SCP框架下的中國大賣場產業分析與市場探討

涂智耀

（上海財經大學 上海 200433）

一、中國連鎖大賣場行業的市場結構分析

市場結構分析，主要是指分析對產業有著重要影響的市場組織特征或指針，如市場集中度、產業進入及退出壁壘等。根據Euromonitor刊發的數據顯示，在2000年大賣場業態從僅占中國百貨零售市場銷售份額的1%，至2010年已迅速成長為中國第三大家庭百貨零售銷售份額的14%（見圖1），市場規模為人民幣4446億元，年復合增長率為37.80%，而預計未來五年，大賣場業態仍是中國家庭百貨零售市場增加最快的業態。

1、市場集中度：大賣場產業的競爭格局相對分散，呈現全國性、地區性及國際性營運商并立

由于中國幅員遼闊，加之基建及人力資源發展不均，市場上僅有幾家全國性大賣場營運商。因此中國大賣場產業呈現出少數全國性營運商與大量單一省份或幾個省份營運的地區性營運商并存的特點。2010年全國性的四大營運商合計占有共41.10%的中國大賣場銷售額，這四大全國性營運商市場份額排名分別為大潤發12.0%（含歐尚）、沃爾瑪11.2%（含好又多）、華潤創業9.8%以及家樂福8.1%。僅其中第四大營運商家樂福的市場份額便較第五大營運商深圳新一佳高出約一倍。鑒于全國性營運商擁有較佳的規模經濟及較強的采購議價空間，將較地區性的其他營運商持續保持較大的市場份額及競爭優勢。

2、區域的市場集中度：產業發展主要集中于東部沿海城市，并逐漸往二線城市拓展

圖1 2010年按銷售額劃分的家庭百貨零售市場

在大賣場產業發展初期均集中在平均消費能力較高之東部沿海城市，以市場份額最大的大潤發（含歐尚）為例，截至2011年其開設的197家大賣場中，便有112家集中于東部城市。然而由于一線城市的零售業競爭激烈，可供大型商業型態（如大賣場）發展的空間相對受限，且隨著城市化的腳步不斷的加快并伴隨日益增長的收入水平，使得二線城市出現較高的增長預期。除較高的發展潛力外，二線城市的擴張及房地產成本也相對較低，這進一步鼓勵大賣場營運商向較小城市擴張，并越來越注重在二線城市擴張其店鋪網絡。

3、市場的進入壁壘：高度資本密集，伴隨高市場進入障礙

進入壁壘是指外部企業進入并與原有企業進行競爭的各種阻礙因素，是影響市場結構的重要因素。大賣場產業在中國屬于資本高度密集的行業，無論是在設立銷售據點、營運成本及訊息技術上均存在著高度的市場進入障礙。

（1）以銷售據點設立壁壘而言：近年來房地產價格節節攀升，而大賣場的產業特點通常需要設立在高客流量的區域地段。因此，設立一家大賣場需要投入大量資本到房地產及基礎設施建設。隨著最近幾年中國房地產價格持續上漲，建立新店所需的資本投入亦大幅增加。根據中國國家統計局的資料，2009年中國商業樓宇的平均銷售價格上23.2%，達每平方米人民幣4681元，而2008年則為人民幣3800元。2005年至2009年，商業地產每平方米的平均銷售價格以10.3%的年復合增長率增長。因此建立新的大賣場變得日益昂貴，而此稀缺的據點一旦被占據，銷售據點位置便形成不可復制的壟斷因素，這對潛在進入者而言便形成一個巨大的壁壘。

（2）以營運成本壁壘而言：大賣場營運商的競爭優勢主要來自提供消費者最優惠的價格，而這價格優勢來自營運商的經營績效，若營運商擁有龐大的營銷網絡和配送能力，便能夠快速調整庫存和不同市場的商品，加速商品周轉，降低銷售價格。另外大型的營運商可透過大額采購議價的模式對一些商品采取買斷形式，迫使供貨商愿意以較低的價格供貨，因此大型營運商可以以低于市場價格對外銷售，對其形成價格優勢，并對其他較小型的營運商產生營運上的壓力，并迫使小型或新進入者退出市場。

（3）以信息科技壁壘而言：大賣場產業另一項產業特色為需管理大量生鮮食品的可食用期限，并依不同區域消費者喜好引進最適宜之產品。信息科技用來管理存貨、定價管理及分析產品組合等項目均需投入大量資金，而設立這樣的項目更非一般小型營運商能夠負擔。因此信息技術對零售業盈利能力的影響愈發重要，零售企業運用先進信息技術不僅可以降低供應鏈成本，這對于打造企業競爭優勢起著重要作用，但只有實力較強的大型零售企業才具備大量投資這樣的技術優勢。雖然成功企業的賣場管理經驗、營銷組合技巧等技術較容易被新進入者效仿，然而缺乏持續大量投資的信息技術則成為新進者另一重要之進入壁壘。

二、中國連鎖大賣場行業的市場行為分析

市場行為是指企業為了在市場上獲取最大的利潤和更高的市場占有率或其他目標而采取的策略性行為，通常受到前述市場結構或政府規范等影響，而大賣場產業重要的發展策略之一便是利用經營規模的提升來發展規模經濟進而增加其價格競爭力與投資現代化設備與信息技術。由于大賣場營運商處于價值鏈的終端，是價值鏈中價值實現的重要環節，隨著市場集中度的提高，大賣場營運商的市場行為也逐漸發生變化。

1、投資擴張行為

從經濟規模的角度來看連鎖零售業，連鎖零售業的營運績效與具規模性的營業據點數量呈現正相關的關系，且大賣場產業為中國零售業當中發展最為迅速的業態，故各營運商無不加速拓展銷售據點，根據聯商網的一項統計數據顯示，在2010年沃爾瑪、家樂福、TESCO樂購、大潤發等4家大賣場營運商便透過自身的擴張策略在中國開出近120家的新銷售據點。

2、并購重組行為

由于近年來無論是在人力成本的上升、房租價格的上漲，或是配送費用的增加，均為大賣場營運商帶來經營上的壓力。根據中國連鎖經營協會的資料，2009年中國零售業經營成本均大幅上漲，在人工、水電和房租三大固定成本中，租金所占比重最重，約占銷售額的4%左右。零售業成本上漲推動了行業整合的進度，對議價能力較強的大型企業較為有力，因此也促使零售企業加速整合發展，例如沃爾瑪便在2007年收購競爭對手好又多，而家樂福也于2010年收購河北保龍倉超市。根據Euromonitor的估計，中國大賣場產業五大營運商的市場份額合計從2005年的34.80%已迅速上升至2010年的45.10%，故收購或并構競爭對手，擴大自身的規模已成為大賣場產業重要的市場行為與策略。

3、價格定價行為

通常情況下，中國消費者對于價格極為敏感，除供應品種齊全外，消費者亦會為大賣場的低價商采購金額以取得較佳價格便愈形重要。另外，大型大賣場營運商亦會透過發展自有品牌來吸引消費者，由于自有品牌并無推廣及廣告開支，且訂貨量大，故大賣場本身的自有品牌售價可以以更具吸引力的價格向顧客出售商品，并為顧客提供不同價位的替代產品。

4、市場推廣行為

市場的推廣行為主要是透過綜合使用直接廣告、促銷活動、顧客會員計劃或推出聯名信用卡等方式提升顧客忠誠度及吸引新顧客的加入，以鼓勵更多顧客消費并增加銷售額。此外顧客會員計劃或聯名信用卡的推行，除了可提高顧客忠誠度及促進消費外，更重要的是透過會員計劃可以掌握會員的基本數據及消費記錄，依此分析顧客的消費習慣，并調整及開發其商品品種來迎合顧客不斷變化的需要及喜好。以“大潤發會員計劃”為例，至2011年初為止，參加大潤發會員的人數已接近1500萬人。

三、中國連鎖大賣場行業的市場績效分析

市場績效是指產業中的企業在既定的市場結構下，通過各項不同市場行為影響下反映出的產業資源配置、經濟效益和市場外部性等方面所達到的現實狀態，透過市場結構和市場行為的分析，我們可以看到，雖然中國大賣場市場正處于快速成長并投資擴張與并構重組加劇的階段，但是隨著市場環境快速的變化下，無論是在經營成本、消費者喜好或是政策規范等外在環境改變下，均帶來一定程度上的經營風險及挑戰。

1、獲利能力

由于中國過去三十年的經濟增長令可支配收入大幅增加并使購買力有所提升，且對包括基本必須品在內的商品需求更為強勁，于2005年至2010年間，實際國內生產總值以11.20%的年復合增長率快速增長。不過由于大賣場產業間競爭加速，大賣場營運商普遍進入了一個營收增加，但利潤同比下滑的階段。根據社科院出版的2010年商業藍皮書中指出，超市行業整體綜合毛利率約在20%左右，而整體的凈利率卻僅為2%—2.5%。雖然因為新的銷售據點的增加促進銷售量的提升，然而因為市場競爭激烈促使營運商打折促銷力度加大，或因經營成本上升及并構重組等因素均影響利潤的提升。

2、經營能力

獲利能力的高低主要取決于經營能力的好壞，雖然目前中國超市行業整體現階段綜合獲利能力偏低，然而透過經營管理水平的提升、規模效應的擴大及產品組合改善以提升毛利率等手段均可有效改善績效。若以營運商的單店銷售額進行經營能力分析，根據中國連鎖經營協會發布的2010年中國連鎖百強資料中，就專營大賣場的前五大營運商的營業額進行分析，該五大營運商合計有757家營業據點，營業額約在1650億元，平均單店年銷售額為2.17億元。其中以大潤發經營績效最高，單店平均銷售額為3.51億元，較整體平均銷售金額高出61.50%，顯示其經營能力較其他營運商為佳（見表1）。而相反的，于2007年與沃爾瑪合并的好又多則面臨內部整合與品牌戰略管理上的困難，造成104家營業據點僅創造出165億元的銷售額，平均單店銷售額僅為1.59億元，較整體平均低37%。

表1

四、中國大賣場產業的發展對策與建議

自2004年4月商務部頒布《商業企業辦法》，允許外國投資者獨資進入各個地區市場后，中國零售市場競爭逐漸加劇，各大賣場營運商普遍采取價格競爭和規模擴張的行為，無論是采取內部籌資擴張或是外部并購的方式，均求將規模效應擴展至最大以提升競爭優勢。對于消費者而言，消費者日常的購物行為則可以由傳統的多家傳統商店購物，簡化到單個門店即可滿足其所有的購物需求，并減少其交易成本。不過隨著人力成本、設立新門店所需資本等經營成本大幅上升并壓縮盈利空間，大賣場營運商如何透過各項管理手段增加競爭優勢便值得人們關注。

1、物流管理

由于大賣場產業競爭日趨激烈，消費者對價格敏感度高，各營運商若要提高營利，難以從增加售價中反應，唯有從提升效益、降低成本著手。其中物流費用占據了整個流通費用的很大比重，因此若能降低物流成本的費用則可視為企業額外獲利來源。另外由于大賣場營運商規模不斷擴大，需要向周邊區域發展門店，因此大型營運商多以成立配送中心，透過統一采購、統一配送、自動化倉儲的模式來整合物流管理的問題。而供貨商也可以整合分散配送物品至大賣場各處門店簡化送至單一的配送中心，進而減少重復的運輸與倉儲成本。

2、供應鏈管理

透過統一大量采購降低成本，沃爾瑪等外資企業成功引入了一套供應鏈管理模式，得以提供消費者較低的售價，同時也提升了企業利潤。以全球最大零售業者沃爾瑪為例，其2010年的全球采購整合計劃，擴大直接采購比例，繞過中間供貨商環節，計劃在全球整條供應鏈上節5%—15%的成本。而穩定的供貨環境與良好的供貨商關系對提供消費者眾多商品的大賣場營運商更為重要，以曾是市場份額最高的營運商家樂福為例，其采取向供貨商收取不同的商品上架費用及較為嚴苛的付款條件，期間更造成中國最大的方便面業者康師傅拒絕供貨予家樂福的事件。尖銳的供應鏈關系使得家樂福的市場份額由領先的9.1%降低至2010年的第四位8.10%，因此如何與供貨商維持良好且穩定的關系，對于大賣場營運商而言甚為重要。

3、信息管理

知識經濟時代的來臨，科技與速度是成功的關鍵，營運效率成為各營運商的核心競爭優勢之一。以大潤發為例，其存貨管理系統可以掌握其任何一間門店的存貨數量、銷售狀況等實時數據。透過這項系統，大潤發可以掌握其商品短缺或滯銷商品狀況，以便向供貨商及時發出適當訂單。此外更可以利用該等統計資料來分析消費者偏好及適時調整商品組合，進而做出有效的訂價與存貨管理決策。

4、農場與超市對接

隨著消費者日益注重產品質量及安全，尤其是影響健康最重要的生鮮食品類更是影響消費者對于在何購物管道的選擇。目前多家大賣場營運商均開設以“農超對接”的模式，跨過中間商直接從農村采購生鮮農產品，省去多個中間商批發商的環節，除降低商品成本外也增加產品中間環節的控管力，提升產品的質量并穩定價格。另外，大賣場營運商也可以利用自身在市場信息、管理方面的優勢，為生產者提供信息咨詢、產品銷售等一系列服務，來實時提供消費者偏好的商品組合來促進銷售并減少缺貨的可能。以TESCO為例，其便與廈門的如意集團合作，在廈門開發超過3000畝的自有農場。

5、提升購物體驗

大賣場產業持續快速成長部份是由于其特有的大型格局及豐富的產業供應，從而能夠以現代化的方式和具競爭力的價格，為消費者提供豐富多樣的食品和非食品的一站式購物體驗。因此如何加強消費者的購物體驗，進而提升顧客的忠誠度并區分與其他競爭對手的市場定位便愈形重要。除了加強賣場商品的質量控管及翻新賣場來提供顧客更佳的服務環境外，更可以提供更多的會員差異化服務，如會員獨享優惠或快速結賬等服務，均可以有效提高顧客流量及改善消費者的一站式購物體驗。而這一系列消費者購物體驗的管理，均能有效提升營運商的競爭能力。

[1]中國社會科學院財政與貿易經濟研究所：中國零售業2010年發展與相關問題研究[R].商業藍皮書中國商業發展報告，2011.

[2]高鑫零售有限公司：行業概覽與業務[Z].2011.

[3]中國連鎖經營協會：2010年中國連鎖百強發布[EB/OL].www.ccfa.org.cn.2011-02-04.