企業(yè)柔道

賀　震

創(chuàng)業(yè)之初，所經(jīng)營(yíng)的多半是小型企業(yè)，換言之，多是弱勢(shì)企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)漸趨成熟、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)日甚一日的戰(zhàn)略擴(kuò)張，弱勢(shì)企業(yè)該怎樣做才能踏浪而行，更好地生存？

上個(gè)世紀(jì)70年代，日本佳能公司準(zhǔn)備進(jìn)入美國(guó)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的時(shí)候，施樂公司在該領(lǐng)域已經(jīng)獨(dú)步天下，是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，IBM、柯達(dá)都曾試圖與其爭(zhēng)鋒，卻都鎩羽而歸。在一統(tǒng)天下的情況下，施樂公司為了追求利潤(rùn)的最大化，便不斷地給復(fù)印機(jī)增加功能，每一種功能都以最大利潤(rùn)率定價(jià)，從而每加一種功能便抬高一次價(jià)格。于是公司的利潤(rùn)猛增，股票價(jià)格也上漲。但是，大多數(shù)消費(fèi)者卻越來越傾向于購(gòu)買一種價(jià)格低廉、功能簡(jiǎn)單適用的機(jī)器。佳能公司敏銳地捕捉到這一市場(chǎng)變化的前兆，適時(shí)推出一種簡(jiǎn)單適用、價(jià)位較低的復(fù)印機(jī)，很快便擊敗施樂公司，占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

上述案例中，佳能公司采用的是側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)，管理學(xué)大師彼得·杜拉克稱之為“企業(yè)柔道”，其精髓在于攻其無備。企業(yè)柔道講究的是通過尋找對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)起進(jìn)攻，取得令人滿意的效果，是避實(shí)擊虛，而非正面沖突。試想，如果佳能公司也像施樂公司那樣開發(fā)多功能高檔昂貴的復(fù)印機(jī)，那么，在整體實(shí)力不及對(duì)手的情況下，一旦施樂公司發(fā)動(dòng)消耗戰(zhàn)，處于弱勢(shì)的佳能公司很容易就會(huì)陷入被動(dòng)局面。

實(shí)施企業(yè)柔道，必須滿足幾個(gè)條件：

1、對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀有充分的了解，對(duì)市場(chǎng)變化有敏銳的感知和分析能力，能及時(shí)捕捉到稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。佳能公司如果沒有察覺消費(fèi)者需求的細(xì)微變化，是沒有辦法對(duì)施樂公司實(shí)施有效攻擊的。

2、要能找出對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)起進(jìn)攻。施樂公司的薄弱環(huán)節(jié)在于，過分追求利潤(rùn)的最大化，殊不知，它的高價(jià)位戰(zhàn)略卻為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留出了潛在的價(jià)格空間和市場(chǎng)空間，無形中成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的保護(hù)傘。

3、強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)有足夠的市場(chǎng)潛量，可以帶來足以支持弱勢(shì)企業(yè)生存和成長(zhǎng)的利潤(rùn)回報(bào)，而強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)此卻漠然視之，反應(yīng)遲緩。如果復(fù)印機(jī)消費(fèi)者只偏愛功能齊全的高檔產(chǎn)品而對(duì)價(jià)格不敏感，佳能公司就會(huì)無從下手。如果施樂公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)變化的端倪，果斷將價(jià)格降到合理水平，提高產(chǎn)品的性能價(jià)格比，或者延長(zhǎng)產(chǎn)品線，豐富產(chǎn)品的價(jià)格層次，以擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，則佳能公司也會(huì)無機(jī)可乘。

在眾多的競(jìng)爭(zhēng)方法中，相對(duì)而言，企業(yè)柔道的風(fēng)險(xiǎn)較低，成功率較高，是弱勢(shì)企業(yè)克敵致勝的有力武器，因而屢被運(yùn)用。“王侯將相寧有種乎？”企業(yè)柔道告訴我們，只要策略得當(dāng)，小型企業(yè)就有機(jī)會(huì)改變?nèi)鮿?shì)，開疆拓土，長(zhǎng)成強(qiáng)壯的小巨人，甚至行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。