試論出版企業激勵性薪酬體系的設計

◎ 李 陽

試論出版企業激勵性薪酬體系的設計

◎ 李 陽

設計能吸引和留住優秀知識型員工并激勵他們不斷開發自己潛能的薪酬系統，是轉企改制后每一個出版企業追求的目標。激勵性薪酬體系的設計必須以公平性、競爭性、激勵性、層次性、動態性和系統性為原則，建立集以能力為導向的績效薪酬、以崗位為基礎的寬帶薪酬以及短期性薪酬(短期激勵)與長期性薪酬(長期激勵)于一體的新薪酬體系，促進出版企業的長遠發展。

出版企業；激勵性；薪酬設計；薪酬體系

薪酬是人力資本使用的成本支出，是出版企業對員工人力資本要素貢獻的回報，是企業員工的工作目標和行為動機產生的源泉。同時，激勵機制是出版企業改革最為關鍵的部分，薪酬體系也是人力資本使用效率的決定性因素。因此，轉企改制后設計合理的薪酬體系，是出版企業人力資本使用的首要任務，也是優化出版企業激勵機制的重要策略和手段。

一、出版企業薪酬的內涵

一般而言，薪酬是勞動者通過提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞，本質上是勞動者與所有者之間的一種公平的交換關系。從具體的分類情況來看，對薪酬概念的界定會因觀察角度的不同而有所區別：一種是廣義的，認為薪酬是一個組織對自己員工為組織所付出勞動的一種回報或答謝，這種回報包括物質的和精神的兩個方面；另一種是狹義的，認為薪酬是指員工通過在一個組織里付出勞動而獲得的物質利益，它僅是物質的回報而已。朱靜雯對書業企業薪酬管理的分析就是從這一狹義層面界定的，她認為薪酬是指“包含企業付給員工的工資、獎金或獎勵、福利等多種形式的報酬”。①

廣義的薪酬包含物質性報酬和精神性報酬。物質性報酬是組織因員工為組織付出勞動或做出貢獻而給予的物質報酬，有工資、獎金、福利等具體形式；精神性報酬是組織因員工為組織付出勞動或做出貢獻而給予的非物質性報酬，有職位晉升、培訓學習等形式。精神性報酬是廣義薪酬的重要組成部分，是激勵員工特別是知識型員工的重要手段。在本文的論述中，我們取廣義的薪酬界定，指員工為出版企業付出勞動而獲得的全部報酬，包括物質形式的和非物質形式的。

二、薪酬體系在出版企業激勵機制中的作用

薪酬作為外部性激勵因素，是一種十分有效的激勵方式，因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是出版企業員工生存和發展的前提，也是出版企業員工產生更高層次需求和追求的基礎；而且金錢財富的多少，也代表了出版企業對員工工作成績與能力的認可，更代表了社會對該員工人力資本的衡量，它還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志。

薪酬不是激勵員工的唯一手段，除了薪酬激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被經營管理者運用的激勵方法。轉型后的出版企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，但只有根據自身特點建立起合理的薪酬體系，才能更好地發揮薪酬的激勵作用。

三、出版企業激勵性薪酬體系設計的基本原則

薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性，穩定人才、吸引人才，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置，從而促成組織目標的達成。出版企業富有激勵性的薪酬體系設計必須考慮公平性、競爭性、激勵性、層次性、動態性和系統性六個關鍵原則。

1.薪酬分配的公平性

從出版企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，如何使這種“薪酬差別”既能鼓勵先進，又能體現公平，被大多數員工所接受，這對薪酬管理來說越來越重要。通過比較，感到不公平者往往要求以補償、報復和合理化的方法來恢復公平。②出版企業的經營管理者為了保證薪酬系統的公平性，應遵循三條原則，分別是：薪酬反映員工的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。

2.薪酬水平的競爭性

要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好。薪酬的競爭性是一個相對的概念。出版企業各自所處的地理環境、經濟環境和文化環境的差別決定了薪酬的競爭性對不同企業有不同的內涵。出版企業一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的優秀人才，另一方面則盡可能地減少人力資本的成本。由于吸引優秀的員工還受出版企業文化、品牌、員工發展機會等因素的影響，所以，筆者認為，所謂有競爭性的出版企業薪酬水平應該是，保證足夠吸引所需的優秀出版人才的最恰當的薪酬水平，改制之初，其水平以處于同行業中等偏上為宜。

3.薪酬整體的激勵性

出版企業在激勵性薪酬模式整體設計上要堅持績效優先、兼顧公平的原則。一方面做到不同部門和同一部門、不同崗位的員工之間保持合理的差距，對有突出貢獻的員工給予特殊薪酬，激勵全體員工產生更加高效工作的動力，使優秀人才脫穎而出；另一方面要結合企業情況并尊重歷史，在保證關鍵及重要人才，即不可替代員工的情況下，也要考慮其他人才的發展。激勵性薪酬整體設計對所有崗位的薪酬都設有一個正常的增長機制，只要員工安心做好本職工作，都能得到一個薪酬不斷增加的機會，這樣可以激勵全體員工努力工作，形成合力，保證出版企業人力資源的整體開發。

4.薪酬體系的層次性

出版企業薪酬系統是一個多層面的體系，包括戰略層、操作層和支持層。戰略層面主要包括薪酬的分配哲學與文化傳統以及企業對戰略目標的支持；操作層面的設計主要指薪酬結構的設計；支持層是指能讓薪酬體系發揮作用的基礎性支持系統。出版企業的薪酬體系就是由這三個相互聯系、相互作用的層面構成的整體。

5.薪酬設計的動態性

任何事物都處在變化發展中，科學的薪酬制度只是相對的，出版企業環境的變化和發展要求對薪酬體系予以相應的調整。薪酬體系的變動一方面能滿足新的戰略發展需要(如通過調整相關薪酬結構和不同薪酬等級的人員規模及比例來保證企業戰略實施)，另一方面能充分體現市場的薪酬水平，從而保持薪酬水平的外部競爭性。從戰術意義上來分析，出版企業薪酬系統的動態性要注意薪酬水平的動態調整須符合員工的經驗曲線規律，還要注意與其他的激勵體系相結合。

6.薪酬方案的系統性

薪酬方案的系統性是激勵性整體薪酬模式的最顯著特征。它要求在薪酬設計時一是要有全面設計思想，即設計時要考慮不同部門崗位員工的薪酬，也要考慮同一部門不同層次員工的薪酬，還要考慮每個員工過去、現在和將來的薪酬發展，形成一個薪酬體系；二是要讓不同部門的薪酬自成體系又相互聯系，考慮不同部門員工的工作性質和特點，設計出各具特色的薪酬體系，同時考慮不同部門的相互聯系性，顧及不同部門薪酬水平的平衡性。

四、激勵性薪酬體系設計的主要思路

構建一種既適合出版企業特點，又與社會主義新出版體制及人才強企戰略相適應的，激勵有效、競爭有序、科學公平、調控合理的新型薪酬體系，是轉企改制后出版企業人力資源管理者需要解決的現實問題。筆者以為，轉企改制后出版企業應建立集以能力為導向的績效薪酬、以崗位為基礎的寬帶薪酬以及短期性薪酬(短期激勵)與長期性薪酬(長期激勵)于一體的新薪酬體系。

1.建立以能力為導向的績效薪酬制度

以能力為導向的績效薪酬制度中的能力是指，能夠影響工作行為和績效的技能、知識、經驗、動機和價值觀。員工能力的高低直接關系到員工工作績效的高低。通過調節績優與績劣員工的收入，對出版企業員工的心理、行為進行調控，以刺激其行為，從而達到發揮其潛力的目的。

基于績效的薪酬突出了薪酬的調節功能，此種薪酬制度設計體現了以“工作”為核心向以“能力”為核心的轉變。員工由此得到的信息是“你的價值決定你能做什么，我們對你的期望越高，你的價值就越大”。

出版企業建立以能力為導向的薪酬制度的好處是顯而易見的，它將員工收入直接與崗位責任、業務能力、工作績效掛鉤，解決了原事業體制下薪酬體系中存在的員工收入基本上由職稱、學歷和資歷決定，反映不出崗位的差別和員工的實際貢獻等問題。

2.設計以崗位為基礎的寬帶薪酬模式

所謂寬帶薪酬模式實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的改進或替代。寬帶型薪酬結構是與出版企業雙效益導向、團隊導向、能力導向、組織扁平化、流程再造等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式，其最大特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以適應新的出版競爭環境和業務發展需要。它具有以下特征：一是管理人員、行政人員、業務人員（編輯和銷售）的薪酬線差距加大，薪酬等級減少。傳統薪酬體系一般都有十個甚至二十幾個薪酬等級，而轉型后的出版企業靈活的薪酬體系設計一般采用五到九個薪酬等級為宜；二是員工的薪酬標準在某一薪酬類別的不同等級中差距比較大，特別是業務人員的薪酬等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工，特別是業務部門員工，都有廣泛的提薪空間；三是職務和薪酬等級主要取決于本人的業務水平，隨著業務水平上升，職位和薪酬也上升，實際上是加大了薪酬中績效目標的含量，鼓勵員工提高自身的業務能力和水平。

與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，雖然在同一個崗位，但在同一個薪酬級別上，由于個人業務能力的提高，或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著的提高。同時，這種新型的設計體系，也能適應員工終身發展的需要，為其提供施展才華的空間和不同的職業發展通道，使員工不再單純地依靠職位的晉升提高收入。以外語教育與研究出版社（以下簡稱外研社）的編輯發展通道為例，過去由于出版社業務的快速發展需要大量的管理人員，同時為了激勵優秀的編輯人才，外研社將很多業務能力突出的編輯放到了管理崗位上。但是對于那些只愿意從事編輯工作而不愿做管理工作的員工來說，這實際上成為他們的一種負擔，而且部分高級編輯雖然精于編輯業務，但是他們的性格和綜合素質并不適合做管理工作。為此，外研社進行了一系列的探索和嘗試，制定了《外研社編輯崗位分級管理辦法》，將所有編輯分為九級，為編輯的發展提供多重跑道，稱之為“編輯發展雙行線”，即通過“全面培養，專業發展”，使每一位編輯找到自己最擅長的工作，對于業務能力強而又不太適合，也不愿意從事管理崗位的編輯評定較高的級別，并給予相當于甚至超過中層管理干部的報酬，從而大大提高了他們的極積性。③

3.引入以長效激勵為手段的延期分配制度

出版業轉企改制以后，競爭更加激烈，風險和機遇并存，風險的廣度和深度均在增加。員工的職業生涯設計和收入心理也隨即發生了變化，其目標包括了兩個重心，即當前收入最大化與未來風險最小化。過去的薪酬體系主要以年度回報為主進行短期激勵，而新薪酬體系應該既要重視短期激勵，也應重視長期激勵。

轉企改制后的出版企業新的薪酬體系設計應包括當期分配和延期分配制度。當期分配是指年內支付的工資、獎金等，旨在補償已經付出的勞動，是短期性薪酬，屬短期激勵；延期分配是指通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃等進行支付，旨在補償風險損失，是根據長期行為結果進行的薪酬償付，屬長期激勵。出版企業人力資本的績效和成果具有滯后性、延期性和流動性，因此，長期性薪酬作為短期性薪酬的補充，對轉型后出版企業優秀人力資本的吸引和保留非常有必要。

將延期分配引進出版企業薪酬體系，既反映了知識經濟時代的特征，也是由出版企業的勞動特點所決定的。根據“馬斯洛需求”定律，人的需求有遞增性、層次性，依次是生存、安全、交往、尊重、自我價值實現需求。出版企業員工的需求大多定位在較高層次上，所以增加延期分配對出版企業員工的激勵作用很大。

出版企業薪酬制度中延期支付制度的主要功能有兩個，一是建立長期激勵機制，即“金手銬”。人力資本產權激勵是出版企業長期激勵的有效形式。一般來說，人力資本產權實現的有效途徑有兩種，即員工持股和期權激勵。員工持股是勞動者勞動力產權實現的有效形式，期權激勵則是經營者人力資本產權化的有效實現形式。在轉企后，逐步使企業的經營管理者、骨干員工（尤其是骨干編輯）享有一定股權期權，并以這種產權份額保證對經營者和骨干員工長久的責權利激勵和制約，使他們著眼未來，消除短期行為，既享有應得的財富又承擔投資的風險，從而使其更加盡職盡責，更多地關注企業的成長和發展，實現企業利益的最大化。④二是建立社會風險分擔機制，即員工福利和保障計劃。出版企業可采用自助式福利，即對員工需求進行全面調查，提出一系列福利項目，如健身、托幼、旅游、醫療保險、學習深造、晉升培訓、出國訪學等，再根據員工貢獻和工作年限等條件給每位員工核定一個可消費的福利額，由員工選擇自己的“福利包”，盡力消除福利的平均主義，還可給核心員工提供高級福利，如單獨辦公室、配專職助理、提供終身工作保障等。

延期支付的福利待遇在當前是一種承諾，員工在獲得了既定受益權以后要承擔履行工作職責的義務和風險，對出版企業來說也不需要即刻發生很高的人工成本。相對于基本薪酬和基于績效的薪酬而言，福利有很強的合理避稅功能，而且好的福利體系能滿足員工的多樣化需求。福利計劃作為一種戰略性的人力資源管理工具，必將在吸引、激勵和保留出版人才方面發揮越來越大的作用。但由于福利具有平均性特點，且福利與績效和能力掛鉤不太緊密，所以在整個薪酬中不宜占太大比例。

注釋：

①朱靜雯.現代書業企業管理學[M].蘇州:蘇州大學出版社，2003:191.

②龔敏.組織行為學[M].上海:上海財經大學出版社，2002:139-140.

③于春遲.夯實管理基礎——外研社蓄勢于出版體制改革[N].中國圖書商報，2006.9.1.

④蔡翔.當前高校出版社深化體制改革的幾個問題[J].大學出版，2009.2.

（作者系湖南師范大學出版社副編審，管理學博士）