒、同甘苦帶動、感動隊伍跑得勤、做得實。大多數企業還是靠組織、靠管理直至靠文化來推進深度營銷模式，從職能、干部轉型到基礎營銷隊伍轉型。但是，激勵機制是負向的，這些都是“浮云”，注定“兩層皮”，是沒力量的。

專業化管理和職能隊伍是必需的

有要求必然要有管理、有考核和激勵，否則就是沒要求。要求營銷人員工作做得深到什么程度、實到什么標準需要有專業化的管理隊伍和方法來保證，說白了，就是要抓落實。另外，營銷員走下去了，專業化的推廣和服務要跟上。想到終端去宣傳，卻沒有物料，設計也不對路；想到終端去服務，卻張不開嘴，說了農民也不知所云。總之，后勤“彈藥”要跟上，全是“啞彈”也沒用。

當然，大多數農資企業營銷人員整體學歷不高，也缺乏專業化程度比較高的職業經理人，做到專業化管理和職能確實很難。碰到的很多企業高管都說：幫忙找點人。除了廣納賢才、自我提升之外，簡單化也是很好解決專業化能力不足的有效方法。還是說上述史丹利，讓營銷員走下去很簡單，就是每天匯報包裝了多少家終端。包裝的數量不足，就要開發終端。做到這樣，就要走下去，就要與終端溝通，才能看到不足，培訓就容易投入。因為每個人都要面子、要業績。

推進以深度營銷模式的基本路徑和要點

大家對深度營銷談論最多的是營銷策略精準化，尤其是網絡精耕細作問題。現在很多企業越來越清晰意識到模式轉型的核心是組織和隊伍轉型問題，需要系統推進。下面介紹深度營銷模式系統推進的邏輯和要點。

利基市場和滾動發展戰略

在與一位朋友聊天時，他說：“派幾個干部到外地開分公司，這些干部去了就大張旗鼓招人、外聯。費用開銷比較大，效果也不理想。忽想起來，自己創業之初，不是這樣干的，是滾雪球發展大的。看準了目前業務，才加大投入力度發展起來的。”就是這樣，實施深度營銷就是要堅持打造利基市場，堅持滾動發展戰略。從打造重點市場入手，以集中的原則投入費用，投入一個，做實一個，一年一個小模樣，三年就會有大模樣。成功打造利基市場，看到利基市場銷量顯著增長，費效比顯著降低，投入和產出效率高了，領導人堅持的信心也會足了，就會有耐心，中層干部才會跟，才能持續。

推進營銷管理的精細化和標準化

沒有規矩不成方圓，有要求就要有管理。一個利基市場規劃多少個終端；圍繞終端做多少個示范戶；圍繞終端做多少場農化講座；每月拜訪終端多少家；業務員工作行程是怎樣的等等。這些管理和檢核不到位，要求等于喊口號，落實會很差。例如：終端電話號碼打不通，不用問就是假的。如果業務員編造企業查不出來，業務員就知道企業是“睜眼瞎”，自然就會胡編亂造，應付差事。

還是如前所說，深度營銷改變了業務員的工作方式等于是改變他的生活方式、生活習慣，業務員會很不適應。沒有自覺的戰士，只有鐵的紀律才會有鐵的執行。當然，在推進節奏上，要考慮隊伍的承受力，太急了，大家都做不來，罰不責眾，也沒有辦法，還會喪失管理權威。先慢后快、先少后多，這是推進深度營銷轉型的基本管理藝術。史丹利推進深度營銷就是如此，上上下下就做一樣、就抓一件事——終端噴繪包裝，簡單易行。一件事就抓住了市場精耕細作要求的“牛鼻子”，不到終端，往哪包裝；不開發終端，包裝的數量就會不足，自然就得去開發。

建設專業化的營銷業務和職能隊伍

業務狀態改變背后一定是人工作狀態的改變，首先是思想的改變。決策者思想到位，中層干部思想不到位都不行。即使思想到位，沒有市場精耕細作的營銷策略制定和執行管理能力，也是不行的。不幸的是我們很多企業營銷干部就是這樣：思想僵化，管理無方。好一些的用江湖義氣或個人魅力來管理。試想這樣的干部怎能適應管理精細化的要求。

無論業務還是農化人員、職能人員和和業務人員，營銷隊伍專業化提升三個基本路徑就是理論學習、操場演練、沙場實戰。試想袁隆平到經常到田間地頭搞科研，如果農化人員不貼近終端做服務，就學不到實用知識和技能，書本上、網絡上的農化植保知識，服務會很蒼白。同理，職能人員和任務人員亦是一樣。

“金字塔”的產品戰略協同支持

深度營銷是解決農資產品同質化競爭的必由之路，但是，如果能有差異化的產品支持，推進會更有效。無論是功效上的差異化，還是概念性的差異化，都會重新建立產品價格鏈，讓渠道能掙錢，讓投入有來源，讓利潤有保證，讓企業有未來。形象型、利潤型、走量型的“金字塔”產品組合會形成和改善利益驅動機制，保證企業、經銷商、營銷員愿意堅持深度營銷模式精耕細作市場。用一個形象的例子來說，實施深度營銷模式好比是修高速公路，修了高速公路還是跑得慢車——同質化產品，投入產出提高效果不明顯，企業內部抵觸、抵制的輿論就會強硬，很容易使模式推進受阻，甚至夭折。

結束語

寶劍鋒之磨礪出，梅花香之苦寒來；吃得苦中苦方為人上人。實施深度營銷模式是企業脫胎換骨的組織、管理以及隊伍再造。不管采取何種推進節奏和方式，領導堅持，專業管理，機制牽引，簡單易行是實施深度營銷必要條件。