修船企業產能與成本的控制

俞 樂

(上海交通大學，上海 200240)

0 引言

自2008年金融危機以來，國內修船市場業務量大幅萎縮，各修船企業為爭取業務量，不惜將修船價格一降再降，使得修船成本相對提高，許多修船廠目前面臨著虧損經營的不利局面，但業務量卻依然無法滿足企業生產的消化能力，企業產能明顯過剩，企業的運營基本處于逐月虧損的狀態。隨著國內航運市場的逐漸復蘇，為了在將來的修船市場上爭取到原來的市場保有量，各修船企業尤其是大中型的修船廠又不能大規模地削減企業產能。在這段企業長遠目標和市場現狀相矛盾的時期內，如何控制由于產能過剩和修船成本相對過高帶來的各種企業經營難點是目前修船廠急需面對的課題。本文旨在探討一些在目前市場環境下可行的修船企業管理思路，有部分要點參考了目前中海工業有限公司下屬各船廠的暫行辦法，望能給同行企業提供可操作的借鑒經驗。

1 關于企業產能的合理控制

衡量企業產能的要素有參與生產的固定資產總量 (或勞動力數量)，固定資產的有效工作時間以及固定資產的工作效率。

結合目前宏觀的修船市場環境分析，控制國內修船企業產能的目標應該是在一定時期內將企業產能降到一個合理的位置，待業務量開始大量增長后再將企業產能逐漸恢復到原來的水平。這里依據企業產能的要素提幾點參考意見并做初步可行性分析。

1)控制勞動力數量。

由于目前大多數修船廠采用的是“企業員工職能管理+外包施工隊”或“企業員工職能管理+勞務工招編施工隊+外包施工隊”的生產管理模式，控制企業勞動力數量所應采取的措施相對比較容易，因為外包施工隊的勞動力維持成本大部分已轉移至各外包施工隊法人。在這里需要引起重視的是應該通過承接工程量大小的杠桿合理使用現有外包施工隊控制勞動力人數，而不是通過閑置或取消某些外包施工隊承接工程權利的方式來硬性控制。這樣做便于在企業業務量開始增長時迅速吸引勞動力回流，使得企業在控制勞動力數量上能有較大的主動權。

另外，有些修船企業擁有相當規模的員工從事專業技術工作，可考慮適當并編當前冗余人員，臨時成立三產性質的下屬子公司，采用項目提成的分配方式另辟可行副業，以縮減維持該部分員工的人力成本。目前中海工業有限公司下屬的部分船廠均已成立了相應的三產公司，有效消化了企業修船業務量需要以外的人力維持成本。

2)閑置固定資產的租賃。

閑置固定資產 (如場地、碼頭、設備和庫存材料)的租賃模式在許多民營企業采用較多，以降低企業固定資產的維護成本。但在許多國有企業，由于國有資產運營操作步驟繁瑣，相關法規和政策約束較多，此種模式應用并不普遍。由于修船行業經營的長期計劃性不強，該方法也僅局限于場地、碼頭和可移動設備的短期租賃，可操作性較差，但在解決長期閑置的固定資產維護成本方面，具有一定的借鑒意義。

3)控制企業的日常運營時間，避免加班運營造成生產成本提高。

現在許多修船企業由于船東對船期的要求越來越高，不得不通過加班運營以縮短生產周期，而對加班運營成本的理解也僅停留在財務報表層面，認為夜間施工的能耗成本低，勞動力成本因采用工程外包模式對各個時間段來說已經比較固定，在其余成本不發生增減的情況下，加班運營的核算成本應低于正常運營的核算成本。而實際情況則不然，從2003年以來，整個行業的外包人工價格增長了近一倍，修船價格卻不增反降，核算利潤率過低導致各修船企業無法再提高修船人工價格，這直接使外包施工隊的結算工程款偏低，許多實力較差的施工隊退出行業，間接引起了行業人力資源的匱乏，造成從業者稀缺而要價更高的惡性循環。由于企業加班運營造成外包施工隊人力成本的提高，其實也起了一定的負面作用。根據目前修船行業外包施工隊一般采用的人工結算方法，夜間加班的工價基本為白天工價的133%左右，而工作效率卻不到白天的80%(高溫或嚴寒季節基本能夠持平)。企業夜間的能耗成本雖比白天可以節省近一半，但能耗占生產成本總量的估算比值不到4%，且能源利用率遠不如正常營運期間，而人力成本卻占生產成本總量估算值的至少18%，機械修理等工程項目中這個比值將更高。

解決這個問題其實還應該從船廠經營層面入手，通過對企業目前的產能預估，簽訂更合理的修船合同，明確對計劃外增加工程的時間或費用的承擔方式，可以為企業減少加班運營，降低人力成本爭取主動。

所以，有效減少加班運營，降低外包施工隊的勞動力開支，有利于修船企業乃至整個行業降低生產人力成本，也能在一定程度上規范修船市場，減輕行業內價格惡性競爭的現狀。

4)在考核生產計劃的基礎上增加考核工作效率的環節。

簡單來說即以公式“創造產值 /(工作人數×工作時間) ×工種難度系數”來考核部門一定周期內各工種隊伍的工作效率，從而進一步減少固定資產 (勞動力)的工作時間。該方法需要相當的歷史積累數據來進行分析，以制定合理的考核依據，尤其是對于各工種難度系數的擬定，各船廠的實際情況差異很大，在此提出僅作為參考。

實際上，目前許多修船廠在資源管理上所采用的一些方法都是在降低成本的消耗。比如一些修船企業針對系統設備老化的缺陷施行夜間氧乙炔停止管道供應改由鋼瓶供應，以減少在管道輸送中產生的損耗;還有常備生產材料的庫存量減少，以降低庫存成本增加現金流等。這些都是各修船企業應對目前市場氛圍而采取的有效降本手段，力求在維持企業現有的運營模式下節省開支，為行業復蘇創造條件。

2 關于合同報價的成本轉嫁方法

2008年金融危機后，船東對修船周期的要求進一步縮短，導致修船行業項目成本上升的趨勢不可避免，結合以上所提及的關于企業產能控制的方法，如果換一種角度來思考，將企業計劃外運營項目所產生的成本在合同報價時作部分轉嫁，或許能為當下許多實力不是很雄厚的修船企業生存和發展尋找到一條新的道路。在此，主要闡述“動態報價法”的基本思路以供參考，具體可行性有待在修船企業的報價操作中加以實踐驗證。

動態報價法，即采用“周期－價格曲線”的報價方式向船東報價，給船東進行選擇。SONY公司著名的盛田昭夫曲線 (見圖1)在目前的流水線制造業的報價中被廣泛采用，該曲線在量產產品的報價中已經被市場所接受。

圖1 SONY盛田昭夫曲線

由于產品的復雜性，修船行業傳統報價方法中主要參考的是材料、人工和工程難度附加值等成本因素，而對合同修船期的約定往往與報價分開進行。這種約定方式在修船廠業務飽滿、資源充足的情況下可以通過生產管理調配來實現。但在市場萎縮，修船廠需要合理控制資源成本的情況下，合同修船期的提前約定就使修船廠在調配資源上變得非常被動。由于市場環境影響，現在許多大額修船合同報價出現了“整體工程打包報價”的形式，客戶要求越來越苛刻，許多修船廠因為無法在未勘驗工程前給出合理船期或約定船期無法滿足船東要求而導致客戶流失。如果能夠將船期約定與合同報價同時進行，將船期縮短所帶來的成本上升通過合同報價的同時轉嫁給船東 (如圖2所示)，一方面對修船廠的資源調配和成本控制十分有利，另一方面也能為商務經營的合同談判爭取主動，在不超過修船廠實際產能的前提下最大程度的避免客戶流失。

圖2 周期－價格曲線

需要注意圖2中合同報價最低點的“常規船期”并非指修船廠承修該類型船舶常規需要的船期，而應該是船廠承修該船舶核算成本消耗最低值時的船期，并以此作為動態報價法的起始依據，更合理地與船東進行報價談判。

使用該報價法需要注意以下幾個方面。

1)應根據修船廠實際規模按工種分類測算企業的常規產能和極限產能，如日換鋼材量、日涂裝面積等，作為動態報價的基本依據。

2)報價前應參考報價船期內企業的生產計劃，相應減去計劃內其他工程所占用的產能作為剩余產能，同時確定船舶的最長線工程，以剩余產能的常規值和極限值來分別計算最長線工程的常規船期和最短船期。

3)對于需要在船舶進廠后勘驗確定工程量的情況，可將要約修船周期內的剩余產能常規值和極限值作為預估工程量，作“工程量－價格曲線”(見圖3)的報價，即低于剩余產能常規值的工程量其報價不變，而高于剩余產能極限值的工程量應在合同內約定需相應增加船期。

圖3 工程量－價格曲線

4)一些無法同時施工的工程項目，如油艙清洗和同一區域的鋼結構、涂裝工程等，在做動態報價時應考慮相關因素，作為確定最長線工程的依據。

使用動態報價法可以有效轉嫁因工程周期縮短或工程量擴大帶來的額外成本支出，也能使修船企業在合同報價上獲得一定的主動，特別是在無法確定船東修船活動指導思想的情況下，能夠有效避免因約定船期無法滿足船東要求或報價相對過高而導致的客戶流失。

綜上所述，2008年金融危機之后，我國的許多修船企業普遍出現了產能過剩、生產成本上升、修船報價過低等種種問題，行業惡性競爭愈演愈烈，部分修船廠為了維持生產規模采取了保本經營的基本策略，產能與成本的控制成為目前最嚴峻的課題。中海工業下屬的部分修船廠在對企業生存之道的探索中積極轉變經營策略，針對目前造船市場逐漸復蘇的形勢，大量承接了新造船艙蓋板和分段等鋼結構制造工程，為消化企業過剩產能、維持企業穩定起了積極的作用。